《某市市政工程项目管理模式及优化研究案例报告》8500字

某市市政工程项目管理模式及优化研究案例报告摘要本文在总结国内、外关于政府工程项目管理模式相关文献的基础上，以某市市政工程建设为案例，通过文献研究、问卷调查方法，深入剖析某市市政工程建设采用建设指挥部管理模式时存在的问题和不足，并分析其成因。设计调查问卷和访谈，通过对调查结果的分析，总结某市政工程传统管理模式存在的突出问题，提出优化改进方案，对某市市政工程建设管理模式改革提供建议，并对应用效果进行跟踪分析。为某市市政工程建设项目提高管理效率、节约成本、实现更大社会效益提供参考。关键词：市政工程；项目管理；应用研究目录TOC\o"1-3"\h\u4037第1章前言 131495第2章某市市政工程管理实践与应用研究 236802.1某市市政工程管理模式基本情况 23582.2项目管理机构设置情况 2235112.3研究设计 3168752.4调查结果 3162992.4.1被访人基本信息 3178912.4.2问卷调查总结 3180502.5原管理模式存在的问题和不足 555722.5.1原有指挥部管理机制存在的不足 5214602.5.2“中心”管理机制存在的不足 6308662.6工程建设指挥部管理模式改进方案 715972.6.1总体目标 7244452.6.2具体方案 811047第3章实际应用效果分析 9264573.1项目概况 994413.2优化措施 9263323.3优化效果 1032358第4章结论 1230662参考文献 13第1章前言近年来，我国一直推行积极的财政政策，特别是2020年以来，省政府制订了《疫后重振补短板强功能“十大工程”三年行动方案》。全省各地政府统一行动，把握中央对我省发展的支持和重要政策窗口，全力争取上级预算内投资、抗疫国债、政府专项债，谋划一批打基础补短板的项目，充分发挥投资对经济增长的带动作用，积极推进疫后重振，真正做到高质量发展，对政府投资工程项目的管理提出了更高的要求。市政工程项目覆盖面较广，建设目的是为了完善城市功能、提高容纳能力、提升居民幸福感，包括城市道路（包括新建和改造）、园林绿化、水电气等公用设施管道、配套通信管线等方面，一般是以政府作为投资主体。在新型城镇化建设过程中，通过完善必要的市政配套设施，提升地块品质，拉动土地升值，不仅可以通过土地回收资金，还可以改善城市整体形象。因此，对于政府来说，市政项目不是单纯意义上的投入，更是一种投资。随着经济社会的持续发展，城市的规模不断扩大，老城区的更新改造持续进行，与之配套的市政基础设施建设项目也越来越多，市政工程项目规模越来越大。同时，由于市政工程项目投资主体一般都是政府，建设计划由政府制定，建设资金由政府筹集，工程实施由政府落实，所以我国的市政工程项目同时具有“计划”与“市场”两种特性。第2章某市市政工程管理实践与应用研究2.1某市市政工程管理模式基本情况 2020年以前，某市市政工程主要由市政工程建设指挥部（以下简称“指挥部”）负责组织建设和管理，指挥部由住建局牵头负责，从项目立项开始，到通过公开招标确定设计单位、监理单位、造价监管单位、第三方检测单位等。在这个建设模式中，X单位代表市政府履行职能业主的职能，财政局、城投公司等相关部门负责筹措并向相关单位拨付征地拆迁补偿、工程款、中介费等相关资金。2020年，成立了政府投资工程建设管理中心（以下简称“中心”），中心为住建局下属的事业单位，目前的工作职责主要是代表拟订市政工程项目的计划，报市政府、市人大审批后，负责完成前期手续办理、招标、管理、实施等工作，所需资金由市财政局负责筹措并组织拨付。2.2项目管理机构设置情况 2000年以来，根据实际工作需要，为统筹协调市区市政工程项目建设的各项工作，成立市政工程建设指挥部。由住建局负责人任指挥部办公室主任，其他相关单位抽调人员负责具体工作，其他工作人员均是从相关单位抽调。