周三多管理学第一章

第一编总论管理活动与管理理论第一节管理活动在现代社会中，“管理〞是一个使用频率非常高的词汇。随着市场经济的不断深化，人们对管理的兴趣不断提高，有关管理的书籍、期刊越来越多，各大专院校也不断增设各类管理专业、从专科到本科到研究生，报考管理专业的人数也在不断地增多。人们为什么如此注重对管理的学习、管理到底是什么？它对我们的工作、学习、生活有什么影响？这是我们在开始学习管理前必须加以了解的。在这一章中，我们将要答复以下问题？什么是管理，即管理的定义。管理是怎样产生的？为什么需要管理，也就是管理的重要性表达在哪里？如何衡量管理的好坏管理有哪些特征？管理的职能包括哪些？什么是管理者，管理者可以划分为哪几种类型、管理者需要一些什么样的技能。管理与环境的关系第一节与管理相关的根本知识管理的定义对于管理是什么，乍一看似乎是一个不值得一问的简单问题。我们每天都在与管理打交道，每天都在讲管理，对于管理是什么难道还不清楚吗？但静下心来仔细想想，我们发现，尽管“管理〞已深入到我们的日常生活中，但对于管理是什么，绝大多数人并没有进行过认真的思考，以至于在面对这一问题时，很难一下子清楚地答复。思考题：管理是什么管理的定义“管理〞一词，在西方源于意大利文Manggiare和法文Manage，原意是“训练和驾驭马匹〞。英语“Manage〞(管理)很可能源于法语，经过长期的演变，才具有“处理〞、“经营〞、“办理〞等多种含义。如何概括关于管理的现代概念，是一件相当困难的事。因为随着现代管理实践的迅猛开展和日益复杂，管理学家对管理的认识，一方面越来越深刻、越来越丰富，为我们进一步认识管理的内涵提供了大量珍贵的思想财富；另一方面，管理学家对管理的看法因视角有异，形成了令人迷茫的现代管理理论“丛林〞。不同时期、不同学者对管理的认识不同，其定义也不一样。有的强调管理的核心环节，认为管理就是决策。代表人物是我1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙。他认为：“管理就是决策〞。这一定义十分强调决策在管理中的重要作用，决策贯穿于管理的全过程和管理的所有方面，管理者进行的各项活动，其过程说到底决策的制定和决策的执行两大局部活动所组成的。决策是实现管理的必经之道。有的强调对人的管理。如早期的管理学者玛丽·帕克·福莱特给管理下了一个经典的定义无反顾“管理是通过其他人来完成工作的艺术〞，还有美国管理学家哈罗德·孔茨(HaroldKoontz,1908-1984)认为：“管理是在正式组织起来的团体中，通过他人并同他人一起把事情办妥的艺术〞，都强调了人的因素在管理中的重要性。有的强调管理是一个由方案、组织、领导、控制等职能组成的一个过程。如法国著名的管理学家法约尔认为：“管理，就是实行方案、组织、指挥、协调、控制〞。人们把他对管理的定义作为研究管理的理论框架，在此根底上进行了不断的改良有的强调管理的本质，认为管理就是协调活动。如美国管理学家路易·布恩和戴维·克茨认为：“管理就是使用人力及其它资源去实现目标〞。有的强调管理者个人的作用，认为管理就是领导。如穆尼〔JamesDMooney管理学家，原是美国通用汽车出口公司的总经理〕认为任何组织中的一切有目的的活动都是在不同层次的领导者的领导下进行的，组织活动的有效性，取决于领导者工作的有效性，所以管理就是领导。有的强调管理的作用。如美国著名的管理学大师德鲁克认为“管理就是牟取剩余〞，所谓剩余就是产出大于投入的局部。他认为，任何管理活动都是为了一个目的，就是要使产出大于投入。那么怎么来理解管理呢？综合几个方面的因素考虑，我们可以把管理定义为所谓管理，是指组织为了达成个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。这一概念包括五层含义：1、管理是为实现组织目标效劳的，是一个有意识、有目的进行的行为过程。管理是任何组织都不可缺少的，但决不是独立存在的。管理不具有自己的目标，不能为管理而管理，而只能使管理效劳于组织目标的实现。也就是说，管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采取的一种手段。人类活动的显著特征之一就是活动的目的性：致力于实现自己的追求。人们之所以需要管理，正是因为管理有助于人的追求和组织目标确实立和实现。因此，管理本身不是目的，它只是人们用以实现目标的一种手段，我们不能为了管理而管理。同时，管理作为一种工具，用得好，有助于目标的实现，用得不好，那么可能适得其反。因此，我们应尽可能地提高自己的管理水平，以充分发挥管理的作用。思考题当有人违反组织的规律制度时，我们应如何对待尽管管理是手段不是目的是显而易见的，但在管理实践中，人们常常由于缺乏对管理本质的正确认识而错把手段当目的，为了管理而管理。例如，在一个组织中，人们常常认为组织的规章制度是不能违反的，因此，当我们面临是否采取有助于组织目标的实现而又明显地违反本组织某一规章制度的某一行为时，我们的选择往往是为了不违反规章制度而不采取对组织有益的行为。有时候，尽管我们也认为有助于目标的事情是应该做的，但又认为规章制度也不能违反。当某人为了组织的利益而违反了组织某一规律制度时，人们就常常为了维护规章制度的严肃性，而对违反规章制度的有益行为进行处分。然后在私底下对这种有益行为给予一定的补偿，即先照章处理，后私下抚慰。这样做，给人留下的信息是矛盾的，有益于目标的事是该做的，但规章制度是不能违反的。导致的结果是人们下资助再面临类似情况时，仍不知所措：做还是不做。事实上，规章制度是管理的一种手段而已。任何一个组织，为了实现共同的目标，都会制定一系列规章制度以标准群体的行为，规章制度是管理的一种有效手段，任何一个组织都不可缺少。但与此同时，我们一定要认识到，规章制度只不过是一种手段而已，决不能为维护规章制度的严肃性而置组织的目标于不顾。有章不循，是无政府主义，是缺乏管理的表现，有章必循，在任何情况下，都照章办事，是典型的教条主义，是错把手段当目的，为了维护规章制度的严肃性而置组织目标于不顾，同样是愚蠢的。正确的态度是：在一般情况下，照章处理；在特殊情况下，酌情处理。因为规章制度从本质上来说，只是管理的一种手段而已。任何规章制度在颁实施时，实际上都有一个隐含的前提条件，即：假假设没有特殊情况，就照此办理。因此，在一般情况下，我们要遵守规章制度，照章办事。有章不循，不如没有规章制度。但反过来，这一前提也告诉我们：假假设有特殊情况，就可以不照此办理。因此在特殊情况下，我们可以视情处理。在是否在任何情况下都必须坚持照章办事上，人们之所以常常认为应一切照章处理，最主要的就是因为说不清哪些是特殊情况，哪些不是，那么由于任何人违反规章制度都可以列举出假设干个不同于别人的特殊原因，因而都有可能被归入特殊情况；对于如何酌情处理如果没有一定的约束，那么酌情处理就有可以演化为随意处理。因此，正确对待规章制度的关键在于明确界定特殊情况的范围和酌情处理的原那么。为此，我们结合日常生活中的事例来找出特殊情况的范围和酌情处理的原那么。在日常的交通规那么中，有一条“红灯停、绿灯行〞的规那么，这是随着交通事业的开展和人口的增多而形成的。为了界定特殊情况的范围和酌情处理的原那么，我们首先必须明确制定这条交通规律的目的。显而易见，制定这条交通规那么的目的，一是为了保障人身平安，不要因为抢道撞人或被车撞；二是为了维护交通秩序，不要因为抢道造成交通堵塞。明确了目的以后，我们再来分析如何对待这一交通规那么问题。