房地产企业计划管理培训报告

房地产企业方案管理培训报告呙裴2007年7月受控文件2目录企业目标管理企业方案管理案例：某公司三级方案管理体系3目标管理介绍大纲目标和目标管理的概述好目标的SMART特征如何进行目标管理制定目标的本卷须知4AB邱吉尔街米兰德街教堂街大卫街目标是个体或组织的期望产出提供管理决策的方向构成衡量标准方案规定了怎么实现目标描述了资源分配、进度以及其他实现目标的必要行动目标和方案是方案管理中的两个根本元素：目标是企业的方向，方案是目标的落实途径多尔街AB邱吉尔街米兰德街教堂街大卫街多尔街5目标管理的定义和含义1.定义2.三层含义使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。〔1〕共同商定目标。〔参与〕〔2〕目标分解。(目标体系)〔3〕自我控制。(授权管理和自我评价)6要素内容房地产企业的目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高利润、保持可持续发展2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额150，000万元利润40，000万元储备土地1000亩计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、A项目第一期实现销售；2、B项目第三期实现销售；3、通过拍买或合作取得土地；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表6月8月5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入145000万元利润：350，00万元土地：合作取得土地储备1100亩目标管理五要素7目标管理对企业的意义类别指标分项指标/指标说明评价标准重要程度考核季度1234财务类累计损益计划执行情况全年实现420万元赢利得分＝5分×实际盈利值/（指标值×1.2)五星●●●●各期平均边际贡献率一期11.07%、二期23.22%、知园（9-13栋）28.15%、A地块21.87%得分＝5分×实际边际贡献率/（贡献率指标值×1.2)五星●●●●销售利润率实现情况实现平均销售毛利率（不含土地增值）达到21.6%得分＝5分×实际销售毛利率/（毛利率指标值×1.2)五星●●●●项目开发成本和费用的执行情况完成甲供甲分包抵房金额占总金额的16%得分＝5分×抵房金额/（总金额×0.16×1.2)三星●●●●采购目标成本，不大于目标成本得分＝5分×目标成本/（发生成本×1.2)五星●●●●苗木合同决算减审额达标，减审额达到12%得分＝5分×减省额/（合同总金额×1.2×0.12)五星●●●●合同应付款延后1年支付，占总金额的22%得分＝5分×延后款/（应付款总额×1.2×0.22)五星●●●●部门行政费用预算执行情况部门行政费用控制，小于目标值得分＝5分×费用预算/（实际发生费用×1.2)三星●●●●……XX公司的XX部门绩效责任书1.借助目标说明公司的期望及要求部门经理签字：部门分管领导签字：总经理签字：日期：4.通过目标分解使各级人员负起责任，使上下级建立绩效伙伴关系，促使各层级朝着企业整体目标前进2.目标为企业考核提供依据3.有效的目标管理是自我管理的根底5.目标管理有助于企业保持长期和短期利益之间的平衡8目标管理的四个特征注重系统方法长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。目标→行动→结果→新的目标。强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成目标责任的根底。强调团队合作任何目标的实现均需依靠团队合作。小目标需服从大目标。强调结果考核是基于目标完成结果的，而不是“活动〞本身。要不断将目标对准结果，通过及时检查反响来到达这一点。9目标管理介绍大纲目标和目标管理的概述好目标的SMART特征如何进行目标管理制定目标的本卷须知10好的目标应该符合SMART特征Specific明确具体的Measurable可衡量的Aaccepted应被管理人员和员工双方接受，现实可行的Relevant和成果相关的〔即设定的目标应该是与企业的需要和员工的开展相关的〕Time-related有时间限制的11下面的目标SMART吗？