2020年中心正式成立后，为满足工作需要，在参照原有指挥部机构设置的基础上，充分学习外地先进经验，设置以下5个部室：办公室：负责指挥部的日常行政和后勤保障工作;负责组织综合性会议，起草综合材料、会议纪要；负责文件收发分办和档案管理。工程部：主要负责工程建设组织工作，包括设计、施工、监理、检测等单位的招标、管理；负责工程质量、安全、进度、文明施工、设计变更等工作，处理工程建设过程中出现的专业技术问题；代表建设单位负责组织各项验收。合同部：负责工程造价管理，包括招标确定造价咨询单位，以及工程项目清单编制、招投标管理、合同管理、资金计划编制、核定工程量等具体工作;负责工程预决算初审工作和组织，配合工程决算审计工作。前期部：负责起草工程建设计划并上报;负责工程项目的立项报批和对接协调；负责协调配合属地政府按照工程建设计划完成征地拆迁工作；协调处理施工过程中与街道及村组的衔接工作。财务部：负责指挥部日常财务管理，对接财政和城投等相关单位，提出建设资金需求并审核拨付资料。2.3研究设计 为深入了解某市市政工程项目管理的现状和存在的不足，通过对指挥部和中心两个组织的相关领导及工作人员进行问卷调查和调研访谈，收集真实客观的关键信息，调查问卷如表2.1所示：表2.1调查问卷表确实存在且亟待改善存在且有必要改善存在但问题不大这一问题不明显基本不存在这一问题指挥部的组织结构设置存在不合理的地方，影响工作效率指挥部工作职责存在交叉，影响工作效率和质量既定工作职责没有得到很好贯彻,影响工作效率和质量前期准备不足，导致施工过程经常发生变更部门设置不科学,影响部门之间沟通协调2.4调查结果 2.4.1被访人基本信息72名被调查者均为市区市政工程建设管理的参与者，有指挥部领导、部门负责人，也有中心基层员工，有住建、发改、财政等部门的相关人员，也有参与市政工程的设计、施工、造价咨询、检测企业的工作人员。2.4.2问卷调查总结（1）对问卷调查的统计结果如表2.2所示:表2.2调查问卷结果统计表确实存在且亟待改善存在且有必要改善存在但问题不大这一问题不明显基本不存在这一问题指挥部的组织结构设置不合理，影响工作效率11.122.222.233.311.1指挥部工作职责存在交叉，影响工作效率和质量16.711.138.922.211.1既定工作职责没有得到很好贯彻,存在推诿扯皮的现象和质量022.238.933.35.6前期准备不足，导致施工过程经常发生变更38.927.822.25.65.6部门设置不科学,影响部门之间沟通协调5.622.211.138.922.2（2）访谈结果总结在对访谈提纲中主观判断的回答上，收集到的反馈意见经整理归纳，如表2.3所示见:表2.3访谈结果统计表访谈内容收集反馈意见机构设置方面“指挥部的结构形式职能高度融合，组成精干，具有高效的作用，但最大的弊端也在于职能、职责不清”，“指挥部的部门设置还不够细化，存在同一部门从事多项工作”。“在市政工程项目建设过程中，最顺利的是组织实施高效，决策快捷，成效明显，最烦心的是组织的指挥部作用发挥严重不足，需要调整组织架构，明确各个岗位的责、权、利。”。沟通协调方面“政府职能部门多部门横向、纵向沟通协调比较困难，需要反复的协调，各部门站在自己利益的前提下，条块化管理，缺乏统筹协作。”。“加强指挥部部门之间的横向沟通、协作和配合，明确分工和岗位职责，明确个人责权问题”，“部门设置不合理，沟通上存在一定问题”。工作作风方面“指挥部工作人员作风松懈，缺少团结协作精神，责任心不强，推诿拒责”，“组织领导力度不足，决策无法得到贯彻”，“没有建立健全适应现代建设项目的管理机制”。“指挥部的组织形式，优势主要体现在行政效率高，短、平、快;组织能力强，能集中优势资源完成急难险重的任务;运行效率高、决策快速;目的性强，工作指向性明确;成效明显，短时间内完成既定目标。