对于“红灯不可以闯〞的问题，按照我们前述的正确态度，首先应该答复的是：“在一般情况下，为了保障人身平安和交通秩序，红灯不可以闯，假设闯红灯，就要照章处分。但这并不是说在任何情况下都不可以闯。事实上我们也看到，在有些情况下，红灯是可以闯的〞。首先，在交通规那么中规定了像救护车、消防车、公安车执行任务时可以闯红灯的特殊条款，而这些车辆之所以可以闯红灯，是因为其闯红灯的目的与设立“红绿灯制度〞的目的是一致的，是为了保障人民的生命财产平安。由此可见，当闯红灯的目的与设立红绿灯制度的目的一致时，我们就可以闯红灯。思考题：我们是否有可能在规章制度中把所有特殊情况列出来呢？其次，当我们路过一个街口，发现红灯一直不转换，也就是红绿灯制度系统坏了，不能发挥其应有的作用时，我们也不会因此而等在路口，一直等到交通管理部门修复好红绿灯控制系统，红绿灯恢复正常以后才穿过路口。在这种情况下，我们一般都会置红灯于不顾，视情闯红灯。也就是说，当规章制度与变化了的情况不适应时，失去了其应有的作用时，我们可以置规章制度于不顾，视情采取行动。从上述事例可以看到，在闯红灯的目的与设立红绿灯的目的一致，或红绿灯控制系统不能发挥其应有作用时，就可以闯红灯。进一步引申，我们就可以明确界定可以不照章办理的特殊情况的范围，即：目标一致或规章失效。在这两种情况下，都可以置原有的规章制度不顾。思考题：在特殊情况下，我们就可以随便闯红灯吗？在特殊情况下，我们可以不照章办理，并不意味着我们在特殊情况下就可以随意行动。例如，当我们面对红灯可以闯的特殊情况时，并不意味着可以随意闯红灯，置他人的生命平安于不顾或横冲直撞造成交通堵塞，而是同样地要求闯红灯时保障人身平安，维护交通秩序。也就是说，红灯中以闯，目标不能违背。引申到我们如何对待规章制度问题中来看，也就是要求我们在特殊情况下，规章制度可以破，目标原那么不能违背。在特殊情况下，酌情处理时要心中牢记目标，按目标有利原那么处理。2、管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。管理的一个重要内容是合理分配、协调使用组织中的各种资源实现组织的目标。管理不但要“物尽其才〞，还要求“人尽其用〞。用最少的本钱获得最大的收获或效益。可以调用的资源通常包括原教材、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。在这些资源中，人员是最重要的。在任何组织中，都同时存在着人与人、人与物的关系。但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系。任何资源分配、协调实际上都是以人为中心的。所以管理要以人为中心。3、管理的实施是通过方案、组织、领导、控制等到一系列相互关系的根本活动进行的。这些活动实际上就是管理的根本职能。在需要协作才能实现目标的场合，均存在两种类型的实践活动：一类是人们亲自动手，作用于客体，产生直接效果，例如，教学、开机器，通常称为作业；另一类是通过作用于作业者，对改造客观世界产生间接效果，即通过方案、组织、指挥、协调、控制、鼓励等来产生效果的，这就是管理。3、管理工作是在一定的环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件，善于从环境中发现时机和潜在的威胁。二、管理产生的原因两种说法：第一种，管理是社会组织和共同劳动的产物。第二种，管理产生的根本原因是人的欲望的无限性与人所拥有的资源〔时间、资金、精力、信息、技术等〕的有限性之间的矛盾。1、管理是社会组织和共同劳动的产物。分析：通过以前的学习，大家都知道，劳动在从猿到人的进化过程中起着至关重要的作用，通过劳动，促使手脚分开，是劳动使人的大脑功能日趋完善，在劳动中由于相互交往的需要，又产生了语言，语言出现后，又出现了记载语言符号的文字，人类文明由此而发端。可以说劳动对于人类来说，至关重要。同样，今天我们要讲的管理的起源，也与劳动有关，管理是随着共同劳动的出现而出现的。在原始社会初期，由于社会生产力水平和科学技术水平极其低下，人们征服自然和改造自然的能力相当有限，人在自然的面前显得软弱无力，风雨雷电，火山喷发、地震、洪水等自然灾害让人们更觉得自己的眇小和无奈。为了能在恶劣的自然环境中存活下去，有效地抵御来自自然的各种灾害，人们通过结成一定的社会组织以共同劳动的方式维持个体的生存。人类社会自从群居狩猎开始，就知道“合群〞可能抵御危险、征服自然，这种“合群〞的目的无非是为了集结个人的力量，以发挥集体的更大的作用。“合群〞实际上就是人类社会中普遍存在的“组织〞现象。可以说，有人类就有组织。所谓组织，是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。组织是一群人的集合，但是组织的成员必须按照一定的方式相互合作，共同努力去实现既定的组织目标。这样，组织才能够形成一种整体的力量，以完成个人力量的简单总和所不能完成的各项活动，实现组织的总体目标。组织需要合作、协调，这样管理就应运而生了。管理是伴随着组织的出现而产生的，是共同劳动的必然产物。人们只要需通过集体的努力去实现个人无法到达的目标，管理就成为必要。管理是协调个人努力所必不可少的因素。也就是说人是通过参与群体活动，结成社会组织、共同劳动来维持自己的生存的。共同劳动、社会组织的产生和存在就使管理成为一种必要。只有通过管理，才能使人们在共同劳动中有效地到达预定目标，才能有效地保障组织的秩序和确保组织目标的实现。2、管理产生的根本原因是人的欲望的无限性与人所拥有的资源〔时间、资金、精力、信息、技术等〕的有限性之间的矛盾。该种观点认为，对于管理产生的原因，人们通常以为是共同劳动产生管理。因为两个或两个以上的人在一起劳动，必然就会产生相互之间的协调问题。思考题：一个人需要不需要进行管理共同劳动确实需要管理，但这并不意味着只有共同劳动才需要管理。事实上，我们每一个人作为一个个体也同样面临目标与目标之间〔如生活目标及工作目标与学习目标〕，人与人之间〔如家庭成员之间、朋友之间〕、资源与目标、活动与活动之间〔如时间安排〕的协调问题，也就是说，个人也需要管理〔通常称为自我管理〕。这就说明，共同劳动并不是管理产生的根本原因。那么到底是什么导致了管理的产生呢？从每一个人对目标、资源、活动等进行协调的目的来看，管理产生的根本原因在于个人欲望的无限性与人所拥有的资源有限性之间的矛盾，如下图：欲望〔无限〕矛盾资源〔有限〕一方面，人生而有欲，而且人的欲望还会随着当前欲望的满足而不断产生出新的欲望；另一方面，世界上又不存在任何可以不劳而获的东西。要想有所获得，就必须有所投入，而且要想取得超越常人的成就，就必须超越常人的努力。但每一个人所拥有的可以投入的资源却总是有限的，时间有限、知识有限、精力有限、能力有限。这就产生了一对矛盾，即人类欲望的无限性与其所拥有的资源的有限性之间的矛盾。思考题：怎样才能缓解或解决这一对矛盾呢？有矛盾就需要协调。为了协调人类欲望的无限性与其所拥有的资源的有限性之间的矛盾，人类绞尽脑汁，并先后采取了不同的协调方法。为了协调这一对矛盾，人类首先想到的是，如何尽可能地拓展自己所能拥有的资源。一开始是向大自然索取，这就是最早的人类生产活动的起因。随着人类的不断繁衍，人的需求不断扩张，由于受制于当时的生产力开展水平，当向大自然所能要到的资源不能满足人类不断增长的欲望时，就产生了以掠夺他人资源为主要目的战争。人们希望通过战争的手段，掠夺他人的资源以拓展自身的资源，以满足自身急剧增长的各种欲望。