人才盘点与继任计划

Organization& TalentReview人才盘点与继任计划LeaderoftalentManagementSoftwareCloudService组织需要哪些人才以及需要多少？现有多少人才？关键岗位的供给是否稳健？谁是人才？谁不是？通过何种策略保障内部人才的持续供给？HRD的“风口”？----盘点LeaderoftalentManagementSoftwareCloudService企业快速成长，需要大量人才关键人才过度依赖外部输入内部竞聘频繁但效果不好人才供给不均关键人才流失严重“风口”的信号LeaderoftalentManagementSoftwareCloudService空降兵难适应人才招募困难

企业的快速发展因此受阻 越重要的岗位，招聘周期越长、困难越大人才频繁流动“空降兵”很难适应企业，忠诚度较弱缺少发展机会，优秀人才倾向寻找外部机会LeaderoftalentManagementSoftwareCloudServiceGE家用电器部门总裁拉里.约翰逊于2001年宣布自己

将离开GE，前往阿尔伯森担任CEO的时候，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。在电脑硬件激烈的行业转变过程中，联想之所以能够生存下来，在于联想通过人才盘点会议，让业务主管致力于发现、并培养公司所需要的人才继任计划培养选拔后备人才培养后备人才培养选拔后备人才管培/校招选拔初级管理人才中级管理人才高级管理人才人才池销售经理财务经理……12人才盘点=评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程产出？以终为始1、明年的组织结构图2、人才九宫格3、重点关注人才的盘点报告4、重点关注的人才跟进策略5、跟踪关键人才发展计划①②③⑤④⑦⑥⑨⑧绩效潜力九宫格当前岗位：华北1区VP开始日期：2011.7.1离职风险：高离职影响：中离职原因：完成MBA寻求更大发展目标岗位：东北区SVP晋升准备度：RF目标岗位：华北区SVP晋升准备度：RN胜任力评分影响说服43培养下属4规划安排3授权管理3团队建设4决策能力43业绩201132012320124潜力综合能力3学习导向4发展意愿4等级高个人盘点报告人才策略（个人），姓名九宫格位置离职风险离职原因岗位是否有后备行动计划李丽9低暂时不会离职有两位准备好的后备继续推进IDP，进入相关项目关注准备后备侯婷9高去外部寻求更大发展空间无准备好的后备制定保留计划搜索外部人才库卢沙9中最近有一些工作障碍需要克服有一位准备好的后备继续推进IDP，主管加强绩效辅导，关注准备好的后备……个人发展计划第一步：为业务战略规划人才第二步：计算你的人才数量差距第三步：建立/更新统一的人才标准第四步：业绩X能力，圈出现有人才第五步：潜质评估+盘点会，形成人才地图第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划第一步：为业务战略规划人才Organization and Talent Review