2.5原管理模式存在的问题和不足 2.5.1原有指挥部管理机制存在的不足通过调查和访谈，对照城市建设发展的新形势、新要求、新标准，某市原有的市政工程建设管理体制存在五大问题：1.市区城市建设业主多头，力量分散。某市城市基础设施建设，分别由住建、城投、城管、园林、各工业园区管委会、新区建设指挥部、相关主管部门等单位各自负责，业主多头、项目分散、管理落后。同时，从事工程建设管理的工作人员从各单位抽调，人员素质和能力参差不齐，技术力量薄弱，人员管理困难，项目资料不规范，工程档案混乱，与城市建设发展的标准要求差距较大。2.征地拆迁工作职责不清、体制不顺。在征地拆迁方面，没有征收补偿的统一管理机构，没有出台统一的征收补偿标准文件，征收工作主要依靠行政协调，导致各项目业主执行的征收补偿标准不统一、政出多门，在市区范围内人为造成被征收户相互攀比，抢种房子、抢种树苗、抢殖鱼苗谋取非法补偿经常发生，增加拆迁协调难度和征收拆迁费用，影响建设环境。同时，建设业主承担大量征收清障工作压力，耗费大量人力财力，浪费大量时间和精力，降低了工作质效，严重影响工程建设进度和城市建设发展速度。3.市政工程建设指挥部地位尴尬。市政工程建设指挥部作为市委、市政府组织协调市政工程建设的领导机构，长期未召开指挥长和成员单位会议，指挥部统筹协调、组织指挥、谋划决策的作用没有得到有效发挥，指挥部办公室等同于市住建委，作为日常工作机构，推进工作难度较大、疲于奔命，相关单位协调费时费力，工作效率低下。同时，指挥部是临时机构性质，不具备独立法人资格，无法独立承担项目业主职能，无法依法依规办理项目建设手续，地位尴尬。比如：市政工程建设指挥部无法签订施工合同，无法办理征地、立项、规划、施工、拨款、验收等相关手续。4.市政建设项目的前期工作严重滞后。按现行的工作机制，由市城投、财政组织编制建设和投融资合二为一的市区年度城市建设收支计划初稿，然后层层研究送审，依次上报市政府、市委、市人大常委会决策，一般年底才启动年度城建计划编制，次年年初才上报市委、市政府决策，到每年的5月份才能提交市人大审议通过、下发执行，再作为办理工程建设前期手续、启动工程建设的合法依据。至此，工程建设的黄金时间已经过半，再启动办理工程建设各项手续，同时还要花费大量精力协调拆迁退地，一般工程难以按期开工更难如期完工。为完成年度建设任务，导致大量城建项目先开工后办手续、或边建设边办手续，而补办手续协调难度更大，还存在违纪违规风险。同时，由于前期工作不到位，影响城建项目向上争取资金支持，也影响工程建设进展。5.市政工程建设各环节条块分割。目前，以市人大审议通过的年度城建资金计划（市城投、财政部门为主编制）作为城市建设项目的合法依据，主要是采取“量入为出、看米下锅”的办法，城市建设主管部门在建设项目上话语权较弱，主动性不够。在具体项目建设管理过程中，建设、维护、管理、运营分割，市政道路管网建设由市政指挥部负责，交付使用后由城管部门负责管理，道路破损难以及时修复，建设、维护、管理、运营四者分割交叉，与国家提倡的以城市更新助推城市高质量发展相去甚远。2.5.2“中心”管理机制存在的不足按照“中心”组建初衷及基本职能，代表市政府全面负责市政府投资工程的建设管理。从组建至今运转4年以来，主要存在以下4个方面的不足：1.机构级别定位太低。中心为局属事业单位，单位级别仅为正科级。一是工作职责不对称。中心承担市区政府投资工程建设管理的重担，但机构级别仅为科级，组织谋划、推动工作难度太大，职、责不对称。二是工作协调难。中心代表市政府履行政府投资工程建设管理职责，对外需要协调规划、国土、财政、城投、发改、区政府等众多单位和部门，但中心的机构级别和上述单位相差太大，以目前行政管理的体制和干部的惯性思维而言，职级不对等，工作推动有困难。三是人员选聘难。中心级别为正科级，内设机构级别则仅为股级。工程建设专业技术人员本身选聘难度非常大，机构级别低导致人员的职级待遇更低，使原本人员选聘难的问题更加突出。