从历史的眼光看，战争的起因主要是为了掠夺资源。但战争本身也需要消耗资源，特别是当战争的双方势均力敌时。当一方费了九牛二虎之力，终于将另一方打败时，自己在战争中已丧失众多的资源，并且对言的资源也大多已在战火中消灭。有鉴于此，又产生了解决这一问题的其他方法。如下表所示：协调的方法手段协调的方法工具的使用通过工具的使用来向自然要资源，以实现自己尽可能多的欲望生产劳动通过生产劳动增加所拥有的资源，从而满足个人欲望。战争通过掠夺他人的资源来增加自己的资源，从而满足自己更多的欲望贸易通过交换获得自己相对稀缺的资源道德通过教育来约束人的欲望，使有限的资源足以满足众人的欲望管理通过科学的方法来提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多的欲望随着人类社会的进一步的开展，当通过上述方式所能够获得的资源仍难以满足其不断开展的需要的时候，先贤们又提出了道德教育、法律标准和科学管理这几种协调人类无限的欲望与有限的资源之间的矛盾的方法。在我国古代，先贤们主张“清心寡欲〞，认为“欲望是万恶的源泉〞希望通过约束人的欲望，使有限资源能够满足人的欲望，由此就导致了伦理道德的形成。如荀况认为：“人生而有欲，欲而不得，那么不能无求，求而无度量分界，那么不能不争。争那么乱，乱那么穷。先王恶习其乱也，故制礼仪以分之，以养人之欲，给人之求。使欲必不穷乎物，物必不屈于欲，两者相持而长，是礼之所起也〞。〔见〈荀子·礼论〉社会行为标准是怎样兴起的呢？答复是：人一生下来就有欲望，如果欲望而又得不到，那么就不能没有追求，如果追求没有限度和止境，那么就不能不起争夺，争夺就会导致混乱，混乱就会导致贫穷。君王厌恶这种混乱，所以制定社会行为标准和最正确行为方式来进行分别，以此来调养人们的欲望，供给人们的要求，使人们的欲望不因物资短缺而得不到满足，使物资不会被人们的欲望所耗尽，欲望和物资这两者互相扶持而有所增长，这就是社会行为标准的起源〕所以为了约束人的欲望，先人们提出了各种伦理道德标准，通过各种教育的手段教化社会成员，并由此在社会管理中形成了以“人治〞为主的管理作风。与东方人主为“欲为万恶之源〞相反，在西方，圣贤们认为“人类的不断追求是推动人类文明、社会进步的根本动力〞。因此，人的欲望不能加以约束。在这种情况下，为了解决人所拥有的资源相对于人的欲望的有限性，他们提出了协调这一矛盾的第四种方法，那就是科学的管理。即主张通过科学的方法来提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多或高的目标，这就是管理的功能，也是一切管理工作的根本出发点。正因为西方人主张通过科学的方法来进行协调，因此在社会管理中其管理行为以“法治〞为主——按照自然法那么、法律法规、科学方法进行治理。三、管理及学习管理学的重要性现实生活中，存在着各种各样的管理。一个家庭中，存不存在管理，作为一家之长，需要对家庭收支进行管理，需要对孩子进行管理；班级中，存不存在管理，教师要对教学秩序进行管理，班主任要对班级进行管理。所以说，管理客观地存在各种各样的组织当中。随着生产力的开展，人类的进步，社会文明的进步，管理的重要性日益突显出来：1、对于个人而言，只有进行良好的自我管理，才能实现个人的追求，实现个人的财务自由、把有限的时间合理的分配，实现个人的成长。2、对家庭而言，只有进行良好的管理，才能保证家庭财务改支平衡、家务活动有序开展，家庭目标得到实现，家人关系和谐。3、对各种组织而言，只有进行良好的管理，才能保证组织的正常运转、组织制定的目标得到实现、员工得到合理的安排、工作得到协调，各项任务得到完成。组织所制定的各种各样的目标也才能得到实现。美国IBM公司创始人托马斯·沃森〔ThomasJ.walson〕曾经用一个故事深入浅出说明了管理的作用：一个男孩新买了一条长裤，穿上一试，裤子长了一些。他请奶奶帮助把裤子剪短一载，可奶奶说，眼下家务事太忙，让他去找他妈妈，而妈妈答复说，今天她已经同别人约好去打桥牌，时间已经到了，要走了。男孩子又去找姐姐，姐姐说她还有一此功课要做。这个男孩失望了，把裤子摆在客厅，带着失望的心情入睡了。奶奶忙完家务，想起了孩子的裤子，他就去把裤子剪短一点；姐姐做完功课，心疼弟弟，也把裤子剪短一点；妈妈打完桥牌回业，又把裤子剪短一截。可以想象，第二天早上大家会发现这种出发点正确但没有协调的活动所造成的恶果。1、管理重要性的第一点：可以保证以正确的方式方法做正确的事。而管理的可以保证以正确的方式方法做正确的事。〔书本上第二版前言有一段话写得非常好：科学家给我们的是“知〞与“不知〞的问题，经济学家带来的是“利〞与“害〞的问题；道德学家告诉我们“可〞、“不可〞“行的问题，宗教家告诉我们“善与恶〞的问题，哲学家讨论的是“智〞与“愚〞的问题。你研究哲学，使你不做笨事，要做有智慧的人，你研究科学，使你不做无知的人，而是做一个有学识的人，你研究宗教，你盼望不要做恶事，而是行善，你研究经济学，是为了得到更多的经济利益。那么，管理学家用使命是什么？以正确的方式方法做正确的事。〕由此引出衡量管理好坏的标准人们之所以需要管理，是因为管理得好有助于人们更好地实现目标，但有了管理并不等于就能实现管理的功能。在现代社会，由于资源相对人的欲望的普遍缺乏，管理的必要性是普遍存在的，人们自觉或不自觉地都会用一些管理的方法，来协调资源有限与欲望无限的矛盾。那么，怎样才能说管理到达了预定的目的，或者说，衡量管理好坏的标准是什么呢？根据管理产生的原因，管理理论认为，可以用管理的有效性来衡量管理工作的好坏。有效性包括两方面：效率与效益管理的有效性衡量指标效率效益指标含义投入与产出之比目标达成度〔产出满足需求的程度〕原因管理的条件：资源是有限的管理的目的：实现尽可能多〔高〕的目标影响因素怎么做〔方式方法〕做什么〔目标的选择〕要求以比拟经济的方法做有助于目标实现的事结论有效的管理：既要讲效率，又要讲效益效率是指投入与产出之比。一定的投入能取得多大的产出，主要取决于我们所采取的工作方式和方法。因此，讲求效率要求我们用比拟经济的方法来到达预定的目标。如果对一定的投入，取得了更多的产出，那么也是提高了效率。由于人们所拥有的资源常常是缺乏的，因此就必然关心资源的利用效率，因而有效的管理也就必然与资源本钱的最少化有关。另一方面，管理的目的是通过提高资源利用率以实现更多〔或〕更高的目标，因此，光是效率高是不够的，管理还要讲效益。所谓效益是指目标的达成度，也就是产出满足需求的程度。如查我们通过管理所获得的产出并不是我们所需要的，那么这种产出更多，对我们也毫无意义，相应地，这种管理就是无效的管理。只有当我们通过管理实现了既定的目标，我们的管理工作才是有效的。思考题：效率与效益相比拟，哪方面更重要？效率与效益是相互联系的。如果说效率意味着如何把事情做好，那么效益就意味着要做对的事。由此可见，效益是解决做什么的问题，它要求我们制定正确的目标，做有助于目标实现的事；效率是解决怎么做的问题，它要求我们选择适宜的行动方法和途径，以求比拟经济地达成既定的目标。什么事情该做，取决于我们的目标定位；怎样才能把事情做好，取决于我们采用的方式方法。效率与效益相比拟，效益是第一位的。一件有害于目标实现的事，我们做得越好，损失就越大；而把一件可做可不做的事情做得很好，也无多大价值。因此，有效的管理，首先要要求我们做对的事，其次才是把事情做好。有效的管理，要求既讲求效益，又讲求效率。光注重效率而不注重效益会碌碌无为；光注重效益而不注重效率，那么会得不偿失。