2007年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力2007年客户满意度必须提高到90％2007年公司销售费用不得超过20万元我必须在半年内减肥20斤12检查R–是否面向成果的是为了什么产品？给你/客户/公司增加了什么价值如果这一目标完成了，将带来什么成果例：“提升设计水平〞这一目标的真正价值是“缩短设计时间、减少施工图错误，因而减少人/物本钱〞检查S–是否具体的是为什么工程/任务完成目标的工作流程注重细节–何时何地何事例：“提升设计水平〞这一目标的具体化是“要提升‘设计审图’的水平……〞通过SMART检查目标是否适宜13检查M–是否可量化的一些具体指标，以证实你到达这些指标就是到达目标了，如：比例/百分比累积数，如：“在3个月中把报告超限期数从7个减至3个〞本钱，如：“在6个月中把人员本钱从￥16/小时减至￥12/小时〞具体有时限的一系列工作安排–永远不要用“尽快〞，而应拿日历说话有些目标看上去很难量化，试一试问下面的问题来解决：例如，为“改善沟通技巧〞这一目标问5W和1H:What如果这一目标达到了，什么应该发生？例：“我和张将减少争执”Where发生在何处？例：“在每周项目例会上”Who谁将牵扯进去？例：“我和张”When在什么时候？例：“在每次交稿限期前的审阅时”Why为什么要有这个目标？例：“这类争执使团队会议混乱，造成交稿延迟”How（量化了）如何可知目标达到了？例：“我和张在周例会时能有效沟通，而不是将争执升级到工程经理处去裁断。改善了沟通的直接结果是–至少90%的项目文件审阅交稿可以按时完成，使项目可以按期进行”14检查A–是否可实现的通过和上下级沟通，你需要明白是否在你的控制范围/你可以影响吗/你有没有授权使用了你的什么能力有何困难点有何资源/支持以解决检查T–是否有时限的目标应有完成期限/阶段性关注点，如：最后限期预计目标结束日阶段性重大日期周期设定具体步骤先后顺序15设定目标实例假设有一天，张总〔或你部门的头〕让你到外地出差。当然你不是为了出差而出差，那么当你接到这份“差事〞的时候，该如何设定你的目标呢？〔1〕明确出差的目的，以及本目的是和公司的需要相关的——具体、面向成果〔2〕费用的预算目标——可衡量〔3〕就出差的事情和领导沟通确认，明确交代的事情在能力范围之内经过努力是可以实现——双方沟通〔4〕时间目标——有时间限制的16目标管理介绍大纲目标和目标管理的概述好目标的SMART特征如何进行目标管理制定目标的本卷须知17企业目标管理七步骤制定组织的全局目标分解目标部门管理者和部门各成员共同设定彼此的具体目标在各级管理者和员工之间就如何实现目标的具体行动方案达成协议实施行动方案定期检查实现目标的进展情况，并提供反响目标的成功实现得到基于绩效奖励的强化18目标的来源公司战略规划顾客意见—越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场/同行/竞争对手19公司的年度目标来源于公司的战略规划-某公司未来十年战略目标-A向C过渡方案-净资产0102030405060708020022003200420052006200720082009201020112012年份亿元本地开发外地开发物业持有总计战略准备期战略突破期战略发展期20在战略规划根底上制定公司全局的年度经营目标公司年度经营目标概述年度经营目标概述：财务类指标：利润：万元ROC……客户类指标：

客户满意度品牌价值……内部流程类指标：

建立成本管理体系……学习与成长指标：……年度重要的经营节点计划概述：A项目XX月XX日开盘B项目C项目………………重要的管理计划概述：推行绩效考核计划优化业务流程成本管理系统信息化建设………………年度经营目标应该来源于战略目标的分解21制定目标的工具——剥洋葱法方法大意：实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方法那么是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法〞，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。设定目标实现目标大目标小目标更小目标即时目标22剥洋葱图战略目标年度目标月度目标日/周目标23公司的整体目标需要进行分解树干代表大目标每一根树枝代表小目标叶子代表即时的目标，即现在要去做的每一件事。分解方式一般有四种：1.按部门分解2.按工程分解3.按产品分解4.按时间分解24