2.专业技术人员薄弱。目前，按照市政府投资工程由中心负责建设管理的要求，建筑工程管理、市政工程管理的专业技术人员力量是中心正常运转、发挥作用的关键。中心组建方案中人员主要从行政事业单位内部调剂，但体制内专业技术人员比较少，懂技术、会管理、有经验的专业人才十分紧缺。现有的管理人员中，年龄偏大和知识结构陈旧僵化的现象比较突出。3.工作经费难以保障。中心作为主管市政府投资工程的责任主体，工程建设管理任务重、压力大，加强经费保障尤为重要。具体来说，主要是三个方面的经费：一是项目前期费用。按照目前PPP等新型投融资方式转变和政府投资工程建设实际，合理安排充足的项目前期经费，以便做好项目前期工作。二是工程管理费用。中心负责政府投资建设管理，工程建设业务量大，必须安排合理的工程管理费用。三是人头经费。鉴于目前的人员现状，建管中心成立后势必聘用社会上的专业技术人员，聘用人员的工资应予以保障。4.协调工作难度较大。工程建设是个系统工程，涉及方面较多，需要考虑的问题较多，就目前来说几乎一半的时间和精力用在协调外部施工环境上。中心作为政府投资工程建设业主，首要是对工程质量和进度负责，因此，加强工作协调，构建和谐的施工环境十分重要。一是拆迁征地等清障工作协调难。房屋征收、青苗补偿等涉及征收工作的协调工作量大，工作推进难。二是与市直有关部门协调难。工程建设涉及的财政、发改、城投职能部门和电力、电信、部队等管线部门工作联系密切，工作协调量大。2.6工程建设指挥部管理模式改进方案 2.6.1总体目标为了更好满足下一步市政工程建设的需要，提高管理机构运行效率，提升工作质效。在上级部门的领导下，对现有管理模式进行调整和优化，提高管理的效能和员工工作的积极性，实现资源的最优分配和项目运行效率最大提高，使新的管理模式能够更好的为市政工程项目建设服务。2.6.2具体方案由于“中心”目前的编制和人员配置所限，业务范围只涉及市区市政工程建设项目。针对市区市政工程建设管理，目前指挥部管理模式存在的最大问题是机制不顺，职责没有履行到位。首先，在组织结构上对于涉及市政工程项目的事项和工作职责，指挥部和中心两者没有清晰地划分，优化的目标就是明确某市市政工程建设指挥部和“中心”的职责和任务，使市政工程项目运行更有效率。其次是工作效率问题，实现市政工程建设指挥部和“中心”分工合作、各司其职。按照这两个思路，就可以通过优化组织结构，理顺工作机制，对某市市政工程项目的管理模式进行优化。根据管理模式优化的思路，我们对某市市政工程项目管理模式提出如下优化方案：1.职责范围界定。明确市区市政工程建设指挥部负责年度建设计划的拟定、报批，拆迁征地过程中与政府、社区的协调，管理过程中与政府相关部门的对接；“中心”负责市区市政工程从立项到委托设计、预算编制、招标、组织验收和交付使用等具体事项，。2.对原有指挥部结构进行精简。对原有指挥部中从各单位抽调的人员进行精简，仅保留必要的住建、规划、城管、国土相关单位人员，其他从相关单位借调的返回原单位。3.充实“中心”人员力量。通过事业单位改革，整合相关单位，为中心安排有经验、懂管理、高学历的人才，同时通过统一招考吸收紧缺的专业人员。完善聘用人员管理制度，聘用急需专业人才弥补不足。4.对资金管理进行规范。通过与财政、城投等相关部门积极协调，建立健全相关制度，形成财政管总、指挥部统筹、中心按实报批的付款流程，加强对建设资金监管力度。

