企业文化管理第六章企业文化管理的核心工程

第六章企业文化管理的核心工程主讲老师：姓名第1节企业文化管理的基本原则第2节企业文化管理的启动时机与切入点目录CONTENTS第3节企业文化管理的基本程序与方法第4节企业文化管理的保证体系第5节企业文化的评价Part1企业文化管理的基本原则一、目标原则(一)有目标才有自觉在管理学中,目标是指人们通过自身的各种活动,在一定时期内所要达到的预期结果,即“工作内容+达到程度”。目标管理是一种重要的管理思想和方法。目标管理(ManagementbyObjects,简称MBO)的概念最早是由美国管理学大师彼得·德鲁克于1954年在《管理实践》一书中提出的。其核心是以人为中心,本质上是一种系统性管理、调动性管理、参与性管理和结果性管理。一、目标原则(一)有目标才有自觉在企业文化管理中,坚持目标原则的直接目的在于:(1)有效地引导企业员工的认识与行为。(2)激励人们的工作热情和创新精神。(3)为考核与评价企业员工的工作业绩和文化行为提供依据。一、目标原则(二)目标原则的实践在企业文化管理中坚持目标原则,必须坚持做到以下两点:(1)科学合理地制定企业文化的发展目标,即明确企业的基本价值观目标。(2)采取有效办法实现既定文化目标。二、共识原则(一)创造共识是企业文化管理的本质“共识”,是指共同的价值判断。创造共识是企业文化管理的本质。企业文化管理强调共识原则,是由以下三点所决定的:(1)由企业文化的特性所决定。(2)由现代企业发展的内外环境所决定。(3)由人的心理规律所决定。二、共识原则(二)共识原则的实践在实践中,贯彻共识原则应坚持以下两点:(1)充分发挥文化网络的作用。企业文化的形成过程,就是企业成员对企业所倡导的价值标准不断认同、内化和自觉实践的过程。(2)逐渐摒弃权力主义的管理文化,建立参与型的管理文化。三、一体化原则(一)精神一体化是企业文化追求的至高境界一体化原则,即坚持企业管理人员和一线员工之间的关系一体化,最终实现企业精神的一体化。在企业文化管理中,坚持一体原则能够有效地建立起组织内部人与人之间相互信赖的关系,为实现价值体系的“一体化”创造条件。三、一体化原则(二)一体化原则的实践(1)在企业文化管理中,实行一体原则,最重要的是要弱化等级制度的影响,把原来“干部—工人”、“脑力劳动者—体力劳动者”、“管理者—被管理者”等带有浓厚等级文化色彩的关系,转变为一种带有人情色彩的分工协作关系,千方百计赋予一线员工更大的权力与责任,建立内部一体化关系。三、一体化原则(二)一体化原则的实践(2)从所有权的角度讲,在企业改革深化,尤其是股份制推行过程中,应创造条件使员工持有部分股份,变过去的名义所有为实际所有,这是实现“一体化”的物质基础。企业员工持股并非只是一种法律状态,它也是一种心理状态。四、卓越原则(一)卓越是优秀文化的一种状态卓越是一种心理状态,也是一种向上精神。追求卓越是一个优秀的人、一个优秀的企业之所以优秀的生命与灵魂。大凡优秀的企业文化,肯定是一种卓越的状态。竞争是激发人们卓越精神最重要的动力,一种竞争的环境,促使一个人或一个企业去努力学习,努力适应环境,努力创造事业上的佳绩。四、卓越原则(二)卓越原则的实践贯彻卓越原则,成功的实践做法如下所述:(1)善于建立卓越标准,建立反馈和激励机制。(2)造就英雄人物也是不可缺少的。五、绩效原则(一)企业文化管理重过程更重结果绩效是一项工作的结果,也是一项新工作的起点。在企业文化管理中坚持绩效原则,不光是要善于根据人们工作绩效大小进行奖励,以鼓励他们以更好的心理状态、更大的努力投入下一轮工作当中;其目的还在于促使人们重视“结果”,避免形式主义、教条主义。五、绩效原则(二)绩效原则的实践在实践中贯彻绩效原则,应坚持做到以下两点:(1)引入目标管理方法。(2)转变管理方式。六、亲密原则(一)亲密性带来和谐与效率企业文化管理过程中坚持亲密原则,由以下因素所决定:(1)由企业的人性化本质所决定。(2)由人的社会属性所决定。(3)取决于现代企业对员工所承担的责任。(4)企业谋求融于社会,与社会同步发展的需要。