在日常生活中，人们之所以不能取得良好的管理效果，其中的一个重要原因就是人们常只注重某一方面而无视另外一方面。例如，有的政府部门通常只注意如何用规章制度、政策法规标准人们的行动，使其保持正确的方面，去不注重提高办事效率，不讲究方式方法，以致常常错失时期或不能取得预期的结果；有的企业那么只注重效率而无视了效益，如通过实施计时工资制提高了工人的劳动生产率，大量生产出来的却是市场并不需要的商品，以致库存积压、负债累累。成功的管理不难要确保做对的事，而且要尽可能做好。好的管理就是要能够做好对的事。2、管理就越来越成为影响组织生死存亡和社会经济开展的关键因素。人类对于管理重要性的认识是随着社会经济的开展和组织规模的不断壮大而日益加深的。如果说简单的组织只需要简单地管理，因而管理的重要性还不显得十分突出的话，那么时至今日，社会和经济已获得高度开展，组织的规模越来越大，组织面临的环境越来越不确定，业务活动越来越现代化。在这样的时代条件下，〔一〕管理就越来越成为影响组织生死存亡和社会经济开展的关键因素。在美国，每天都有数千家新企业开业，但几年后，这些企业中50%以上会倒闭。20世纪80年代，美国邓白氏公司〔DunandBradsteet,Inc〕曾经公布过导致企业失败的原因，如表所示失败的百分比失败的原因44%企业管理者无能17%缺乏管理经验16%经验失衡15%缺乏行业经验1%疏忽1%欺诈或灾害6%原因不详美国企业失败的首要原因是一些管理者〔尤其是企业创始人〕在体力、智力等方面都达不到成功管理一个企业的要求。确保一个企业正常运行，不仅要求管理者投入足够的时间和精力，而且要求管理者具备决策所需的智力。企业失败的第二个原因是管理者缺乏必要的管理经验。例如企业创办人是一位技术人员，但对如何管理一个企业却是一窍不通。导致企业失败的第三个原因是管理者管理经验的不平衡。企业高层管理者需要在采购、生产、营销、财务、人事等方面都具备一定的管理经验。从表可以看出，美国一些企业失败，其主要原因都直接或间接与管理相关。20世纪90年代，我国有关机构也对我国企业亏损的原因进行了调查。结果发现我国企业亏损大多数也是由经营管理不善造成的。世界上有许多著名的管理学家和经济学家都非常强调管理的重要性。如有人把管理看作是工业化的催化剂和经济开展的原动力，同土地、劳动和资本并列成为社会的“四种经济资源〞，或者同人力、物力、财力和信息一起构成组织的“五大生产要素〞。不管具体说法如何，管理的一个重要作用，就是能使现有的资源获得最为有效的利用，能人尽其才，物尽其力，提高效率。像日本是一个自然资源溃乏的国家，但由于高度重视管理，并在管理方面进行不断创新，从而使自己从资源贫乏国家开展成为世界经济强国。良好的管理可以使一国的经济获得迅速开展，不良的管理只会造成资源利用上的极大浪费。世界上许多国家的历史经验证明，一个国家经济上要兴旺，没有科学管理是难以成功的。第二次世界大战刚结束，欧洲曾展开过一场论战：欧洲的科学技术不比美国落后，为什么经济却落在美国的后面?英国获得诺贝尔奖金的科学家数量不比美国少，但英国的科学在促进本国经济开展方面的作用却远远落后于美国。论战持续了相当—段时间，取得了一致的认识：欧美之间经济开展上的差距，不只是科学技术的差距，更突出的是管理上的差距。英国一个统计学家在20世纪初对美国和英国30种职业的比照调查，得出英国对“科学管理〞的推广不如美国，即使使用大致相同的机器，美国工人的平均产量也要比英国高3倍左右。英国自工业革命以来虽然创造、制造了不少新机器和新工具，但是在管理。上却一直守旧、落后。美国在19世纪末就开始在工业界中注意管理问题。自从被称为“科学管理之父“的泰罗。运用科学方法对企业一线人员作业的动作和时间进行研究后，尽管几经起伏，但在科学管理的研究和应用方面美国一直处于领先地位。二次大战后．现代科学学派把现代自然科学相技术科学的最新成果(主要是各种先进的科学方法，电子计算机技术与迈讯技术，系统论、控制论、信息论等)广泛地运用到管理上来，形成了一系列新的组织管理方法和组织管理技术。正是由于：美国不仅重视科学校术，而且特别注意科学管理，所以不仅能在经济上领先于世界各国，而且在科学校术的开展才也取得了惊人的成绩：战后，日本用短短几十年的时间，在许多领域巳明显超过美国。究其原因，不能不成认它在经营管理上是成功的。本世纪50年代初．日本企业引进了不少美国和西欧的先进技术和装备，由于当时对科学的管理思想和管理方法重视不够，技术和装备未能充分发挥作用，“引进〞的效益并不高，产品的本钱、质量、劳动生产率相利润等各项指标仍大大落后于美国。从50年代末期开始，日本总结了这方面的经验教训，认识到只引进技术，不改善和提高管理是不能充分发挥先进技术的作用的．此后，日本在向国外学习的过程中，绝大局部机构和企业都特别重视管理思想和管理方法的引进。一方面大量翻译和研究美国及西欧国家有关经营管理方面的著作，派人出国观摩学习，另一方面又高价邀请国外管理专家到日本讲学，在政府部门、企业界和教育部门迅速掀起了学习经营管理的热潮。日本人在总结自己的经验时说：“管理与设备，管理更重要。管理出效率，管理出质量，管理可以提高经济效益，管理为采用更先进的技术准备条件，〞历史开展到今天。各国的经验再次说明管理在现代化过程中的作用是何等重要。有些学者和企业家甚至认为当今世界面临着—个经营和管理的时代。有人曾把管理和技术当作实现现代化的两个轮子，西欧许多国家把管理、科学和技术称作现代社会的三大支柱。3、学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。实践是培养管理者的重要一环。而学习、研究管理学也是培养管理者的一个重要环节。只有掌握扎实的管理理论与方法，才能很好地指导实践，并可缩短或加速管理者的成长过程。目前我国的管理人才，尤其是合格的管理人才是缺乏的。因此，学习、研究管理学，培养高质量的管理者成为当务之急。给学生介绍我国MBA和EMBA。4、学习、研究管理学是未来的需要。随着社会的开展，专业化分工会更加精细，社会化大生产会日益复杂，而日新月异的社会将需要更加科学的管理。因此，管理在未来的社会中将处于更加重要的地位。大家分析一下使管理更加复杂的因素主要有哪些？1、组织规模——规模越大，结构越复杂，越难以管理，比方说跨国公司的管理。2、科学与技术——科技运用于管理，使管理更加现代化，但同时也对管理者提出了新的要求。3、生活质量要求的提高——人们的需求结构发生了变化，由以前的数量的需求得不到满足变成了质量的需求得不到满足。要求不同的组织提供更优质的产品或效劳。4、竞争的加剧和环境的速变——简单而稳定的环境，管理比拟容易，制定的各项管理措施可以比拟稳定；而复杂而动乱的环境，要求组织对外部的变化做出及时的反响，根据变化进行调整。关于管理学本学期我们要学习一些什么呢？、我们学习的是不同管理学科中一些共性的东西。管理学按不同的标准有不同的分类，按涉及行业的不同有企业管理学、银行管理学、学校管理学等等，按管理内容的不同，有财务管理学、本钱管理学、营销管理学等等。这个学期，我们学的是一般管理学，侧重于管理的共性。从各种管理学当中抽出共性的东西进行学习，探讨其中一些带规律性的东西。也可以把我们课程名称为管理学根底或管理学原理。管理学是系统研究管理活动的根本规律和一般方法的科学。管理学的研究对象是管理活动和管理过程。四、管理的职能怎样才能保证做好对的事呢？管理理论认为，主要是通过做好一系列的根本管理工作。