企业外部环境分析

第三章企业外部环境分析

“知彼”---知天、知地、知敌天---宏观；地---微观（行业中的供、需方）；敌---竞争对手。第一节宏观环境分析

一、企业外部环境的特点

(一)波动性

(二)不同性9.11二、企业总体环境STEP分析方法：（一)政治(法律)环境(Political)(二)经济环境(Economic)(三)社会(文化)环境(Social)(四)技术环境(Technological)(五)企业总体环境分析方法的应用

(STEP分析方法的使用)

影响因素分数（a）加权数（b）a*b1(+)(-)2.

Σaibj

第二节行

业

分

析

波特(M.E.Porter)的观点：一个行业中总是存在着五种基本的竞争力量（见下图）。一、行业竞争结构的分析

新进入者的威胁供应者讨价购买者讨价还价能力还价能力替代品的威胁潜在进入者行业内现有企业间的竞争供应方购买方替代品(一)潜在的进入者

１、进入障碍

规模经济

产品差别化

资金的需求

转换成本

分销渠道

原材料与技术优势

２、退出障碍

固定资产高度专业化

退出成本过高

协同关系密切程度

感情障碍

政府和社会的限制

进入高潜在收益高，最好风险大

退出低退出高

低而稳的收益最不利

进入低

(二)替代品（三）购买者的讨价还价能力

(四)供应者的讨价还价能力

(五)行业内部现有竞争者间的抗衡迈克尔•波特在《竞争战略》书中第三章对竞争对手的分析提出了一个清晰的框架。补充波特图存在的局限性：1.没有解释不同行业的竞争模型间的内在联系及相互影响

2.没有说明五种竞争者地位的多重性问题

3.没有用不同行业的竞争分析模型间的联系来说明竞争者角色转换问题

潜在进入者潜在进入者

供应者种玉米农户饲料厂养鸡场购买者

AB

替代品替代品图1--饲料厂充当双重角色4.波特的模型在时空上是非动态的

行业内现有的竞争者互补生产者顾客

供应商替代品生产者潜在的进入者

图2---格鲁夫的六种竞争力量分析模型被研究的企业所谓互补品生产者是指用户从其处购买互补品的企业.由于每个企业的产品都需要与其他企业的产品配套才可运作,或只有与其他企业的产品一起使用才能够更好的运作.如房地产开发商需要物业公司,物业公司也需要房地产开发商(再如汽车需要汽油，汽油也需要汽车。汽车的互补品还有停公路，没有停车公路，汽车也销售不出去)。他们二者可能是“同路人”，也可能在同行中分道扬镳（见上图）。因而格鲁夫认为，第六种力量也是影响行业竞争结构的重要力量。如图A模型中的购买者也是图模型B中的购买者，因而这二个竞争模型共同决定了图A模型中业内企业竞争的激烈程度。图3—格鲁夫模型的变型潜在进入者潜在进入者

业内企业购买者互补生产者购买者（房地产开发商）A供应者）B（物业公司）

替代品替代品

由于第六个力量来源于另外一个竞争模型，是一种间接的影响，因而是一个连锁递推的反应，从而形成如下的网络模型（见图4）。吴维库《企业竞争力提升战略》书中提出的行业竞争分析的网络模型。

图4中A1表示X1与Y1的交点

A2表示X2与Y1的交点......

Y5E1E2E3E4E5Y4D1D2D3D4D5Y3C1C2C3C4C5Y2B1B2B3B4B5Y1A1A2A3A4A5X1X2X3X4X5图4行业竞争结构分析网络模型

图5（A）（B）分别为基本竞争元

新的进入者D3

供应商C2现企业间的竞争C3购买方C4

替代品B3

新进入者C3

供应商B2现企业间的竞争B3购买方B4

替代品A3由上述分析可知:

(1)一个企业可同时参与不同的竞争单元,并在不同的单元中担当不同的角色；(2)因竞争单元在网络中的递推作用,对所研究的业内企业会产生间接的影响,也可相反的来看；(3)不仅可分析本企业所处的行业竞争状况,还可分析本企业对其他行业的影响；(4)分析角色的变化,可得更全面的结论；(5)

由于网络可无限延伸,故其体系无界限。二、行业生命周期发展不同阶段的分析

行业的生命周期-----指行业出现到完全提出社会经济活动所经历的时间（幼稚期、成长期、成熟期、衰退期）。

见图2.3-3

三、影响行业发展的因素分析

(一)

行业在社会经济中地位分析（二）行业的特性分析

(三)行业规模结构分析

(四)行业数量结构分析

(五)行业组织结构分析

(六)行业市场结构分析

(七)社会环境方面的限制补充：第三节行业重要性曲线（徐二明申请MBA《战略管理》教程）是一种用来比较企业中某项业务与竞争对手同类业务在行业的相对重要性程度的图表。判定这种相对重要性程度，需要用某项业务占企业全部销售额或全部净收益的百分比作为标志，来评价企业股票高于行业中不同竞争对手的程度。假设条件：企业对竞争对手的行动做出反应时，会使本企业的股票升值。如下图所示：步骤:计算每项业务占本企业销售额的百分比;收集本企业每项业务最大竞争对手的销售数据,计算出这些业务在它们各自企业内的销售百分率。45度线下：行业的重要性>特定竞争对手的重要性45度线上：行业的重要性<特定竞争对手的重要性<45行业重要性大于特定竞争对手的重性

>45行业重要性小于特定竞争对手的重性对竞争对手的行业重要性对45度线竞50%>45度:对竞争对手更重要争.业务A对40%手的30%.业务D行.业务C业20%