六、亲密原则(二)亲密性原则的实践在企业文化管理中贯彻亲密性原则,应体现在物质、制度、精神各个层面,如建立健全关心员工物质生活的制度;开展丰富多彩的文化、娱乐活动;倾听员工的意见和建议,尊重员工的尊严和价值;使员工和管理者一起工作和思考,提高决策的透明度;在积极疏通企业正式沟通渠道的同时,鼓励员工进行各种非正式的交流,融洽感情。Part2企业文化管理的启动时机与切入点一、启动时机的选择从企业的现实特点出发,推进企业文化管理,进行企业文化的微观再造和创新,必须选准启动时机。从总体来看,当前中国企业正处在经济增长方式转变和产业结构大调整、大改组时期,也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期,还是企业传统价值观、道德观等文化现象受到冲击的时期。一、启动时机的选择(一)企业进入快速增长期企业一旦进入快速增长期,一般表现出人员大量增加,组织规模迅速膨胀,分支机构如雨后春笋般涌现出来,资本迅速扩张,市场迅速扩大且占有率骤升,经营业绩直线上扬等现象。一、启动时机的选择(二)企业经营业绩平平或陷入困境企业的发展不可能一帆风顺,会遇到困难或挫折。在这种情况下,多数企业往往在科技开发、市场开拓或组织调整上下工夫较多,很少检查自身的文化,这可能是一个误区。企业经营的业绩好坏,固然受众多因素的影响和制约,但从一个较长的时期来看,文化的优劣是起决定作用的。一、启动时机的选择(三)企业管理掣肘增多,效率低下企业发展到一定阶段,出现了机构臃肿,职责不清,政令不畅,内部矛盾明显增多,人际关系异常复杂,管理效率下降的现象。此时,人们往往把注意力集中在机构改革上,即企图通过精简机构和人员,达到提高管理效率的目的。一、启动时机的选择(四)企业面临的科学技术环境迅猛发展一般来讲,科学技术的发展,必然带来企业产品的更新、技术设备的换代。尤其当涉及企业经营领域的技术大幅进步时,对企业的影响就会更直接。这种影响不仅表现在生产、经营的方式上,而且会影响人们的思维方式和伦理道德、传统习惯,甚至给企业的价值观带来冲击。一、启动时机的选择(五)企业面对的市场环境发生巨大变化市场瞬息万变,总是会给企业文化的发展带来这样或那样的影响。尤其是当市场发生巨大变化,就会导致企业文化的重大变革。一、启动时机的选择(六)企业领导层调整一任领导班子,尤其是一任主要决策人(如董事长、总经理、CEO等)在任时,很难改变其倡导和信守的文化以及由这种文化决定的制度、行为方式和工作作风。二、切入点的选择(一)解决企业面临的主要矛盾企业在发展中面临的矛盾是多种多样的。如有些企业产品质量不高或服务水平较差,竞争能力不强;有些企业管理混乱,浪费惊人,效率低下;有些企业员工素质低下,不能适应生产需要;有些企业人心涣散,士气低落;有些企业人际关系不协调,相互拆台,能量内耗等。二、切入点的选择(二)总结和继承企业的优良传统企业的优良传统是企业历史上形成的文化精华和闪光点,包括经营管理经验、习惯、风俗、传统和领导人的特殊工作作风及模范人物的先进事迹等。选准时机,总结这些优良传统,宣传模范人物的事迹,并在实际工作中把这些闪光的东西继承下来,容易抓住企业文化生长的根基,促进企业特色文化的形成。二、切入点的选择(三)企业资产重组和制度的重大创新在中国市场经济体制建立过程中,市场成为配置社会资源的主要手段。随着产业结构在市场竞争中不断得到调整和优化,企业正在进行着急剧的重组,原有企业有的迅速崛起,有的发展,有的转产,有的被淘汰,有的被兼并。在竞争中生存下来并得到发展的企业,其规模和内部结构发生了很大变化,配合企业重组和改革,是植入一种新文化或发展某种特色文化的极好切入点。Part3企业文化管理的基本程序与方法一、企业文化的“盘点”与分析(一)企业的经营领域及竞争特点(二)消费者及社会公众对企业的评价和期望(三)企业管理的成功经验及优良传统(四)企业家的个人修养和精神风范(五)企业员工的素质及需求特点(六)企业现有的“文化理念”及适应性(七)企业发展面临的主要问题(八)企业所处地区的经济与人文环境二、企业文化管理规划的制定(一)企业文化管理规划的主要内容1.企业文化管理的环境2.企业文化管理的指导思想3.企业文化管理的目标4.企业文化管理的实施5.