员工培训体系

员工培训体系第一局部总那么第一章适用范围为了有组织、有方案地培训山东鲁能积成电子股份〔以下简称公司〕每位员工，根据公司经营战略的根本精神，特制定本规定。本规定适用于公司全体员工，所有员工均应遵守此规定。第二章培训的目标与战略培训的目标是通过培训不断提高员工的知识水平、工作能力和能动性，把因员工知识、能力缺乏和态度不积极而产生的人力本钱的浪费控制在最小限度，使员工到达自我实现的目标。为企业提供合格的管理人员、技术人员、业务人员和作业人员，最终实现全员持证上岗。公司培训战略是全员参与，终生培训。培训方针是自我培训与传授培训相结合、岗位培训与专业培训相结合。第三章培训的原那么和内容公司对员工的培训应该遵循系统性原那么、主动性原那么、三个面向原那么和多样性原那么。系统性原那么：员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程。主动性原那么：强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。三个面向原那么：员工培训要基于公司经营战略的根底，面向企业、面向市场、面向时代。多样性原那么：员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。培训的内容主要是通过各种教导或经验的方式，在知识、技能、态度等方面改良员工的行为，以到达期望的标准。员工知识培训。不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完本钱职工作所必需的根本知识和迎接挑战所需的新知识。员工技能培训。不断实施岗位职责、工艺标准、操作规程的培训，使员工掌握完本钱职工作所必备的技能。员工态度培训。不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，使员工具有自我实现的需求。第四章培训的组织筹划公司人力资源部负责培训活动的统筹、规划、实施和控制。其他各部门相关行政人员负责协助人力资源部进行培训的实施、稽核以及异常情况的追踪，同时也要组织部门内部的培训。第五章受训者的权利与义务在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加学历教育或者公司内部举办的各类培训。经批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。在培训活动对其工作不产生重大影响范围内，被指定的员工有义务参加培训，并坚持到结束，到达培训要求的效果。培训活动结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常业务中。非脱产培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭培训部门的有效证明，经所在部门和人力资源部批准后，可做公假处理。参加各类学历培训结束后，受训人员必须继续在公司至少效劳3年。如因故确实要离开，须按培训结束后每效劳一年递减33%的原那么，对公司支付的培训费用进行赔偿。员工脱产培训期间，不能解除或终止劳动合同，如合同在培训期间到期，那么须续签一定年限的劳动合同，其生效期为前一份合同期满之日，而且要保证培训结束后至少有3年的合同期。该要求对已到法定退休年龄者例外。参加时间在一年以上、培训费用支出在5000元以上的各类培训时，员工须与公司签订培训合同。第六章培训形式公司的培训形式包括公司内部培训、外派培训和员工自我培训。内部培训又分为员工职前教育和岗位技能培训。职前教育：凡公司新入职人员均应参加职前教育，使新入职人员了解公司的企业文化、经营理念、公司开展历程、产品概要、管理标准等方面内容。职前教育由人力资源部负责统一组织、实施、评估。详见《职前教育管理方法》。岗位技能培训：根据公司的开展及各部门工作的需求，按专业分工不同对员工进行岗位技能培训。