价值实现的关键环节关键驱动因素指标集团XX房地产公司研发策划中心项目营运中心总经理财务部研发部设计部工程部行政人事部营销服务部项目部提高净资产回报率，增加股东价值净资产回报率ü业绩增长增加利润税前利润üüüüüüüüü有效管理经营现金流净现金流流入üüüü净现金流流出üüüü提高销售收入提高销售收入销售收入üüüüüü扩大开发规模开工量üüü提高完工量完工量üüü项目进度计划达成率üüüüüü产品定位准确、适销、利高产品毛利率üüü研发计划完成率üüü优质的客户服务客户满意度üüüüü客户投诉次数üüüü控制开发成本严格控制项目开发成本目标成本控制率üüüü严格控制费用控制销售费用费用预算控制率üüüüüüü控制管理费用举例:将年度目标横向分解到各部门25举例：目标按工程〔分子公司〕、产品、区域等分解公司项目销售收入利润土地储备关键节点进度其他指标目标（万元）目标XX公司ABCYY公司公司合并26场景一:Z房地产公司分管领导考虑如何给部门负责人定目标公司年度工作重点中，本钱控制中心负责推行新的本钱管理体系本钱控制中心今年的部门目标是：夯实〞本钱管理〞平台，严格控制工程本钱……本钱控制中心的绩效指标库：…………本钱控制中心完成这些任务有哪些有利条件？又存在哪些困难？指标的目标值如何设定？如何区分各档的评分等级？……27推进新的本钱管理体系是本钱中心今年的工作重点，根据公司要求，必须在4月底前完成本钱责任机制的建立、并在X工程中推行，6月底前将原有Y工程的未审完签证全部审核完毕……实际困难：Y工程大量遗留问题，目前人手不够，希望能增加一名编制，调入适宜人选，大量数据手工处理，希望引入IT系统……客观条件：6月份能否引进IT系统还不确定，所以，该项工作的时间要求应考虑这个因素……场景二:分管领导与分管部门负责人进行沟通，定工作目标28步骤一：充分解释和介绍公司的目标和本部门的目标要点一：在制定部门目标时也要让下属参加，让他们已开始就对部门目标有所了解；要点二：让下属了解你对他们的期望是什么步骤二：下属自我设定工作目标要点一：要依据部门目标进行分解，不能够偏离要点二：在确定目标的同时，要让下属自己提出相应的工作标准要点三：从主目标下分解出次目标，不要只停留在一两个主目标上要点四：给下属一些格式或样本步骤三：在下属设定好目标后，要与下属就设定的目标进行对话步骤四：形成正式的书面的目标。目标需要在部门内部进一步分解，以落实到具体岗位29推进新的本钱管理体系是本钱中心今年的工作重点，根据公司要求，必须在4月底前完成本钱责任机制的建立、并在X工程中推行，因此，有关制度的起草由你来负责，必须在4月8号前完成初稿，并经部门内部审核，争取在4月11日上会……我手上还有上各月Y工程的签证单10多份没审完，能不能……场景三:部门负责人与员工进行目标分解30在分管领导和部门负责人沟通的根底上，制定部门方案目标项目主要内容管理计划时间责任部门（主责/辅责）管理目标建立和完善成本管理：4月底完成制度体系的建设，8月底前在三个项目中试运行，9月1日起在所有项目中运行梳理成本管理流程、建立各责任部门的成本控制点2月15企管部/成本控制中心编制全成本清单，建立成本目标标准3月15成本控制中心分解成本控制责任，建立成本考核机制3月30成本控制中心/企管部成本管理体系的讨论确认4月10成本控制中心/企管部选择试点项目并做好试点准备4月30成本控制中心/企管部/试点项目试运行5-8成本控制中心/企管部推行计划8月15-30成本控制中心/企管部实施跟踪9-12企管部……31在部门负责人和部门员工沟通的根底上，制定员工工作方案目标项目主要内容管理计划时间责任岗位成本管理体系建设建立和完善成本管理：4月底完成制度体系的建设配合企管部梳理成本管理流程、建立各责任部门的成本控制点2月15成本控制中心XX预算工程师组织编制全成本清单，建立成本目标标准3月15成本控制中心副经理组织分解成本控制责任，与企管部共同建立成本考核机制3月30成本控制中心XX预算工程师起草成本管理制度4月8成本控制中心XX预算工程师组织部门内的成本管理体系的讨论确认4月10成本控制中心副经理32绩效实施进程中需要全程动态地监控绩效过程是否与制定的绩效方向和进度是否出现偏差考核双方基于年度绩效目标定期定期检讨阶段性工作方案和阶段实绩有无偏差分析偏差原因、及时制定改善举措作出阶段性绩效小结〔对用行为标准考核的岗位进行阶段性绩效表现打分〕，作为最终考核的依据积累绩效过程监控需要遵循的原那么绩效过程监控的方法绩效目标制定绩效考核阶段回顾1阶段回顾2阶段回顾n全程绩效监控绩效实施进程阶段性工作计划在目标的实施过程中，同时