国企改革背景下的财务管理转型思考

摘要：众所周知，国有企业在中国国民经济中处于支柱地位，更是市场经济体制中的必不可少的部分，注重对国有企業进行治理，有利于发挥国有企业的经济调节作用，使国有资产保值增值。面对时代的飞速发展，国企经营管理环境发生改变，国企改革的需求日益紧迫。在国有企业改革的驱动下，财务管理工作作为国企管理的重要内容，也面临新的挑战，如何实现国有企业财务管理转型与升级成为当前关注的焦点问题之一。文章立足于国企改革背景下，就国企财务管理转型进行了细化论述。关键词：国有企业；财务管理；转型升级；转型路径新时期国有企业推动财务管理体制变革，是对我国有关改革政策的贯彻落实，是实现企业持续发展的积极尝试，更是国有企业为适应时代发展而作出的主动选择。近几年来，国内外经济发展逐步加快，国内社会经济体制改革正在逐步深入，国企要更好地生存与发展，需要加快企业改革，以适应市场经济发展的要求。从国企的实际经营管理来看，财务管理的作用是极其关键的，对于企业的可持续发展至关重要。在企业深化改革的背景下，国企更应注重顺应时代发展和当前经济发展趋势，积极推进财务管理转型。一、国有企业改革中推进财务管理转型的必要性在国有企业改革的逐步推进中，推动财务管理转型，是适应国企改革的现实要求，也是对国内外市场形势变化做出的积极应对。就目前看来，国有企业所处的外部环境发生较大变化，部分企业处于去产能的阵痛期，生产技术亟待更新，部分企业入不敷出，利润总额连年下降，偿债能力明显不足。基于此背景，国有企业必须加快推进企业财务管理转型，将传统的核算型、报告型财务转变为具有价值创造功能的管理型、控制型财务，进而为企业的发展提供助力。如果国有企业财务管理仍然停留在传统的核算阶段，财务管理的“管理”职能则不能有效发挥。国有企业有必要加快财务管理转型步伐，基于企业经营管理实际情况，借助财务数据和信息为企业发展谋求新的利润增长点，利用财务内部控制，推动企业业务降本增效。并通过优化企业财务资源和非财务资源配置，为企业进行资本运作奠定基础。二、国有企业财务管理工作中存在的不足（一）国企财务管理能力不足部分国企内部财务制度漏洞较多，经营管理控制不力，忽视企业财务管理，未对财务管理制度和流程进行优化设计。一些企业领导人觉得单位财务工作在日常经营中并没有起到太大的帮助作用，认为财务只是重复且无价值的劳动，不注重财务分析的重要性，导致财务管理无法为企业发展所服务。（二）财务人员综合能力有待提升国有企业改革要求财务人员要积极主动地参与到企业的经营决策之中，给财务人员工作造成压力，对财务人员专业素养、专业能力的要求较高。由于国有企业长期受体制因素影响，导致财务管理人员普遍缺乏危机意识。许多财务管理人员专业素质很难适应工作需要，对于市场的动态性把握不足，给国企财务管理和信息化建设带来负面影响。企业在改革的过程中，财务管理人员无法适应改革的要求，其综合能力与国企财务转型的要求存在一定的差距。国有企业财务人员综合素质偏低在国企中已是司空见惯，对国有企业加快转型造成阻碍。（三）财务管理转型意识缺失随着国企改革的逐步深入，国有企业财务管理转型成为必然。国有企业具有较为鲜明的行政管理特点，国企经营管理往往会受到国家或地方政府的牵制，使得国有企业上级领导对于财务管理转型普遍缺乏正确的认识，未对下级财务管理工作的开展提供支持与引导，未对财务管理人员进行财务内控、预算管理系列培训。对于财务核算来说，核算人员仍然采用传统的核算方法，导致财务数据准确性不高，阻碍国有企业的持续发展。（四）企业改革不彻底，财务管理不健全随着国有企业改革的持续推进，国有企业实收资本中投入了大量外部资金，使得国有企业运行结构发生较大改变。一些地方开始尝试对国企实施股份制改造，希望通过这种方式促进国有企业的快速转型升级。从理论上来说，国有企业股份制改造之后，企业拥有了独立自主的经营权，在一定程度上脱离了原有的行政干预。但是，从现实情况来看，多数国有企业仍然存在不同程度的行政干预，国有资本控股仍然占据大多数，企业实收资本中仍然有大部分资金来源于国家，企业经营管理仍然沿用传统的老办法，距离完全实现“政企分开”仍有一定的距离。一些国有企业财务状况不容乐观，资产规模小、偿债能力不足、资金流动性差，企业融资贷款困难。一旦企业财务状况出现问题，常常需要以政府信用为背书向银行金融机构借款，且借款资金巨大，由此造成国有企业负债率过高，增加企业财务管理压力。此外，一些国有企业对于财务风险不够重视，风险控制能力弱，对于一些效益差、变现能力弱的项目未能进行整合、优化，不但没有为企业创造利润，反而造成资金浪费严重，加大企业经营负担，致使企业不能按时偿还到期债务，只能“拆东墙、补西墙”“借新债，还旧债”，进而引发企业信用风险、违约风险，这些都是导致国有企业财务管理不健全的重要原因。