岗位技能培训由人力资源部协同各其他部门共同进行规划与执行，由各部门提出年度岗位技能培训方案，报人力资源部，再将其汇总呈报上级负责人核准后由人力资源部根据需求统筹安排实施。具体内容见《岗位技能培训管理方法》。转岗培训：根据工作需要，公司原有从业人员调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的岗位技能培训。转岗培训可视为员工职前教育和岗位技能培训的结合。部门内部培训：部门内部培训由各部门根据实际工作中需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培训。部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部汇报培训情况。各部门进行部门内部培训期间，在不影响工作的前提下，尽量不安排参与培训的员工加班或出差。外派培训：运作地点在公司以外，包括国内外短期培训，高级经理人海外考察，另外还包括MBA课程进修培训、博硕士企业经理人培训等各种学历培训，详见《外派培训管理方法》。个人出资培训：由员工个人参加的各类业余教育培训，均属个人出资培训。公司鼓励员工在不影响本职工作的前提下，参加各种业余教育培训活动。员工在接受业余培训期间，各级管理人员可在不影响工作的前提下，尽量不安排加班和出差等工作。员工因考试需占用工作时间，持准考证，经部门负责人批准办理请假手续。第七章培训需求分析与方案制定公司人力资源部每年10月份发放员工培训需求调查表，员工根据自身的培训需求提出申请，上报给部门负责人。部门负责人根据本部门的实际情况制定本部门的培训方案，上报人力资源部。公司人力资源部根据各部门上报情况结合当年培训评估确定的相应的培训需求进行公司下一年度培训需求分析，作为制定培训方案的根底。人力资源部依培训需求分析并结合公司下一年度的方针目标制定出下一年度培训方针及策略，并且制定具体实施方案，然后呈报负责人力资源的副总经理/总经理审核。年度培训方案以公司文件的形式下发到各部门。人力资源部应在年初下发公司内部培训课程表。方案外培训，如部门内部小规模培训应由相关部门填写临时培训方案上报人力资源部备案。外派培训应该由个人填写外派培训申请表，经部门领导和公司领导审核批准后交至人力资源部备案。个人出资培训应该由个人填写个人出资培训方案，上报人力资源部备案。第八章培训的实施和反应人力资源部负责培训的实施过程。培训实施过程原那么上依据人力资源部制定的年度培训方案进行，如果需要调整，调整人/部门应该向人力资源部提出申请，上报负责人力资源的副总经理/总经理审批。培训前应该确定培训的教师、场地、器材，安排相关人员的食宿、交通并申请培训所需各项费用。培训期间人力资源部监督学员在员工培训签到表签到，并在课程结束时检查学员签到情况，以此为依据对学员进行考核。采用计算机或其他手段对授课过程进行记录，保存培训的过程资料，如电子文档、录音、录像等。培训结束后以此为依据制作员工培训记录。第九章培训的评估每项培训都要在培训结束后开展评估工作，以判断培训是否取得预期培训效果。培训效果应该在实际工作中进行检验。培训评估要遵循方向性、相符性、实用性、连续性、客观性、可靠性等原那么。培训评估要从效果、效率和需求三个方面来进行。效果是指培训工作对培训目标的实现程度，培训的效率是判断培训工作给公司带来的全部效益是不是与公司为培训工作支付的费用相匹配，培训需求评估那么决定受训人员是否需要重新接受培训。评估的形式包括考卷式评估、实际表演式评估、实际工作验证评估等多种方式。培训过程中所有记录由人力资源部统一收集、整理、存档。第十章培训的费用公司的培训投入一定要做到专款专用。每年须投入固定比例的培训经费。此经费可以根据公司效益适当增加，但是不得随意克扣、挪用。受训员工的工资：工资待遇按在岗人员的工资标准发放级别工资、奖金和附加工资。其中，根本工资按100%发放；奖金中绩效工资按培训时间长短按下表发放。