在日常生活中，存在着各种各样的管理现象：企业的经济管理着企业的生产经营活动；公交公司的经理管理着公共交通；学校的校长管理着学校的教育活动；政府机关的各级领导管理着我们的城市和农村……尽管这些组织目标不同，管理的要求也不同，但假设去掉具体的形式做法，就可以看到某些工作是任何管理者都在做的，而且都共同遵循一定的规律，这些根本工作就是所谓的管理职能。在管理职能的划分上，不同学派有不同的见解。最常见的有“三功能〞说，这是最经典的，指方案、组织和控制。有主张“四功能〞，方案、组织、领导、控制〔全国MBA考试教材，还有我们国家使用的绝大多数教材〕。有主张“五功能〞的，即方案、组织、指挥、协调、控制〔法国的管理学家法约尔、管理过程学派〕。还有主张“七功能〞的，即再增加领导与人员配备两个功能。我们按近代管理的开展，把管理的职能限定为六个：决策、方案、组织、领导、控制、创新等六个方面。决策职能在管理者诸多的活动或工作中，最重要的一项就是制定各种各样的决策。可以说，决策是管理工作的根本要素。有人曾对高层管理者作过一项调查，要他们答复三个问题：“你每天花时间最多的是哪些方面？〞“你认为你每天最重要的事情是什么？〞“你在履行你的职责是感到最困难的工作是什么？〞结果，绝大多数人的答案只有两个字：“决策〞。诺贝尔经济学奖获得者西蒙甚至强调，管理就是决策，决策贯穿于管理过程的始终。哪里有管理，哪里就有决策。管理的过程就是决策的过程。我们可以把决策理解为：组织或个人为了解决某一问题到达一定的目的而提出假设干方案，并对其进行选择的过程。在后面第三章我们还要专门介绍管理的这一项职能。此上，决策是这样一个过程。〔1〕提出问题，确立目标。所有决策都是针对要解决的问题展开的。因此，决策者在决策之前必须根据调查研究，提出需要解决的问题，没有需要解决的问题，也就不需要进行决策。决策目标是根据所要解决的问题确定的，即根据问题的现状、要求、和解决的可能性提出决策所希望到达的结果。目标必须明确、具体、和可行。目标是决策的方向，没有目标的决策是相当盲目的决策。〔2〕定义问题。定义问题是指对存在的问题定性，明确其重要性，分析问题产生的原因，及可能对组织造成的影响。〔确认问题，发现问题的关键要害〕〔就像医生看病一样，要确诊病情，发现病因，才能对症下药〕在这里需要考虑的问题包括：〔1〕组织何时何地发生了什么样的问题，这个问题对组织会产生什么样的影响。〔明确问题及其重要性〕〔2〕造成这个问题的原因是什么？主要根源是什么？哪些因素对此问题起制约作用。〔分析问题产生的原因〕〔3〕针对问题的性质，组织是否有必要改变或调整原来的组织活动的方向或内容。〔对组织的影响〕〔3〕拟订备选方案为解决某一问题而设计出的多个可供决策者抉择的方案，就称为备选方案。备选方案至少需要有两个或两个以上，决策者才可能从中进行比拟，然后选出最理想的方案。在决策过程中，拟定多个备选方案是一个非常重要的阶段，它直接决定了决策的质量。〔4〕方案评介为了从多个备选方案中选出最正确的方案，需要对这些方案进行比拟和评价，对方案的评估不能凭几个人的主观好恶，而应采取科学的态度、依据科学的标准来进行，要研究各个方案的限制因素，综合评价〔1〕是否达成组织所确立的目标〔2〕各个方案的技术合理性、〔3〕措施可操作性、〔4〕经济时效性、〔5〕环境适应性以及〔6〕它对社会和生态的影响，分析各个方案可能出现的问题、困难、障碍、风险，并制定相应的防范、应变措施。经过经上分析评论，就可对每个方案的利弊长短有一个结论，并可据此来进行选择。〔5〕对方案进行抉择经过方案评价这一程序，就可区分出各方案的差异和相对优劣。在此根底上进行选择时，就要着眼于能产生综合优势的角度来选择拟采用的方案，并且要准备好环境发生预料中的变化时可以启用的备用方案。制定备用方案的目的，是对可预测到的未来变化准备充分的必要措施，以防止临时仓促应变可能造成的混乱。〔6〕实施决策实施问题的真正解决，不仅在于要有一个好的决策，而且更重要的在于好的决策得到真正、切实的贯彻执行，见到效果。有了高质量的决策方案，未必能保证能取得成功，因为决策的成功还取决于有效地执行决策。而执行决策往往是决策过程中最为困难的一步。现实中有多少决策，就是由于执行不力而没有收到应有的效果。人们常说“雷声大，雨点小〞“光打雷，不下雨〞这些都是对“只决不行〞情形的形象描述。所以使决策生效和得以实施是决策过程的一个重要环节，任何不生效的决策都是没有意义的。在实施决策的过程当中，要保证决策得到切实的实施，一是领导重视，要亲自抓重大问题决策的实施，把所订立决策转化为整个组织的行为；二是要加强信息沟通，使层层下属了解所订决策的重要性，并把下属对决策实施中的问题〔建立工作报告制度〕及时反响给出高层管理者。三是要加强对决策执行者的检查监督及考核。〔7〕控制反响〔决策者跟踪决策实施情况，对实施中出现的问题及时反响，并采取措施进行纠偏〕决策执行的如何，需要通过“控制反响〞系统将执行结果与预定目标相比拟。如果觉察有偏差，便要进行分析：是执行中存在问题，还是原订目标不符合实际。如果是执行中存在问题，追究相关人员责任，并采取相关措施纠正偏差，保证既定目标的实现；如果是原订目标不符合实际，那么必须对原订目标进行修改、或调整，这又导致新一轮决策程序的开始。由此可见，控制与反响在决策的过程中主要是对决策执行情况进行检查，以确保决策能够按预定目标的要求得以正确执行。大家也可以把决策的过程理解为：发现问题，确立决策要到达的目标--对问题进行定义，这是什么性质的问题，对组织有何影响，产生的根源是什么--拟定备选方案--对方案进行评价--选择方案--实施方案--控制与检查方案职能。管理的方案职能是指为实现组织既定目标，对未来的行动进行规划和安排的活动。简单说，方案是对未来行动的预先安排。任何管理人员都必须制定方案。方案是管理的首要职能，这是欧洲古典管理理论的创始人法约尔提出的。他认为方案是“所有管理职能中最根本的职能〞，是“管理的根底〞。管理者应该对组织有影响的未来事态做出尽可能准确的预测，并制定一项指导未来决策行动的方案。美国管理学家哈罗德·孔茨指出方案就是预先决定组织在末来某一期间要做什么、为什么要做、何时做、何地做、谁去做、怎么做等问题。如在确定了组织未来的活动目标之后，管理者的一项工作就是还要编制行动方案去落实，即为了完成这个目标，组织先应当做什么，怎么做，然后再做什么。方案实际上是组织内各部门在各阶段应采取什么样的行动到达什么样的目标。编制方案的目的是，将所确定的目标在时间上和空间上分解落实到组织的各部门、各环节，对每个单位和每个成员的工作提出具体要求组织职能通过方案，我们最终得出这样一份明确规定那一个部门那一个时间段应该做什么，到达什么样的目标的进度表。在方案编制好以后，管理人员开始配备各部门所需要的资源〔人、财、物〕，并催促人们利用好资源。在人财物资源配置好以后，大家注意把它们简单的放在一起并不能产生出应有的绩效。这时候管理人员所需要做的工作是把这些分散的东西组织起来，去有效地实施所拟定的方案，到达预期的目标。组织职能有两层含义：一是进行组织结构的设计、建造和调整，如成立某些机构或对现有机构进行调整各重塑；二是为了实现方案目标所进行的必要的组织过程，如进行人员、资金、技术、物资等的调配，并组织实施等。组织工作中最重要的内容就是对组织结构进行设计。对于组织，大家可以这样来理解，一为名词，指组织机构〔organization〕；一为动词，指进行组织结构的设计，开展组织活动等等。组织结构组织工作的目的，是进行组织结构的设计，即把组织所配备的人、才、物力资源通过什么样的结构形式结合起来，使其能发挥最大效能，目的是建立一种能产生有效的分工合作关系的结构。