（五）财务业务信息不对称增加内控风险当前，国有企业的经营与财务大多是处于自成一体、彼此分离的局面，财务仍停留于事后记账、算账、报账，并未深入到企业的经营管理当中，致使企业经营风险增大，例如，资金运用缺乏科学合理安排、盲目扩大生产规模、超量购买不动产等等，使得企业的资金无法充分满足经营管理需要，深陷财务困境，内控风险增加。（六）业财融合力度不够，财务管理职能难以发挥财务管理与业务活动脱节，财务人员不熟悉业务流程，业务人员对财务管理流程比较陌生，造成业务和财务出现断层，双方人员未能在思想意识层面上认识到财务管理在价值创造中的重要职能，不利于业财融合模式的顺利实施。国有企业未构建完善的业财融合信息化管理体系，将直接影响业财协同管理模式的建设。（七）内部控制制度建设滞后目前我国大多数国有企业都已建立财务管理制度，但从整体上看，还没有形成完善的财务内控管理体系和财务运作机制，无法满足现代经济活动对国有企业财务管理工作提出的新要求。我国国有企业长期受到计划经济的影响，对内部财务控制工作不重视。管理层对于内控的关注度不够，不利于组织结构体系的优化，造成内控机制不完善，各种管理活动均具有一定的滞后性，财务管理事先风险评估与事中风险控制不足。同时，由于缺乏科学的预测分析和有效的监督体系，致使部分国企在生产运营过程中产生大量的资金浪费现象，严重阻碍国有企业经济发展水平的提高。例如在企业的投融资活动中，未经多方证实和考察，出现盲目投资、无效投资、低效投资等问题。财务内控制度建设不到位，将直接反映到企业的经营管理活动上，对国有企业后续发展造成不利影响。（八）预算的控制作用未能得到充分发挥从企业预算管理实际情况来看，国有企业尚未构建完善的预算管理体系，存在预算执行方案合理性不足、预算计划未能付诸实践等现实问题。预算管理工作中普遍存在“重算轻管”等问题，企业预算执行与业务管理存在信息割裂，联动反馈效能较差，导致预算管理的价值和效用无法得到充分发挥。另外，一些企业预算水平低下，预算编制方法单一，出现预算偏差，给预算管理成效造成直接影响。三、国企改革背景下企业财务管理转型的思考国有企业财务管理转型是新时代背景下确保国有企业生存发展的必然要求。国有企业应深刻认识到财务管理转型的重要性和必要性，积极推进财务管理转型工作。具体而言，国有企业财务管理转型可从理念、队伍、制度和技术层面进行具体把握，下面进行一一分析。（一）理念转型1.改变传统思想，变被动为主动国有企业要想实现财务管理工作创新，必须改变传统的思想观念，建立正确的财务转型理念，才能以意识作用于实践，推动财务管理转型的落地实施，督促国企财务工作的高效运行。在愈演愈烈的市场竞争中，国企要增强自身的核心竞争力，在企业日常经营管理和战略实施的过程中，构建现代激励机制，强化内部职工的竞争意识，使国企经营人员及基层职工了解国企發展形势与困境，助力企业制定长远发展规划，发挥国企竞争优势。同时，要积极引导广大职工参与到企业管理活动中去，将工作业绩与个人薪酬待遇、职位晋升相挂钩，使员工化被动工作为主动工作，落实企业经营管理计划，助力企业战略管理目标落地执行，由此推动企业财务管理转型工作的顺利实施，推动企业长远发展。2.推动核算会计走向管理会计在国有企业改革持续推进的大环境下，国企内部应该提升对于财务管理的重视程度，逐渐将传统的“重核算”发展为“重管理”。目前，国企财务管理通常是停滞在会计核算层面，忽视财务控制、资金管理、财务分析和其他财务管理职能，以至于大多数企业领导认为财务管理是非价值劳动，无法为企业创造直接收益，因而对于财务管理的重视度不高，没有充分挖掘财务管理的“管理”价值。在国有企业改革的进程中，国有企业领导应当转变观念，深入挖掘财务管理的重要价值，推动企业财务管理工作从“核算”走向“管理”，使财务工作向业务运行前端延伸，拓展财务管理职能，强化财务分析、预算管理、内部控制、资金管理、纳税筹划等财务核心职能的应用，确保企业财务管理工作高效运转，以推动企业战略目标的实现。（二）队伍转型1.提高财务人员专业素养，促进财务人员转型财务人员是推动国有企业财务管理转型的重要力量，为实现国有企业财务体系变革创新，首先要推动财务人员的转型。对此，国有企业可着重从以下几个方面推进。一是针对财务人员组织实施多元化专业知识与管理技能学习，开展系统性培训，包括在职培训、岗前培训、年度培训、月度培训等等。国有企业应针对财务人员职业发展，制定相应的培训计划和方案，在财务人员培训计划制定的过程中，有必要与企业财务战略相结合，制定科学合理的人才培养计划，以推动财务管理人员专业素养和综合能力的提升。