培训成绩不合格者扣发培训期间应发的全部奖金。培训时间绩效工资数额15天以内绩效工资×90%16—30天绩效工资×80%31—365天绩效工资×60%学历教育人员经公司同意批准，且保存公司人事档案关系者，学习期间工资停发，改发生活费硕士研究生每月800元；博士研究生每月1000元。聘请教师的费用：外聘讲师按合同执行，内部教师工资按下表发放：〔单位：元/小时〕时间职称工作时间业余时间高级以上20副高15中级10参与培训的人员发生的交通费、食宿费，公司按照必须发生的最低标准来报销。第十一章附那么第三十七条本规定由人力资源部负责解释。第三十八条本规定的修改由人力资源部负责，并报总经理批准后执行。第三十九条本规定自公布之日起实施。第二局部职前教育管理方法第一章适用范围本方法适用于山东鲁能积成电子股份〔以下简称公司〕全体新员工。第二章目的与内容每位新员工均须参加公司举办的新员工培训，接受公司系统化的通识训练和部门根本技能训练，从而对公司运作有整体的观感，适应公司文化和人际关系，了解本部门职责，工作程序及工作方法，尽快适应工作环境以提高工作绩效。培训的主要内容包括新员工通识训练、部门内工作引导和部门间交叉引导。第三章考前须知员工职前教育是该名员工的部门负责人及公司人力资源部的共同责任，最迟不应超过报到后一个月内执行。凡公司正式报到的员工在试用期内未参加新员工职前教育，不得转为正式员工。参加职前教育的员工在培训期间如遇临时状况需请假者，请按《员工培训出勤管理规定》执行。并在试用期内补修请假之课程，否那么，不得转为正式员工。未参加新员工职前教育的员工，不得参加进阶的其他训练〔如岗位技能培训〕。人力资源部应为每一位经过培训的员工开具培训证明，如在新员工工作中出现培训范围以内的失误，责任由员工承当。第四章通识训练通识训练是指员工工作所需的共通的认识、观念方面的训练，如公司规章制度、开展战略、公司文化、公司理念、根本政策、组织结构等，使员工掌握企业的共同语言和行为标准。公司新员工通识训练由人力资源部及各部门行政人员共同组织，人力资源部负责实施。人力资源部应给每个已正式报到的新员工发放员工手册。培训内容：公司企业文化；公司组织与历史沿革；公司产品简介；管理标准；根本礼仪；品质意识等。新员工通识训练不少于10课时。完成通识训练应进行测验，测验不合格者那么于一个月内施以补充强化教育。第五章部门内工作引导部门内工作引导应该在新员工接受通识训练以后立即开始进行，其责任人为部门负责人和部门行政人员。部门领导代表整个部门对新员工表示欢送及介绍新员工认识部门其他人员，不少于2课时。部门内的组织架构、部门职责、公司管理标准及福利待遇介绍，不少于2课时。根本专业知识技能培训，依工作岗位对员工的要求程度而定，不少于6课时。工作程序与方法讲授，依部门工作的复杂程度而定，不少于6课时。介绍关键工作指标，不少于2课时。第六章部门间交叉引导部门间交叉训练是公司所有部门负责人的共同责任。新员工任XX以上职位，依所担任的工作性质及职责，应到各相关部门接受交叉培训课程，每一职能交叉训练课程至少三十分钟。部门交叉引导主要包括：该部门人员介绍；部门主要职能；本部门与该部门联系事项；未来部门之间工作配合要求等。部门交叉训练须于新员工报到一个月内完成，交叉训练完成后，新员工应向人力资源部提交一份交叉培训报告。第七章职前教育的评估通识训练后由人力资源部对新员工进行测验和座谈，不合格者应参加补强训练。部门内工作引导后应该由部门负责人对新员工进行测验，不合格者需有针对性的重修，一个月内如果不能完成培训，那么该员工不予转正。部门间交叉引导后新员工需要提交一份交叉培训报告，发现缺乏应该重新引导。评估完毕后人力资源部为每位受训员工开具培训证明。新员工培训后人力资源部应将培训记录归档。