〔搞好组织设计，意义非同一般，“三个和尚没水喝〞的典故已是众所周知，类似“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮〞的故事也广为流传，那么，是什么导致了这两种截然不同的效果呢？或者说，为什么“整体可能大于各局部的总和〞，也可能相反，构成的要素越多，整体的力量反而越小？其根本的原因就是，由于要素组合在一起的特定方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异。〕例子：在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简单无法相提并论。钻石为什么会比石墨坚硬，为什么会比石墨值钱？造成它们之间差异的根本原因就是原子间结构的差异：石墨的碳原子之间是“层状结构〞，而钻石的碳原子之间是独特的“金钢石结构〞。同样的道理，性能同等优良的机器零件，由于组装的经验和水平不同，装出的机器在性能上可能相差很大。一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。有位管理学家这样评论，高水平的组织就如同原子核裂变一样，可以放射出像“蘑菇云〞一样巨大的能量。由此我们不难发现组织结构的重要作用。组织结构有很多，常见的有职能制、直线制、直线--职能制结构、矩阵制、事业部制、网络型结构、集团控股型组织结构。一个组织究竟采用什么样的结构为最正确，取决于组织自身的情况和它所追求的目标。领导职能任何活动的行为主体是人，因此指导和协调实施过程中人与人之间的关系、鼓励和调动人的积极性是管理的根本工作之一。在一个组织中，领导工作就是管理者利用职权和威信，施展影响，指导和鼓励各类人员努力去达成目标的过程。“领导〞一词在现实生活中有着多方面的含义。作为名词，领导指的是人，即领导者。领导者有两种类型：一种是居于领导职位的人，另一种是并不处于正式领导职位但能对他人产生了影响力的人。从前一种来看，组织中所有被称之为“上级〞的人，包括全部的直线管理人员以及配有下属的职能机构的负责人，就都属于这一类的领导者。这些人是组织所正式任命的，拥有合法的权力对被领导者进行指挥、命令和奖励、处分。除了这类人以外，现实中还有一类领导者，他们是从一个群体里自然产生出来的，并不拥有正式的职位和职权，也不需要运用这种权力，但却能对他人的活动产生实质性的影响。这种领导者具有非凡的领导才能。作为动词，领导指的是指引、引导和发动他人行为与思想的过程。领导职能是指组织的各级管理者利用各自的职位权力和个人影响力去指导和影响下属为实现组织目标而努力和奉献的过程。领导职能主要涉及组织中的人的问题，往往与鼓励职能、协调职能一起发挥作用。在组织的各种要素中，人的因素在很大程度上能直接或间接地决定组织目标的实现及其实现程度。因此，如何正确地领导组织成员，调动组织成员的积极性，实现领导者与组织成员间的良好的信息沟通，就成为管理工作中的一大关键问题。一个有效的领导者能够有效地影响其下属，使下属现有的技能、才智和技术水平得到最充分的发挥，从而使组织取得更高的绩效。控制职能所谓控制就是指管理者或组织要监控组织的各项活动，使组织的实际运作状况按组织方案轨迹运行的一项管理职能。人们在方案开始实施后，经常会受到各种因素的影响，偏离原来的方案。为了保证目标和方案的实施，就需要控制。控制职能所起的作用就是检查组织活动是否按既定方案、标准和方法进行，及时发现偏差、分析原因并进行纠正，以确保组织目标的实现。控制作为一项重要的管理职能，与方案职能是密不可分的。一方面，有方案而没有控制，管理者只知道干什么，但无法知道干得如何，存在哪些问题，需要做哪些改良，那么方案就只能成为空谈。另一方面，有控制而没有方案，管理者就不会知道控制什么如何控制。方案工作越科学、明确、全面、完整和具体，控制就越有效；控制越有效，方案越容易实现。创新职能创新职能是传统的管理职能顺应时代开展的产物。随着科技的开展、知识经济的到来以及市场竞争日益剧烈，管理问题的变化逐渐加快，因循守旧的管理方式已经不适应新的形势和挑战。许多企业能够获得成功，关键在于创新。管理创新包括了很多的内容：第一，提出一种新的组织运行思路并加以有效实施；第二，创设一种新的组织机构，并使之有效运转；第三，创造或引进一项新的技术，并使之付诸实践；第四，创立或引进一项新的制度；第五，设计一种新的管理方式。六、管理的特征 管理是为到达组织目标而进行的一系列的活动，管理活动不同于人类社会的其他活动，如文化活动、教育活动和科学活动等，作为一种有目的的活动，管理具有其自身的特征。1、科学性虽然管理活动需要在变动的环境与组织中进行，管理的主体、对象及手段等都要随着组织环境的变化而变化，但这并不意味着管理活动没有科学规律可循。管理学开展到今天，已经形成了一套系统完整的理论体系，总结出了许多管理原理与原那么。管理活动尽管千变万化，但是可以大致分为两类：程序性管理活动和非程序性管理活动。所谓程序性管理活动是指按照章程运作就可以获得预期效果的管理活动：所谓非程序性管理活动是指需要边运作边讨论的管理活动。这两类活动虽然不同，但是可以相互转化，现实的程序性活动实际上都是由以前的非程序性活动转化而来的，这种转化过程实际上就是人们对这类活动及管理对象的规律性总结，管理的科学性在此得到了充分的表达。对于非程序性活动，人们也是要依据过去的科学性总结，而不是依赖于其直觉去进行，否那么管理活动就失去了可靠性，这也表达了管理的科学性。2、管理的经济性管理是为了合理的配置资源，目的就是降低本钱和实现利润的最大化，所以管理自然具有了经济性。首先，管理的经济性反映在资源配置的时机本钱上，管理者如果选择一种资源配置方式，就要放弃另外一种，所以必须考虑时机本钱问题。其次，反映照管理方法选择本钱比拟上，因为各种有助于资源配置的方法中，管理者需要选择一个消耗本钱最低的方法。再次，在资源配置中，如何选择不同的资源供给和配比，管理者也需要考虑本钱。最后，管理的目标是实现组织长期开展，对于经济型组织，如何获得最大利润，也成为管理的最终目标之一，这也充分表达了管理的经济性。3、管理的创造性对于每个管理对象、每一个管理问题，并不存在一个固定的管理模式，要实现组织的目标到达到管理的目的，就必须要求管理具有一定的创造性。特别是在全球化时代，高科技兴旺的今天，这种特性非常突出。从以前的经验管理再到科学管理到人性管理，再到知识管理，人类在不断突破传统的管理方法和思维方式。4、管理的艺术性和灵活性管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性管理并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，它要求管理者以管理理论和根本方法为根底，结合实际，具体情况具体分析，以求得问题的解决，实现组织的目标。因此，管理又具有艺术性。