企业文化管理的组织领导与保证体系二、企业文化管理规划的制定(二)企业文化管理规划的制定原则在实践中,企业文化管理涉及的因素多,而且复杂多变,因此,在制定企业文化管理规划时,应遵循企业文化发展规律,坚持如下原则:(1)制定企业文化管理规划与制定企业经营战略相结合;(2)企业文化创新设计与继承优良传统相结合;(3)企业文化前瞻设计与解决现实问题相结合;(4)企业文化系统建设与重点突破相结合;(5)制定集团文化规划与制定所属公司企业文化规划相结合。三、企业文化理念的定格设计(一)企业文化理念定格设计的内容企业文化理念的定格设计,是指根据企业文化管理规划的要求,在分析、总结和评价企业现有文化状况的基础上,充分考虑企业内外环境因素的影响和市场及科学技术等变化趋势,找准企业文化的原点、特点和生长点,用确切的文字语言,把主导的企业价值观、道德观和行为准则等表述出来,形成完整的文化理念体系的过程。三、企业文化理念的定格设计(二)企业文化理念定格设计的原则1.从实际出发,继承传统与积极创新相结合企业文化理念的定格不能脱离实际,只有使定格后的文化理念与企业内外环境、员工现有的素质及心态相适应,体现企业的优良传统,才能被企业多数员工所认同和接受,才能逐渐扎根于群体意识之中。三、企业文化理念的定格设计(二)企业文化理念定格设计的原则2.体现共性与创造个性相结合企业文化有个性而无共性不能融于社会,有共性而无个性缺乏生命和活力。企业文化的定格无疑应该具有鲜明的个性特征,即反映企业独特的文化信仰和追求。具有个性才能具有针对性和指导性。三、企业文化理念的定格设计(二)企业文化理念定格设计的原则3.领导组织、专家帮助与群众参与相结合企业文化理念的定格一般由企业文化管理领导机构或企业主要领导者发动,执行部门组织实施,经过广泛发动群众,自上而下,自下而上地反复酝酿、讨论,企业文化专家帮助进行提炼概括,然后经企业领导者和企业员工共同研讨确认,再最后确定下来。三、企业文化理念的定格设计(二)企业文化理念定格设计的原则4.理念概括的系统性、科学性与表现形式的多样性相结合好的企业文化理念,作为企业生存与发展的根本指导思想体系,应该是内容完整、特色鲜明、含义明确、表述科学的;文字表达应力求严谨,有哲理,同时大气、时尚,符合潮流,对员工和社会公众具有理性感染力和亲和力。三、企业文化理念的定格设计(三)企业文化理念体系建设中应该避免的问题当前,我国企业文化理念体系建设还处在“初级阶段”,应该避免如下问题:(1)企业文化理念的“老板化”。(2)企业文化理念的“任期化”。(3)企业文化理念体系的“普适化”。(4)企业文化理念体系的“口号化”。(5)企业文化理念体系的“一元化”。(6)企业文化理念体系的“CI化”。四、企业文化的传播、推展与实践巩固(一)企业文化的灌输与传播1.企业文化手册2.企业文化启动仪式3.精神灌输与文化训导4.文化演讲与传播5.重大事件6.文化网络7.文化氛围8.文化故事四、企业文化的传播、推展与实践巩固(二)企业文化的推展与实践巩固在创造良好的文化环境的基础上,企业应通过有效的途径,强化和固化文化理念,使先进的文化理念变成员工可遵从的价值准则,可执行的规范,积极践行,由精神转化为物质。具体措施有下述七种。四、企业文化的传播、推展与实践巩固(二)企业文化的推展与实践巩固1.创造适应新的企业文化运行的机制和条件2.利用制度、行为准则、规范等进行强化3.以各种活动为载体推展企业文化4.领导者率先示范5.塑造企业楷模6.建立激励机制7.塑造品牌与形象五、企业文化的完善与创新企业文化在实践中得到推展和巩固以后,尽管其核心的和有特色的内容不易改变,但随着企业经营管理实践的发展、内外环境的变化,企业文化还是需要不断充实、完善和发展的。企业领导者要依靠群众,积极推进企业文化管理,及时吸收社会文化和外来文化中的精华,剔除本企业文化沉淀中的消极成分,不断对现有文化进行提炼、升华和提高,从而更好地适应企业变革与发展的需要。Part4企业文化管理的保证体系一、物质保证(一)生产环境工程1.技术创新与技术改造2.产品质量与品牌影响力3.生产现场管理4.生产经营的外部环境一、物质保证(二)福利环境工程1.工资制度和奖励机制2.生活设施3.劳动保护与职业安全一、物质保证(三)文化环境工程1.