第八章职前教育流程其他部门员工所在部门人力资源部其他部门员工所在部门人力资源部新员工报到新员工报到建立人事档案建立人事档案发放员工手册发放员工手册通识训练通识训练合格合格部门内工作引导考核部门内工作引导考核是否需要交叉引导不合格是否需要交叉引导不合格否合格考核补强训练否合格考核补强训练是不合格是不合格部门交叉引导重新引导部门交叉引导重新引导考核合格考核合格不合格不合格重新引导重新引导开具培训证明培训记录归档开具培训证明培训记录归档第三局部岗位技能培训管理方法第一章适用范围山东鲁能积成电子股份〔以下简称公司〕参加过职前教育的员工。第二章目的与内容合理利用人力资源，有效开发人员潜在能力，使每位员工都最大程度地掌握应有的专业知识，也使公司的每个岗位上都有最适合该工作的员工，做到人尽其才。岗位技能培训主要包括决策人员培训、组织人员培训和实施人员培训。第三章决策人员的培训决策人员是指对公司战略决策有重要影响的人员，包括高层管理人员，即：总经理/总监、副总经理；同时包括高层技术人员，即：高级工程师、资深高级工程师；另外还包括高级业务人员，即：高级业务员、资深业务员。培训目的：通过培训使决策人员掌握经营环境的变化、行业开展趋势以及进行决策的程序和方法，提高思维能力、决策能力、领导能力，以确保决策人正确地履行职责。培训内容：对高层管理人员培训重点是市场经济所要求的系统管理理论和技能，如管理学、组织行为学、市场营销、企业经营战略、企业经营过程控制、领导科学与艺术等；对高层技术人员的培训重点是让他们了解技术开展的趋势、了解适合于公司开展的技术方向。培训方式：工商管理硕士学位班：是培养企业家队伍的最高层次培训，有方案地安排总经理、副总经理参加MBA学习，既可全脱产，也可半脱产学习。脱产培训班：高层管理人员参加高等院校为企业高层管理人员举办的培训班，如总裁高级研修班等。出国考察：方案、有选择地组织高层管理人员、高层技术人员出国考察。出国考察要加强考察的研究性和目的性，如到MICROSOFT、ORACLE、LUCENT等国际著名IT企业总部，考察其在软件方面、系统集成方面的管理技能、方式、经验，了解这些领先的IT企业技术研究方向，回国后认真总结，加以借鉴，在公司技术创新中加以运用。第四章执行人员的培训执行人员是指基层各级部门负责人。他们是企业经营方案、技术创新决策实施的组织者，承当着具体指挥、调配人力物力，使决策得到落实和执行的职责。培训目的：使其掌握市场经济条件下的管理方法，具备多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作绩效；为企业决策层培养接班人。培训内容：管理根本知识与技能：管理学、组织行为学、人力资源开发与管理、市场学、领导科学与艺术等。业务知识与技能：所管理的业务领域如开发、销售、技术等领域的知识与技能。工作改良：工作分配、工作方法的改良、工作标准确实定。对下级的训练：训练的方法、对下级的培养、管理能力和知识技能的提高。领导艺术：了解下级的方法、人事问题处理、积极性的调动。培训方式在职开发：放手让执行人员工作，在实践中积累经验，增长才干，独立地培养自己的领导能力。短期专题培训班：把执行人员集中数天至一个月，以不脱产、半脱产形式为主，每次设一、两个专题，学三、四门课程。内部研讨：企业内部组织管理研讨活动，鼓励中、基层管理人员从实际出发，应用现代管理知识，一同研讨公司的经营管理问题。轮流任职方案：使主要的和有培养前途的执行人员在企业的各管理岗位轮流任职。通过轮流任职，执行人员将逐渐学会按照管理的原那么而不是按某一职务方面的技术要求来思考问题。脱产培训：选拔有培养前途的或是素质较高的执行人员，送到高等院校进行管理培训，也可以送到工商管理硕士班学习。第五章实施人员的培训实施人员指按照公司的战略要求，实现公司的战略目标的中、基层人员，具体包括技术人员、业务人员和职能人员。第一节技术人员的培训培训目的：提高技术人员的技术水平，掌握本专业的新知识和新技术。培训内容：本工作岗位所必须了解的理论知识、专业知识和实践知识；为掌握企业已选定的新的技术开展方向决定采用的新技术所需的知识和技能；为掌握已决定进行的攻关课题、研发工程所需的知识和技能。