第3章实际应用效果分析 3.1项目概况 XX大道提升改造项目总投资2.8亿元，施工合同2.23亿元。项目西起明珠大道，东至巴河快速路，全长5.78公里，由原来的双向四车道拓宽至双向六车道，路幅宽度由现状的25米拓宽至50米，设计车速60公里/小时。主要建设内容为原路车道扩宽，沥青铣刨重新摊铺，增加绿化隔离带、非机动车道和人行道，其中新建雨水管道14771米，污水管道8510米，给水管7600米,电力管道5800米,通讯管道11500米,交通及照明管道11000米,拆除重建及利旧改造桥梁2座，燃气管道、弱电线路、电力线路迁改，以及道路绿化和交通设施等配套工作。该项目存在的主要问题是工期延误较严重，对工业园内企业和沿线居民生产生活造成较大影响。2019年8月18日正式开工建设后，施工单位编制了总体工期计划安排，2019年10月1日总监理工程师下达开工令，原计划2021年1月12日完工。截至2021年8月底，道路北侧因军运会、疫情、退地等问题，已导致工期延后477天。另外，道路南侧施工因高压电力迁改、临空经济区两座盖板涵施工、工程款筹措拨付不及时等原因，如果不能及时采取行之有效的措施，仍有可能导致工期延误。3.2优化措施 在管理模式选择上，综合考虑了工程建设指挥部和“中心”集中管理两种模式，形成责权明晰、务实高效的管理模式，提出以下具体的优化措施：1.优化组织机构。为进一步推进XX大道工程建设进展，解决进展缓慢的问题，强化领导责任制，保证工程质量、安全，专门成立XX大道提升改造工程建设工作领导小组，领导小组由市政工程建设建设指挥部负责人担任组长，指挥部和“中心”相关领导和工作人员共同参与，同时对该项目进行管理，对工程质量、进度、造价、安全等方面齐抓共管，共同负责。2.强化统筹协调。针对XX大道提升改造工程需要统筹解决的问题，由指挥部与负责与区政府、临空经济区、XX街道办、供电、电讯公司及相关部门加强沟通协调，按照拟定的工期节点，统筹道路建设与迁改、退地工作，倒排工期。全面统筹推进，按时交付工作面，确保按照计划完成XX大道建设。指挥部与中心建立日常工作联动机制，每周组织召开碰头会，通报项目总体情况，分析研判形势；建立突发事件协同处置机制，在分析研判可能发生自然灾害和存在安全隐患时，及时召开协同处置专题会，协商联合处置措施。3.加强资金保障。按照以往的市政工程付款流程，施工单位提出付款申请后，由项目监理和造价监管单位审核后报送“中心”，再由“中心”相关负责人审核后报送住建局，住建局相关负责人审签后报送市财政局，市财政局审签后报送市政府，市政府经过研究决定拨付后，再安排市财政局组织拨付。审核拨付程序比较繁琐，从提出付款申请到资金拨付到帐耗费时间过长，也不利于工程进度。市区市政工程建设指挥部报请市政府同意，对市政工程款的审核流程进行优化，从过去的4个部门共11个签字，减少到2个部门共6个签字，资金使用效率大大提升。经过3个月的艰苦奋战，目前XX大道主路面已经通车，预计在12月底竣工，已经最大限度减少工期延误。3.3优化效果 市政工程是政府投资工程项目的重要组成部分，按项目类型划分基本都是非营利性项目，具有公益性、公共性、投资规模大等特点。改革开放以来，随着城市建设的不断推进，与外界交流沟通不断增多，国内政府投资工程项目的管理模式理论研究走向深入，实践中的管理水平也逐步提升。由于各种历史原因尤其是旧的经济体制影响，政府投资的工程项目中，财政资金仍占较大比例，随之而形成特有的工程建设指挥部模式，长久以来在政府投资工程项目的建设管理中被广泛采用，这种模式下的问题和不足也不断暴露出来。通过对某市市政工程建设在管理模式上进行优化，实践证明，这种优化并不是全盘否定工程建设指挥部模式，也不是一成不变沿用旧的管理方法，而是针对原有指挥部存在的不足，结合新设立的政府投资工程建设管理中心的职能，综合两个机构、两种模式的优点，将指挥部和“中心”分开来，两套班子各负其责，指挥部主要负责与政府和有关部门、街道的协调工作，“中心”发挥专业优势，负责项目的立项、招标以及质量、安全、进度、造价管理。在市政工程项目建设过程中，基本上杜绝了“都管”或“都不管”的现象，项目推进更加顺畅，工作效率显著提升。2021年8月份以来，XX大道提升改造工程、XX湖水环境综合治理、市区地下综合管廊等重点项目进度不断加快，取得了显著的经济和社会效益。第4章结论