文化设施企业应建设和完善文化设施,包括教育、科技、文艺、新闻、体育、图书等方面的设备和设施,如培训学校、科技馆、俱乐部、影剧院、文艺社团、体育场馆、广播站、电视台、图书馆、阅览室等。一、物质保证(三)文化环境工程2.文化环境营造文化环境,即把文化理念注入环境。如把抽象的文化信条、警句“装饰”在环境中,使人们耳濡目染,强化记忆与理解。二、组织制度保证(一)企业治理结构及管理组织结构1.企业治理结构伴随着企业改革的深化和制度创新,依据《中华人民共和国公司法》的规定,在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司,其治理机构由股东会(国有独资公司除外)、董事会(或执行董事)、监事会和总经理组成,实行董事会领导下的总经理负责制。二、组织制度保证(一)企业治理结构及管理组织结构2.管理组织结构设置有效的管理组织结构,应遵循以下原则:(1)以企业事业领域、市场定位、经营战略、目标和任务为主要依据。(2)管理组织结构的划分、业务的归口应当兼顾专业分工及协作配合。二、组织制度保证(一)企业治理结构及管理组织结构(3)实行统一领导、分级管理,强化横向沟通,确保高效灵活。(4)按照管理层次建立统一命令、统一指挥的系统。(5)坚持权责对等,避免有权无责、滥用权力或有责无权、难以尽责的现象。(6)坚持精干高效。二、组织制度保证(一)企业治理结构及管理组织结构3.企业文化管理的领导与推进机构根据中国多数公司企业文化管理的经验,应建立一个由公司主要领导人,如董事长、党委书记或总经理挂帅的领导机构——企业文化领导小组或企业文化管理委员会。二、组织制度保证(一)企业治理结构及管理组织结构4.群众文化组织群众文化组织是一种有效的文化网络,它不仅能加强人际交流,传递文化信息,而且能弥补企业正式组织的不足,为各层次的员工发挥聪明才智提供广阔的天地。群众文化组织的重要特点是员工在其中直接表现自己的价值观,而这种价值观往往是企业员工共同的价值观,是在企业中占有重要地位的意识,是一种自发的企业文化。二、组织制度保证(二)生产技术和管理制度没有规矩,不成方圆。建立企业生产技术和管理制度,既是生产经营秩序和工作质量与效率的保证,也是企业文化管理的重要保证措施。尤其是在企业文化较弱、未成为引导员工行为的主导力量时,这些制度(也包括岗位责任制度)是载体,对企业文化起强化作用。1.生产技术制度或规程2.管理制度二、组织制度保证(三)岗位责任制度企业的岗位责任制度是以工作岗位为核心建立的责任制度。它具体规定了每个岗位的职责和权限,是一项基础性制度。企业只有建立健全岗位责任制度,才能使其他各项生产技术、管理制度更好的贯彻执行。通过岗位责任制度的实施,可以把工作任务和工作方法、职责和权力、专业管理和群众管理、工作和学习有机地结合起来,充分调动员工的积极性,保证企业各项工作任务的完成,使企业所倡导的价值观得以体现和贯彻。二、组织制度保证(四)民主制度在企业中实行民主管理,切实保障员工参与管理的地位和权力,是中国企业管理的优良传统。加强企业民主制度建设,本身就是为培育企业文化创造条件和环境。企业要建立自己的文化模式,不仅需要让员工充分认识到建设这种文化的重要意义,而且要让他们真正感到自己就是企业文化的建设者,这样他们才有可能积极地参与企业文化的开发与建设。三、教育保证(一)领导人员的培训从广义上讲,企业领导人员包括董事长及执行董事、党委书记、总经理及副总经理、总工程师、总会计师和总经济师等。他们的道德、文化、业务素质的高低,既是企业经营成败的关键,也是良好的企业文化能否培育起来并得到继承和发扬的关键。三、教育保证(二)专业技术人员和管理人员的培训专业技术人员和管理人员作为企业专业技术工作和管理工作的中坚,是企业文化管理的骨干力量,因为大量的、具体的文化推广工作要靠他们来做。三、教育保证(三)一线员工的培训一线员工是企业物质财富的创造者,也是巩固和创新企业文化的基本力量。他们好的意见、建议、看法、发明创造都是企业文化的营养来源,直接滋润着企业文化。四、礼仪保证与固化(一)企业文化礼仪的作用企业文化礼仪在企业文化管理中的保证作用有以下三点。1.约束力量2.文化传播3.情感体验和人格体验四、礼仪保证与固化(二)企业文化礼仪的种类企业文化礼仪是丰富多彩的,企业文化的个性往往通过不同的文化礼仪来表现。