两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位明年的组织架构需要做怎样的调整？包括岗位的设计、职责的分配。哪些岗位是核心关键岗位？关键岗位要具备和发展哪些能力？组织氛围/敬业度水平如何？问题出在哪里？工具1：员工调查敬业度新内涵敬业的员工已不仅仅表现为乐于努力工作，他应该有更高的工作状态，即乐于不断的创造，不断挑战自我，追求自我实现。员工敬业的三层特征努力留任挑战员工乐意留在组织中发展。员工乐于付出额外的努力以保障企业经营目标的实现.。员工乐于实现挑战性的目标以促进企业经营业绩和股东回报的突破性增长。。企业要有干活的人企业要有创造的人企业要有人工具链接：员工调查第二步：计算你的人才数量差距某关键岗位人才数量差距=目标人数-在岗人数-下一级晋升人数+这一级晋升人数+离职&退休人数 -外部招聘人数2013年2015年集团高管X2事业部/职能总经理X2部门经理X2一线主管X2第三步：建立/更新统一的人才标准BarsKeyBehaviors能力模型的两种范式影响他人清晰、坚定说出自己的想法或主张沟通中目标明确，知道哪些应该坚持、哪些可以放弃陈述方案时，给出具体可执行的思路，降低他人对潜在风险和不确定性的担忧引用理论、数据、证言，支持自己的观点说出自己的想法时，给出令人信服的理由说明提议给对方带来的益处，赢得他的支持在质疑或反对面前，有理有据地做出回应在有争议的局面下，主动提炼共识，并明确工具2：接下来要采取的行动建模技术管理梯队能力模型概览一般员工一线主管部门经理职能体系总监/事业部总经理集团高管CEO提高效率、展现绩效；合作；职业化表现…通过他人完成工作；关注团队发展；激励下属…整合工作，策略、流程化思考；执行复杂工作；重视管理、职能性工作；处理跨部门关系…建立职能部门/事业部的在行业内的竞争优势；保证企业短期和长期盈利能力…长远、全局、平衡的思维方式；为组织设定方向；做出艰难决策；赢得他人对绩效的承诺…制定战略愿景与价值观领导……战略性思考创造客户价值……推动执行跨域协同……分配任务辅导……分析与解决问题友好互动……梯队挑战能力能力在梯队上的演进能力的奥义——有次序的、可观察的行为（1）L3-01-05推动执行将目标清晰化为工作设定明确的预期目标，说明或共同探讨清晰的衡量标准合理用人为任务落实安排合适人选，综合考虑他们的经验、能力、时间安排获得承诺获得尽责承诺，挑战“不一定”、“尽力”的态度监控进程建立沟通机制，以定期开会等方式讨论工作进度，检验阶段性目标的完成情况提前了解任务进展，当发现目标偏离时及时采取措施纠正评估结果以会议、简报、邮件或谈话方式，讨论项目或任务结果，给出明确的好或差的评价能力构面行为编码能力的奥义——有次序的、可观察的行为（2）L4-01-04确保执行明确分工推进工作时，确保参与各方理解自己的目标、责任整合跨职能计划跨部门整合工作计划，确保工作可以被顺畅完整地执行配置资源预估和保障完成目标所需要的资源建立监控体系收集多方面反馈、设定和监控关键指标，判断工作是否被有效执行运用奖惩机制运用明确的考核、奖惩机制促进工作执行帮助克服障碍提供辅导或资源,帮助消除工作障碍，让工作向前推进调整目标确保重点当目标无法执行到位时，通过削减次要目标、转移重心等方式，保证可见成果战略主题能力—对梯队模型的必要补充战略主题补充能力示例引领变革SP-01-01传递紧迫感看到组织面临的严峻挑战，传递紧迫感定义变革目标和步骤制定变革措施的实施时间表，并确定关键绩效指标以使组织能够评估变革措施的有效性将变革分解为具体的阶段性目标，集中火力达成这些目标促进变革化解阻力提供必要的资源，比如新技术和培训帮助他人适应变革奖励积极响应变革者，对阻碍变革者采取果断措施贯穿变革勇气展现变革魄力，为推进变革放弃短期利益关于模型有效性的证据模型效度验证示例：模型评估结果1与工作表现2之间高度相关注1：评估工具：360度评估反馈注2：效标选取：上级和同事对工作表现的综合评价第四步：业绩X能力，盘点当前表现业绩/能力/潜力工作经历/知识技能个人发展优势项、劣势项、发展建议流失风险、流失影响、流失原因发展的目标岗位或人才池流动意愿、意向城市继任者（接班人）内部接班人、外部接班人接班人的晋升潜力、晋升周期业绩 能力潜潜力力个人发展工作 知识/经历 技能接班人优劣势①②③⑤④⑦⑥⑨⑧