要对目标进展进行跟踪检查，这也是对绩效过程监控的过程33目标的成功实现需要绩效奖励加以强化战略规划/年度经营目标能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得……入职培训专业能力培训管理技能培训……绩效考核体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划发展/福利待遇系统晋升收入福利职位A职位B职位C……基本工资浮动工资特别奖励股权旅游、休假表彰……自已申报岗位调查/技能分析能力开发方案业绩能力/素质自我开展愿望上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利34目标管理介绍大纲目标和目标管理的概述好目标的SMART特征如何进行目标管理制定目标的本卷须知35目标制定七步法第一步：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第二步：制订符合SMART原那么的目标第三步：检验目标是否与上司的目标一致第四步：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第五步：列出实现目标所需要的技能和授权第六步：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第七步：确定目标完成的日期

36制定目标时，互动式的对话沟通非常重要制定目标时上下级对话的6个要点：要点一：充分了解双方的期望要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标太高太低问题要点三：寻求解决的途径和方法要点四：寻求共同点要点五：以肯定的态度去讨论目标要点六：寻求自身的改进之道37在与下属共同制定目标时，要向下属说明以下几点解释目标带来的好处鼓励下属自己设定自己的工作目标循序渐进设立目标的程序把目标与绩效标准统一起来说明你所能够提供的支持某营销部的工作目标：进行五类顾客家庭的细分调查和特征归纳报告，完成2~3类营销模式的研究,在五月份完成2次经公司评审达优良的报告绩效标准：以评审优良为前提，2次通过5分，3次通过4.5分，4次通过4分，5次通过3分，6次通过2分。

“如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现〞——EliGoldratt38目录企业目标管理企业方案管理案例：某公司三级方案管理体系39方案管理介绍大纲方案的含义如何制定方案如何跟踪方案40方案是实现企业目标的路线图AB邱吉尔街米兰德街教堂街大卫街方案规定了怎么实现目标描述了资源分配、进度以及其他实现目标的必要行动多尔街“无视方案在企业开展战略中的重要作用是一个致命的错误。没有路线图很容易偏离正确路线，浪费时间和金钱；没有方案就没有依据衡量我们的进步，不能确定我们是否正在接近长期目标；没有灯塔指引方向，人们常常会只见树木不见森林，紧要的关头做出错误的判断。〞——劳伦斯·托勒?企业成长策略?41方案包含的根本内容前进的方向〔目标〕行动：需要做什么才能够到达要去的方向时间约束人员责任方案的阶段性反响〔在方案评估表上表达〕预算资源配置绩效评价标准42好方案的特征定出日期以便定期检查方案的进展情况。方案应该完整，一环扣一环，以防止行动之中造成脱节；具有弹性，使这个方案能够适应新的情况或者能够充分利用新出现的各种时机；事先同方案的合作者进行充分的沟通；界定行动，使成员能明白哪些活动是希望他/她做到的，哪些是一定要做到的；附有衡量该方案成功的标准〔在绩效考核的指标中表达〕；列出优先顺序，使行动成员都能了解什么事情是最重要的；43方案管理介绍大纲方案的含义如何制定方案如何跟踪方案44公司目标确定后，应分解为可操作的方案—例：经营方案总体目标按专业〔部门〕、事项、时间多个维度细分，转变成可操作的方案45管理目标转变为实施策略目标项目主要内容成果或完成标准备注管理目标建立和完善成本管理4月底完成制度体系的建设，8月底前在三个项目中试运行，9月1日起在所有项目中运行为2007年成本体系信息化做准备推行现代绩效管理体系3月前完成宣导，4月底完成二级公司中层经理以上指标的设计和确认，7月1日二级公司中层经理正式实施；年底前所有员工实施。