1.工作惯例礼仪2.生活惯例礼仪3.纪念性礼仪4.服务性礼仪5.交往性礼仪Part5企业文化的评价一、企业文化投入与产出的特点(一)投入与产出比特点企业文化管理需要投入,自然也会有产出,而且这种投入与产出比在所有的非物质项目投入与产出比中是最大的。一、企业文化投入与产出的特点(二)投资回报周期特点在企业文化管理上的投资,其产出(回报)不是立竿见影的。这种产出具有间接性、模糊性和长期性的特点。这些特点往往影响人们对企业文化管理价值的正确判断。一、企业文化投入与产出的特点(三)产品特点企业文化管理的投入,其产出包括两部分:一是精神产品,如正确的价值观、坚定的信仰、高尚的追求、良好的道德风尚、快捷有效的工作作风和积极向上的精神风貌等。二是物质产品,即经济效益。通过企业文化管理带来的经济效益,需要通过一定的通道。二、评价标准(一)引导力企业文化无形中发挥着引导作用,引导企业的行为,引导员工的行为。优秀的企业文化在人们心目中是一座灯塔,照亮着人们前进的方向,把人们引向光明之途。二、评价标准(二)教化力一个企业的文化是否有成效,首先要看它能不能提供对企业从上到下各种角色的教化与训练。企业文化的教化力,往往不只是能提供保证企业业务经营正常运转的职业训练和角色训练,即不只是一种纯粹的职业技能、技术和专业素质训练,也不只是常规的社会道德教育,而是能造就特有的“企业人”。二、评价标准(三)维系力维系企业共同体存续的核心和基本力量是企业文化。一个企业只要有了自己的文化传统,就有了价值支柱,就有了精神寄托,就有了追求和向往,就有了在逆境中求生存的勇气和力量。二、评价标准(四)激励力企业文化的激励力,也就是企业文化对文化行为主体能够产生激发、动员、鼓动、推进的力量。激励的结果往往具有某种放大效应。三、评价方法(一)比较评价法1.从一般统计数据和现象上看两种文化的特征(1)Z型企业中的雇员一般比A型企业中职位相当的雇员在企业中工作的时间要长。(2)A型企业每年更换其副总经理的25%,而且至少20年没有改变这种做法了;而Z型企业每年只更换其副总经理的4%,而且主要是由于退休。三、评价方法(一)比较评价法(3)Z型企业各级雇员比起A型企业职位相当的雇员来说,往往在更多的位置上干过。(4)在工作生活同个人生活的混合方面,A型企业同Z型企业并没有什么差别。三、评价方法(一)比较评价法2.从价值观、心理感受、职员情绪和心态角度看两种文化的特征(1)A、Z型企业的雇员同样地具有进取心和独立思想,但在Z型企业中的员工远比在A型企业的雇员更相信集体的责任。(2)Z型企业雇员都认为他们的企业有一种独特的宗旨,运用着微妙而含蓄的控制形式;而A型企业的雇员却感觉不到这种独特性和微妙性。三、评价方法(一)比较评价法(3)Z型企业中较低级的雇员认为企业不会解雇他们,而且他们通常也不会自动离职;而A型企业中的雇员则认为自己在不久的将来不是被解雇,就是自动离职。(4)在决策方面,两类企业的副总经理一级的管理者都有高度的参与意识和积极的工作态度,而在较低级别的雇员方面,Z型企业的雇员有高度的参与感,A型企业的雇员则相反。三、评价方法(一)比较评价法(5)Z型企业中的雇员表现出比A型企业雇员好得多的感情状况,虽然两类企业的雇员在家庭生活和婚姻关系方面没有什么明显差别,但他们的配偶则认为,Z型企业较A型企业在这方面更令人满意。(6)就雇员心理素质和情绪状态而言,Z型企业的雇员表现出镇静、有条理和能控制感情,而A型企业的雇员则表现出匆忙、烦躁不安。三、评价方法(二)生命周期评价法正如任何事物都有自己的生命周期一样,一个公司的企业文化也有自己的生命周期。要判定一种企业文化是否先进,要看这种企业文化处在生命周期的哪个阶段。企业文化生命周期与企业生命周期相适应,包括创业期文化、成熟期文化和衰败期文化三个阶段。三、评价方法(二)生命周期评价法正如任何事物都有自己的生命周期一样,一个公司的企业文化也有自己的生命周期。要判定一种企业文化是否先进,要看这种企业文化处在生命周期的哪个阶段。企业文化生命周期与企业生命周期相适应,包括创业期文化、成熟期文化和衰败期文化三个阶段。三、评价方法(三)实际观测评价法1.企业的物质环境企业的物质环境好坏是企业文化