培训方式：专题培训：当公司制定新的技术开展规划，或引进一项新技术，都必须举办短期培训班，对有关人员进行专题培训，以保证新技术的顺利运用、新工作正常运行。脱产进修：由公司选择员工脱产去高等院校、科研机构去进修，以培养企业紧缺的专业技术人员或为企业未来培养高层次专业技术人才。出国进修和考察：主要面向技术研究人员。公司可以有选择地派出那些知识根底好、技术水平高、英语流利、对企业忠诚度高的技术人员到国外进修、考察，学习国外先进的技术和经验，为公司所用。第二节业务人员的培训业务人员包括销售人员和营销人员等。培训目的：提高业务人员的业务水平，培养通晓营销战略、营销技能的营销人员和精通产品知识与销售技巧的销售人员。培训内容：本工作岗位所必须了解的先进的理论知识和实践知识；营销管理技能；调研技能；销售技能等。培训方式：专题培训：举办短期培训班，对有关人员进行专题培训，为企业开拓新的市场或开展新的业务做准备。脱产进修：由公司选择员工脱产去高等院校、科研机构去进修或者在企业内部长时间集中培训，以培养企业紧缺的销售、营销人员或为企业未来培养高层次营销管理人才。模拟销售训练：让销售人员把教师作为客户进行模拟销售训练，这样可以弥补新进的销售人员实战经验缺乏的缺陷。第三节职能人员的培训职能人员包括财务人员、行政人员、总务后勤人员、人力资源职能人员等。培训目的：提高职能人员的专业水平，培养职能人员的效劳意识。培训内容：本职岗位所必须具备的专业技能，如会计技能、审计技能、文秘技能等。培训方式：专题培训：定期举办针对职能部门的专业知识和技能培训，以适应公司日常工作的需要。参加各种资格认证考试：用于建设公司高素质、高质量的职能人才队伍。参加MBA培训班，培养全面型职能人员，为管理岗位提供人才积累。第四局部外派培训管理方法第一章适用范围本方法适用于山东鲁能积成电子股份〔以下简称公司〕全体员工。第二章目的通过外派培训，使公司人员能观摩学习业界先进技术、专业技术技能。鼓励员工自我学习，建立学习型组织，提升公司人力素质。挽留优秀人才，厚植企业开展根基。培育人才，使现有人员满足公司的需求。第三章组织筹划外派培训方案：公司人力资源部及各部门应于新年度开始前提出并经核准。外派培训中的国内培训局部，由人力资源部及各部门自行规划，其执行之核准权限以同一年度同类培训方案的总费用为根底，同一年度同一类培训方案的各类费用合并计算。具体规定如下表〔注：同一培训受训含不同层级人员，核决权限采取就高原那么。〕外派培训中的国外培训局部必须经总经理核准。权限一般员工直接主管部长人力资源部长人事副总/总经理xx元以内立审决立审决立决xx-xx元立审审决立审决立决xx元以上立审审审决立审审决立审决第四章培训内容外派培训的形式可为全脱产、半脱产及全业余。外派培训的内容包括政府法令规定，由政府单位主办及核定之技职资格检定课程；具特殊性的专业知识或技能课程；海外交流考察；国内外MBA进修培训，国内外博、硕士企业经理人进修培训等。第五章外派培训人员的资格参加外派培训人员的个人人事关系应在本公司。应在本公司效劳三年以上，年度考绩优秀，无大的过失者。参加外派培训人员应为有长期效劳于本公司之意愿者。第六章外派培训处理程序外派培训应依据年度训练规划执行。外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。凡参加外派进修培训人员均应填写外派培训申请表，由公司人力资源部进行资格审查及依核决权限核准，并签定员工培训协议书。外派培训人员与公司签订培训合同后，其人事关系归人力资源部管理，工资待遇按合同执行。外派培训结束后，外派培训人员应于返公司七日内将外派培训期间所填写的学习日志交公司人力资源部。外派培训人员的费用报销须在返公司七日内汇总填写明细，由人力资源部审核登记后办理报销手续。第七章出勤和工资外派培训期间视为正常上班，但不付加班费。进修人员假设申请半脱产、全脱产进修，期间的薪金发放标准依公司相关薪金制度执行。第五局部员工培训出勤管理规定第一章适用范