品牌建设…………管理目标转化为方案，需要明确分阶段的需要完成的关键事项，这样的管理目标落实性才高46制定年度方案的关键是必须考虑资源的匹配，尤其是资金的保证案例：工程开发和资金需求匹配方案表47在明确资金需求的根底上，制定适宜的融资方案是年度方案的重点考虑局部策略责任部门工作项目融资策略财务部/合同部/材设部1.1采用XX项目１栋进行信托融资，2007年４月前解决资金XXXX万1.22007年元月向XX筹借一年期借款XXXX万1.32007年３月通过XX公司承建B地块主体工程筹资3年期借款XXXX万元1.42007年9月，XX城建投入联合开发资金XXXX万元1.5坚持以保证金方式推行带资（或垫资）承建，尤其是总包工程应以承包总金额的30%作为保正金为条件进行发包,适度推迟工程款支付时间。1.6继续推行甲分包工程、材料设备采购尽可能采用合同总金额30%的以房抵款。1.7以公司为主体（或以公司委托的其他融资人为主体）进行融资的新路，力争2007年融资XXXX万元，。1.8继续探索信托（或银行）融资主体，利用现有和新增的学生公寓、商业物业酒店等固定资产为信托财产（或银行抵押物），开拓信托融资（或银行信贷的新方法起活存量资产，打通输血渠道。1.9拓宽各种基金的联系渠道，走出现有联建合作模式下利用社会基金的新路。集团制定多种融资方案，积极尝试各种融资手段，是弥补资金缺口，保证工程顺利进行的关键XX公司2007年融资方案48在经营方案、管理方案和资金方案等根底上制定的财务资金预算，通过预算控制和保证工作方案顺利执行49经营方案和实施策略分解到各部门，形成各部门的年度方案，部门年度方案按时间细分，落实到每个月、周，按岗位细分，保证每项方案都有人员落实执行目标项目主要内容管理计划时间责任部门（主责/辅责）管理目标建立和完善成本管理：4月底完成制度体系的建设，8月底前在三个项目中试运行，9月1日起在所有项目中运行梳理成本管理流程、建立各责任部门的成本控制点2月15企管部/成本控制中心编制全成本清单，建立成本目标标准3月15成本控制中心分解成本控制责任，建立成本考核机制3月30成本控制中心/企管部成本管理体系的讨论确认4月10成本控制中心/企管部选择试点项目并做好试点准备4月30成本控制中心/企管部/试点项目试运行5-8成本控制中心/企管部推行计划8月15-30成本控制中心/企管部实施跟踪9-12企管部……某公司本钱管理体系建设的工作方案表50制定部门月度方案的关键是明确列出和其他部门互相配合事项，在事前通过统筹安排，增加工作的协同性方案过程不仅仅只涉及某个员工自身工作的进展情况，同时，还要考虑其他成员的工作情况，大家一起出主意、想方法，彼此相互配合，共同享有相关资源和信息，以实现整个部门、公司的目标。而只突出自身的工作方案，可能阻碍其他成员的工作进展，无法实现整体的工作目标。51工程风险管理方案也是房地产企业制定方案的必须考虑局部序号风险内容可能后果风险系数预防/应对方案因山地建筑及地质复杂，图纸质量不高及不完善影响工程质量及客户的使用提前抓紧全面的图纸审核一期图纸推后40天，销售时间不变，工程较紧。赶工造成的质量问题合理安排，全力以赴确保工期及质量。因设计问题出现设计与施工配合问题延长工期加大沟通，较快解决现场设计问题，提高设计服务质量外立面及室内装修材料选样慢影响采购质量和施工工期调整采购计划，加快材料定板招投标方面风险较大。项目公开招标，只要有资格的施工单位都可以参加投标要想选中好的及想要的施工队伍，困难很大会同工程部做好应急方案。通过制定风险防范方案能更为轻松地处理突发事件和问题。由于减少了突发情况的发生，使得工作绩效表现和工作结果更加可控制和预测。52方案管理介绍大纲方案的含义如何制定方案如何跟踪方案53方案跟踪、调整是方案管理的必备环节方案是对各种可利用的资源、各种变化的书面反映，为了适应新情况、新问题的出现，必须要对原有的工作方案进行修正；完善的方案管理可以根据外界环境、内部环境的变化对方案进行调整。54方案执行过程中的跟踪，是保证方案得以落实的有效手段

方案跟踪的优点确信工作按照工作方案进行；确信可以到达预计的工作成果；确信组织的政策和程序规定被执行和遵守；及时发现潜在的危险和问题，并做好准备，采取必要的补救措施；55各级管理人员是对工作方案进行跟踪的主体管理人员在工作方案跟踪方面的职责衡量工作进度及其结果评估结果，并与工作目标进行比较对下属的工作进行辅导如果在跟踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因采取必要的纠正措施，或者变更方案56工作方案跟踪的方法步骤之一：收集信息方法一：个人工作报告方法二：部门、公司内部的客观数字资料方法三：会议跟踪方法四：协同工作方