管理活动是在变动的环境中进行的，组织活动还有很多不确定性，所以管理除了要按照科学的管理方法进行之外，还需要根据具体的情况来进行调整。5、管理是一种借力活动管理不是依赖管理者自身的体能进行具体操作，而是采用一定的方式和方法，借用部属或其他要素的能力去完成工作。管理的实质就是通过协调个体的活动来实现组织的目标。所以，管理者的任务在于指导、协调他人的活动，激发他人的能力，以便到达组织共同的目标。6、管理的普遍存在性上面对从管理的分析不难看出，管理普遍适用于任何类型的组织。因为任何组织都有其第二节管理者的角色和技能管理者是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。所以美国的管理大师德鲁克曾这样说：“如果一个企业运转不动了，我们当然是要去找一个新的总经理，而不是另雇一批工人〞。管理者对组织的生存开展起着至关重要的作用。尤其是组织的高层管理者其战略决策的正确与否更是与组织息息相关。IBM国际商用机器公司，是美国四大工业公司之一，年销售额达六七百亿美元，员工人数最大时有40余万人，被称为蓝巨人，自二十世纪80年代末开始，IBM陷入困境，1992年至1993的累计亏损额到达了162亿美元，相当于每天发生1480万美元。令人惊奇的是，仅仅只隔了3年时间，IBM在96年实现了770亿美元的营业收入和60亿美元的净利润。IBM起死回生。原因：撤换原来的比拟保守的CEO约翰·埃克斯，而起用了外来者格斯·特纳，格斯·特纳比拟具有创新精神，大刀阔斧地进行改革。本节着重讨论以下几个方面的问题：1、管理者的含义——组织中究竟哪一类人可以称之为管理者或管理人员？技术人员与财务人员是否为管理者？压缩管理人员以提高效时，是否能压缩此二类人员？领导者是否为管理者？要弄清这些问题，必须先弄清这一根底的概念。2、管理者的类型3、管理者的角色4、管理者的技能一、管理者管理者是指在组织中从事管理活动的人，即在组织中担任方案、组织、领导、控制和协调等工作以期实现组织目标的人。〔可见书本上第7页〕这里需要注意的是，管理者与平时所说的干部不是一个概念。干部是我国政治体制和人事制度的特定产物，有的只享受干部编制和待遇，从事的还是具体的事务性的工作。因此，在研究管理者时要注意区分这两个概念。管理者有多种多样，除了性格、学历、作风等个人特征的差异外，还存在着组织上的差异：首先，从组织类型来看，管理者分布在工厂、商品、医院、学校、校关等组织。不同的组织决定了管理者之间所追求的目标不同。其次，从组织规模来看，管理者分布在大型企业、大学、大医院等，与小型企业、小学校、小医院等。不同的组织规模，导致管理者之间具体工作内容和时间分布上的差异。再次，从组织层次来看，管理者分布在高层、中层、基层等。组织层次不同，决定了管理者的工作重点不同。最后，从组织的环境来看，管理者分布在不同的组织环境中。例如，不同的地区、不同的社会制度、不同的文化背景，等等。组织环境不同，决定了管理者的管理哲学、管理思维和管理方式的不同。管理者之间虽然存在差异，但他们之间也有共同点。从他们的组织地位来看，他们都在组织中具有一定的职位或权力；从他们的组织责任来看，他们都负责推动他人的工作以期实现组织的目标；从他们的工作重点来看，在他们的所有工作中，管理者的工作比其他工作重要，履行着方案、组织、领导、控制的管理职能。二、管理者的类型：1、纵向地，根据管理者在组织中所处的层次可以将管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者〔也称为第一线管理者〕。不同层次的管理者的工作重点不同，管理者在每个层次的人数从高到低依次增多。(1)高层管理者：是一个组织中最高领导层的组成人员，他们对外代表组织，对内拥有最高职位和最高权力，对整个组织的总体目标负责，对组织的管理负有全面的责任。主要职责是,侧重于组织的长远开展规划，负责制定组织的总目标、总战略、掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效，拥有人事、资金等资源的控制权，以决策为主要职能，所以被称为决策层，如企业的厂长、总经量。对外代表组织以官方身份出现。相当于人体的大脑，要思考组织的方向和战略。(2)中层管理者：是组织中中层机构的负责人员。他们的主要职责是,贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策,负责制定具体的方案、政策，行使高层授予的指挥权，监督和协调基层管理者的工作，被称为执行层。如主任、处长、部门经济等。(3)基层管理者：是处在生产经营第一线的管理人员，他们的主要职责是,负责在基层执行中层的决策，制定作业方案，给下属作业人员分派具体工作任务,直接指挥和监督现场作业活动,保证各项任务的有效完成.如车间组长、班长等，被称为作业层。补充：关于各个层次管理者的错位明确管理者的分类，对于搞好一个组织内部的管理是十分重要的。一方面，管理可通过明确不同管理者职责，推导不同管理者应该具备的素质，从而结合自己的实际情况，明确自己的努力方面；另一方面管理可以通过了解管理者分类，清楚自己目前所处的地位和在组织中的角色，从而正确地履行自己的职责。在管理实践中，管理者的错位是导致一个组织管理混乱的主要原因之一，所谓管理者错位，是指管理者在组织中没有履行其应该履行的职责，或在工作中搞错了自己的角色，做了别人应该做的事。高层管理者：事必躬亲在一个组织中，高层管理者的主要职责是决定组织开展的大政方针，并为组织创造良好的内外部环境，其具体任务是远景目标的提出、战略方案的制定、组织结构的调整、资源的全理调配、企业文化建设和重大公共关系的处理等，也就是说高层管理者应致力于全局性问题的决策和组织环境的创造。但在现实管理中，我们却经常可以看到不少的高层管理者热衷于组织内的具体事务，不管事情大小，喜欢自己新自出面一竿子插到底。导致的后果是高层管理者手下无能人，且高层管理者越来越忙于具体事务的处理而无暇顾及有关组织开展的重大问题。而事实上，在一个组织中，管理者要做是别人不能替代的事情，而不是去抢做下属也能做的事情。A、高层管理者事必躬亲，为什么会导致下高层管理者手下无能人一般而言，当高层管理者越权干预下属职权范围内的事务时，下属即使认为自己的行为是正确的，也不太会过于坚持，而会将这一事项通过请示等形式交给高层管理者来处理或直接按照高层管理者的指示开展工作。久而久之，下属就会养成“上级推一推，动一动，不推就不动〞及“反正上级会过问，自己不用太操心〞的不良习惯，整个组织中各项活动的开展会越来越依赖于高层管理者的亲自推动。高层管理者为什么喜欢事必躬亲？原因有：职业习惯或偏好的影响。一个人善于从事某项职业，往往与其所具有的某些个性特征有关，而通过专门的职业训练又会强化这些个性特征。例如，受过会计、工程技术长期训练的人，往往强调严格的程序、较高的精确性、仔细的观念和缜密的思考，使他们养成事无巨细亲自过问的习惯。而从事业务出身的人，往往注意于实干，而不愿只发号施令。一旦他们走上管理者岗位，这种职业习惯就会影响他们进行授权：当他们授权给别人时，总感到不放心、不踏实，一旦有可能，他们就尽可能自己做，而不愿授权。同时，这些管理者通常也是因为他们对这些业务比拟精通而走上管理岗位的，因此在他们走上管理岗位后，也常常喜欢自觉或不自觉地通过干预这些具体的业务活动来满足自己的兴趣爱好或获得成就感。喜欢通过干预下属的活动来表达自己的地位。有的管理者对权力有特别的偏好，一旦走上管理岗位，就喜欢对他人指手划脚，以显示自己在这个组织中“老大〞的地位。这类管理者对下属职责范围内的事情，只要是他看到了，不管自己懂还是不懂，都喜欢发现评论或指示，同时也喜欢下属无论大小事情都向自己请求汇报。他最希望看到的一种景象就是组织中的人都围着自己转。管理者自身方案组织能力差，不清楚自己的角色定位。这类管理者之所以常常事必躬亲，并不是因为他喜欢干预别人的工作，而是因为他不清楚自己到底应该做什么。