发展策略①…………②③………④⑤⑥……⑦⑧………⑨…………业绩能力（行为，360）优秀业绩/远超目标完全达标/全部目标贡献作用/部分目标需转变的成长的成熟的工具3：360度评估工具链接：360度评估反馈2%98%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%98%已将360度评估广泛应用到企业决策2%意识到重要性，开始尝试或即将尝试世界500强企业中超过98%以上企业将360度评估作为重要的人员盘点工具之一360评估，撰写一份专业详尽的报告让360度评估结果更有效保证匿名性行为化的问题强调发展性的项目目标矩阵式评分剔除有问题的数据示例：在评价“建立人际关系”时360评价的不是笼统的主观感受：是否善于与他人建立良好的人际互动关系 ×360评价的是行为展现的频率——这些行为是一贯？经常？偶尔？很少？从不？：对他人的辛勤工作及追求更好成效的努力表达赞美 √欣赏他人的笑话，并给以回应 √……第五步：潜质评估+盘点会，形成人才地图①③⑥绩效绩效典范有力贡献需要改善④②⑦⑤⑨⑧需转变的成长的成熟的工具4、5、6：潜力行为评估技术、潜质测评、评价中心盘点会准备1：潜质评估潜质工具链接：潜质的行为化评估技术潜质学习导向发展意愿问题解决在学习任务和发展行动中表现积极习惯于主动寻求反馈并采取相应行动经常从经验中汲取经验教训，杜绝错误的再次发生经常能迅速领会、掌握新概念新信息主动学习岗位职责之外的知识和技能工具链接：潜质测评工具链接：评价中心盘点会准备2：收集和 汇总人才资料业绩/能力/潜力工作经历/知识技能个人发展优势项、劣势项、发展建议流失风险、流失影响、流失原因发展的目标岗位或人才池流动意愿、意向城市继任者（接班人）内部接班人、外部接班人接班人的晋升潜力、晋升周期业绩 能力潜潜力力个人发展工作 知识/经历 技能接班人优劣势如果有人才档案，效率更高当前岗位：华北1区VP开始日期：2011.7.1离职风险：高离职影响：中离职原因：完成MBA寻求更大发展目标岗位：东北区SVP晋升准备度：RF目标岗位：华北区SVP晋升准备度：RN胜任力评分影响说服43培养下属4规划安排3授权管理3团队建设4决策能力43业绩201132012320124潜力综合能力3学习导向4发展意愿4等级高形成个人盘点报告①②③⑤④⑦⑥⑨⑧能力（行为，360）优秀绩效/远超目标完全达标/全部目标贡献作用/部分目标需转变的成长的成熟的被盘点对象的上一级管理者（直接上级、斜线上级）被盘点对象的隔级上级HRD、OD经理召开人才盘点会，调整九宫格盘点会的议题及主导角色1.开场主持人直接上级主持人记录员目标时间安排原则参与人员上一年行动计划执行情况已完成的未完成的经验和问题介绍组织架构当前组织架构未来可能的组织构架关键岗位能力要求讨论单个人才业绩能力潜力离职风险职业发展讨论整个团队高潜名单后备名单团队培训需求……总结行动计划总结行动计划A+制定下一步发展计划（后备人员）重点激励）A沟通明确下一步（有计划晋升或轮岗业绩辅导合理激励潜力高中低中高 绩效）C分析原因、警告严格要求业绩提升调岗C-淘汰，转岗10%-20%低10%B现在岗位上发展严格要求提升能力A明确能力发展重点（针对性培训/辅导合理激励团队层面盘点结果示例统计和分析梯队的人才储备情况制定相应的行动策略团队层面盘点结果示例在岗合格高离职风险RNRF目标人数行动策略经理607507087离职风险最大在产品经理岗位上，重点关注产品经理人才池培养总监10552520继续执行现有的总监人才池计划VP41065搜索外部人才库，启动外招流程第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划，姓名九宫格位置离职风险离职原因岗位是否有后备行动计划李丽9低暂时不会离职有两位准备好的后备继续推进IDP，进入相关项目关注准备后备侯婷9高