法五：他人的反映〔要做到只对事不对人〕第一种情况：对人的反映(统统不能予以采用)第二种情况：对事的反映(作为上述几种方法的印证)步骤之二：评估要点一：按照工作重要性进行评估要点二：防止只做机械式的业绩和目标的比较，应当挖出发生偏差的原因步骤之三：将进展情况反响给员工这样员工就能够：第一：知道自己表现的优劣所在第二：寻求改善缺点的方法第三：习惯于自我进行工作方案跟踪及管理57管理人员在工作方案跟踪中容易出现的问题问题一：进行跟踪时，使用的资料有偏差问题二：不跟踪到底问题三：管理人员不在意自己态度或行为问题四：只对做得不好的下属进行跟踪问题五：没有制定方案和采用有效的手段进行工作方案跟踪58管理人员在工作方案跟踪中发现偏差时的处理方法：对员工进行更深入的辅导和训练。组织员工进行讨论，以找出解决问题的方法。如果证实原因是所定立的目标不实际、或找到完成该目标更佳的工作方法，那么就要修改目标或工作方案。59员工对工作方案跟踪的抵抗原因一：不想暴露自己缺点的思想，或者不愿意同他人合作寻求改进方法。原因二：员工不清楚工作方案跟踪的目的，总认为是上司对自己不放心，老是管着自己。原因三：员工早在同上司制定工作目标时，对自己的工作目标不认同，也就是没有经过重复的沟通说服以达成共识原因四：员工虽然认同自己的工作目标，但不认同评估成果的标准，或者到达目标的方法。原因五：员工不相信自己的表现能受到公平、正确的评估。原因六：下属过分相信自己的能力。别人谁也不如我了解这项工作，谁也没有资格说三道四，要想看结果，就看总的工作结果吧，目前阶段的工作别来打搅我。原因七：下属认为工作方案跟踪总是与坏消息连在一起60如何克服下属的抵抗措施一：使下属了解有效工作方案跟踪的必要。向下属解释：*方案的偏差是很自然而且是可预知的*及时觉察出偏差是非常重要的*按照这种方式，他们会更容易到达目标*如果下属更清楚自己错误的话，他们就更容易进行改进*如果管理人员更了解下属们的需求的话，就更容易协助他们工作措施二：使下属了解工作方案跟踪不是简单的监督工作情况，关键是辅助他们更好的完成工作。措施三：在设定目标、工作方案、跟踪绩效表现、以及执行改正措施时,要让下属亲自参与。措施四：工作方案跟踪过程中，遵循对事不对人的原那么，保持客观、冷静的态度。措施五：不要以权威的形式、以命令的方式进行工作方案跟踪。措施六：中层经理要对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同的情况，努力帮助下属解决困难。61目录企业目标管理企业方案管理案例：某公司三级方案管理体系62案例：深圳V公司的三级管理体系各工程开发工作指导书公司三年经营方案各部门年度工作目标工程开发进度方案各工程目标本钱管理指引书各工程营销费用控制方案公司费用控制方案各工程前期开发工作方案部门年度工作执行方案公司层面年度部门和职能层面月〔季〕度执行层面63一级方案：在三年经营方案中列出公司层面各项主要的目标表1-1：03-05年总体利润规划净利润（万元）A公司B公司C公司物业公司合计表1-2：A公司03-05年财务指标汇总分项指标2003年2004年2005年净利润（万元）总部资金回报率（%）销售面积（万平米）土地储备面积增量（万平米）三年经营规划—财务指标64

一级方案：三年经营规划—客户、内部、学习成长三个维度的目标客户视角客户忠诚度达成情况以集团客户满意度调查结果为准衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度市场占有增长率本年度市场占有率/上年度市场占有率-1竞争市场中公司的市场占有状况内部流程视角项目经营计划关键节点完成率对每个项目的各期以集团批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成衡量项目经营计划控制能力专业工作满意度各专业(规划设计、工程质量、销售服务、客服、物业服务）工作满意度/5衡量产品的总体质量情况学习成长人力投入产出调整后的考核净利润/公司年度人力成本衡量组织效能骨干人员价值流失率当年所有骨干人员离职时的月工资/本年度内骨干人员的平均月度总工资衡量公司骨干人员的保有能力管理体系建设按管理体系建设计划考核衡量组织与管理体系创新能力65一级方案：各工程标要在?三年经营方案?中转化当年实施的策略三年经营规划—实施策略衡量关键目标的指标财务客户内部学习成长净利润=万

实施策略项次策略负责人分解计划/实施关键步骤实现本年度利润计划经营管理层实现净利润：万元A项目1期毛利：