二是国有企业可加大人才引进力度，通过优化福利薪酬待遇以及其他相关职务晋升体系等途径，大力引进高校优秀毕业生和社会拔尖人才。利用轮岗、转岗和职称评审等途径，督促企业财务人员主动学习、积极进取，优化专业管理知识和技能，提升其综合素质，将国有企业财务管理团队打造成一支集会计核算、战略谋划、业务管理于一体的复合型财务工作队伍，为企业财务管理转型工作添砖加瓦，促进国有企业深化改革。三是国有企业财务人员要积极参与企业财务管理转型工作，不断研究管理新理念、新方法、新模式、新工具，不断强化工作能力建设，锻炼个人技能，为迎接国有企业财务管理工作转型做好准备，提高自身的核心竞争力。2.围绕财务共享促进组织变革与人员转型在新的时代背景下，财务共享中心成为提升企业数据处理能力的重要保障，在优化企业内部控制、提升财务管理工作水平、促进业财资税融合管理的过程中发挥了重要作用。基于此，国有企业可借鉴国内外一些大型企业的先进经验，在企业内部设置财务共享中心，使财务人员脱离原先单纯的财务核算。例如，国内中粮集团、招商局集团等大型的国有骨干企业都纷纷推动财务管理工作转型，在企业内部设置财务共享中心，实现财务数据共享，为促进企业财务和业务协同发展提供了重要助力，推动企业共享财务管理体系的逐步形成与完善。因此，为推动国有企业财务管理转型，企业可建立财务共享中心，优化与调整企业业务流程，使单一的核算管理逐渐过渡到企业经营管理、风险管理、预算管理等综合管理模式，将企业内部财务信息与非财务信息融为一体，为企业开展整体产业价值链风险评估分析提供可靠依据，向上级主管部门和企业领导层汇报决策数据信息，让财务数据转化为公司的经营管理的支撑力量，实现业务数据向财务信息的转变，为战略财务管控模式的创建提供可靠的数据支撑。（三）制度转型1.积极健全财务管理体制为健全国有企业财务管理体制，企业应结合经营管理现状，从多方面入手，重视财务管理体制的优化与完善，使财务管理工作得以有序推进。国企可立足于以下几个方面进行考虑。首先，基于企业经营管理现状，针对企业资金筹集、分配、使用以及资金回笼等制定健全的内控管理制度，对财务行为进行有效规范与控制，督促财务管理人员切实履责，高质量高效率控制有关财务风险。其次，构建完善的资金审签制度，积极关注资金使用与控制的有关运作，特别是涉及大额资金运用时，必须经企业集体研讨并上会通过，经企业重要领导签字确认后才能执行相关资金运作。再次，优化预算管理制度的建设，科学进行事前预测规划，重视前端处理，强调对业务项目整个流程的高强度控制。企业需建立以战略导向为基础的全要素预算管理体系，增强预算准确度，保证业务锚定指标的准确落实，强化预算控制职能。最后，针对企业的投资活动，重点考察市场风险、政策风险、法律风险、信用风险等，加强资金管理研究力度，及时防范与化解资金流动风险，降低国有资本发生风险的概率，促进国有资产保值与增值目标的实现。2.构建业财一体新格局基于新会计准则的要求，国有企业推动财务管理转型，要注重业财一体化发展，集中力量推动业财融合。首先，优化部门组织机构，积极建立业财组织体系，明确责任和分工，使企业财务部门和业务保持高度、紧密的合作。其次，建立完善的业财融合内部控制制度，确保财务信息与业务数据真实完整，避免舞弊行为发生。再次，优化业务与财务联动管理模式，加强业财共治，企业可在采购、生产、销售及其他相关部门设置专门的业务财务岗位，对企业业务活动的开展进行适时的监测和分析，从财务管理的角度对业务前端进行规范，实现业务财务协同管理，强化企业业务与财务之间的融通，推动业务价值创造，为企业战略管理的实施及业务计划的执行提供有效支撑。除此之外，国有企业可设置预算绩效考核一体化体系，鉴于业财融合的完成度，建立科学细化的考核指标，激发业务、财务部门工作热情，切实推动业财融合。3.深化产权革新民营企业由于受体制限制较少，其内部组织架构相对简单且灵活，而国有企业则因具有较强的行政背景或特殊的行业特征，其内部组织结构较为复杂且不明确。对此，国有企业在规范财务管理组织结构的过程中，应深化产权革新，推动政企分开，实现企业产权清晰，发挥国有企业在资本力量上的优势，使民营企业与国企形成优势互补的关系。通常情况下，民营企业和国有企业按照其投资额在企业实收资本中所占据的比重分割其对应所有权，引进民营企业必然要改变国有企业内部组织形式。因此，国有企业要有针对性地革新内部组织结构，使企业各业务部门与财务部门能够充分协调，找准组织定位，发挥民营企业出资人的监管职责，引导公私融合，使资源配置达到最优化，推动国有企业财务管理与市场经济接轨