这类管理者平时工作也没有什么方案，眉毛胡子一把抓，而且往往看到什么管理什么，因而对小事特别是自己原来比拟熟悉的工作投入较多的关注，而对自己应该做的有关组织长远开展的大事那么往往被无视。对他们的不信任。有的管理者之所以事事亲力亲为，是因为他对下属缺乏足够的信任。这种不信任可能是对下级能力的不信任，怕下级没有能力完成所要做的工作，认为把某件事做好必须他自己去做，因而拒绝把工作放手给别人；也可能是对下级动机的不信任，怕下级“阳奉阴违〞中层管理者：上传下达在现实管理中，不少中层管理者误认为中层管理者的职责就是上传下达，即向下传达上级的指示精神，向上反响基层的问题或呼声。因此，在履行自己的职责时，比拟注重的是上级指示的准确记录和及时传达，下级问题或意见的收集和及时反映。为什么说上传下达是对中层管理者职责的误解。从信息传递的角度分析，由一信息和利益密切相关，从理论上而方，没有人愿意传递对自己不利的信息。据此，人们在传递信息的过程中会出现如报喜不报忧，欺上瞒下、伪造信息、歪曲信息等现象。随着信息技术日趋开展，中层管理者作为上传下达桥梁的作用也就大为削弱。事实上，一个组织中之所以需要增加一个管理层次，是因为高层管理者需要面对的问题太多，需要做的管理工作太多，希望通过增设中层管理者由中层管理者来替其挡住某一方面某一层面的问题，做好某一局部管理工作，使高层能够集中精力考虑组织开展的重大问题。因此，中层管理者不仅要发挥信息传递的功能，更要在正确理解上级指示精神的根底上，创造性地结合本部门的实际，有效地指挥下属开展工作，并把自己的职权范围内事情处理好。基层管理者：只管贯彻落实不管最终结果作为一名基层管理乾，最根本的任务是保证完成上级下达的各项任务，为此不令要进行贯彻落实，而且要加强现场指导监督，及明解决工作出现的各种问题，随时掌握工作进展情况。但不少的基层管理者却只管任务的贯彻落实而不管最终的结果。典型情况就是当其上级询问某项工作进展时，只会说已布置下去了，至于下属做了没有，做得怎样，那么一问三不知。基层管理者是组织最底层的管理者，如果基层管理者对上级下达的各项任务的执行不闻不问，任务做到哪里算哪里，那么整个组织的目标就实现不了。还有的基层管理者那么不清楚基层管理者的职责就是要保证上级下达的各项任务的完成，而是根据自己的好恶倾向或正确与否的判断来决定执行不执行上级的的指令。他们常常自以为是，当他们认为上级的指示不符合自己的判断或难以贯彻时，就以各种借口拒不执行上级的指示。思考题：当你认为上级指示不正确或与你的主张不一致时，你该怎么办？在一个组织中，由于分工不同，各层次的管理者的职责也是同。职位有高有低、权力有大有小，下级必须服从上级。在情况紧急时，下级对上级的指示，理解要执行，不理解也要执行，因此上级对此项工作负责，负有指挥的全权。更何况对于同一个问题，从不同的角度来看有不同的答案，下级从其角度出发认为不合理的事情从更高的层面来看未必不合理。当然，丰级还没有作出决定或事情并不紧迫时，下级应履行作为一名组织成员的职责，及时将自己的观点、看到的情况向上级汇报和反映，以便上级能及时掌握基层情况，更好地作出自己正确的判断。正确地理解自己在组织中所处的地位和组织分工、明确各类管理者的职责，是一个管理者做好本职工作的根底。只有当管理者知道了自己应该履行的职责，也才会去做他应该做的事，并充分地运用其能力做好该做的事。2、横向地根据管理者所从事工作的领域宽度来划分，可以把管理者分为职能管理者和一般管理者。综合管理者〔一般管理者〕——负责管理整个组织或组织中某个分部的全部职能或局部职能。对于小型组织〔一个小厂〕来说，可能只有一个综合管理者，那就是总经理或厂长，他要统管该组织中包括生产、营销、人事、财务等在内的全部活动。而对于大型组织〔如跨国公司〕来说，可能会按产品类别设立几个产品分部，或按地区设立假设干地区分部，此时，该公司的综合管理者就包括公司总经理和每个产品或地区分部的总经理，每个分部经理都要统管该分部包括生产、营销、人事、财务等在内的全部活动，因此也是全面管理者。专业管理者〔职能管理者〕即仅仅负责管理组织中某一类活动或某一项职能。根据管理者所管理专业领域的不同，可以具体划分为生产部门管理者、营销部门管理者、人事部门管理者、财务部门管理者以及研究开发部门管理者等。这些部门的管理者，可以泛称为生产经理、营销经理、人事经理、财务经理和研究开发经理等。对于现代组织来说，随着其规模的不断扩大和环境的日益复杂多变，管理工作的专业分工也变得日益重要。生产或作业部门的管理者——主要从事生产作业领域的管理。财务管理者——主要从事财务领域的管理工作人事管理者——从事组织中人力资源的管理工作。营销管理者——主管营销工作的管理者。研究与开展管理者——主要从事组织中新产品〔效劳〕的研究与开发的管理工作。以上仅指一般组织中常见的几个领域的管理者，实际上很多组织还需要一些特殊的专门管理者，如公众关系管理者，国际管理专家，信息情报管理者。另外，在医院中需要既通医疗实践又懂管理的管理者，在大学里要有从事学校开展规划和筹资的管理者。总结：管理人员是如何分类的？按其所处的管理层次可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。按其所从事管理工作的领域及专业不同，可以分为综合管理人员和专业管理人员。综合管理人员是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。专业管理人员仅仅负责管理组织中某一类活动(或职能)。补充：管理者出现的顺序〔出现的顺序，是先有对生产进行管理的管理者，后有各种各样的职能管理者。〕1、先出现的是对生产进行管理的专职人员随着社会大生产和分工的开展，管理作用得到了增强，管理的功能获得了开展，从生产劳动者那里别离出了一局部专门从事于管理的人员——管理者。例如工厂的工长就是这样一类的管理者，他们脱离了生产劳动，专门从事生产的管理。即最早的管理者是从劳动者当中别离出来的，专门对生产进行管理的专职人员。2、职能管理者是在此之后产生的。随着生产的集中，组织规模的扩大，生产经营活动的复杂化，工业生产中出现了多方面的管理职能，如营销、财务、统计、核算、技术开发及其管理等。在这些职能领域吸纳了大量的人员，也出现了专门的对职能领域进行管理的职能管理者。3、管理者是否等同于管理人员？在财务、技术、统计、营销等部门工作的人员我们国家都统称为管理人员。在国外往往称之为职员〔staff〕。这类管理人员并不是严格意义上的管理者，他们虽在不同的领域从事同管理者有关种种业务，从广义的角度来看是一种有关管理的活动，但严格来说，他们所从事的仅是一种同管理有联系的业务活动，并不从事于对人的管理，故而只能称之为业务管理员，而不是管理者。只有他们的上司——财务部门的主管人员、技术部门的主管人员、统计部门的主管人员者是管理者。三、管理者的角色“角色〞原指在戏剧的舞台上，依据剧本所扮演的剧中人物。在这里，管理者的角色这个术语是指管理者在他的组织体系内所应有的地位与行动。前面讲到，根据管理者在组织中的地位不同，可以将管理者划分为高层管理者、中层管理者、基层管理者三个层次。但无论何种类型组织以及管理者在组织的哪个层次上，他们都履行着决策、方案、组织、领导和控制的管理职能，他们所担负的根本任务是相同的，那就是：设计和维护一种环境，引导人和物力资源进入动态的组织以及到达组织的目标。所不同的是管理者所履行的根本职能和扮演角色的侧重点是随组织的等级层次而有所变化的。美国著名管理学家彼得·F·德鲁克于1995年提出了“管理者的角色〞的概念。他认为管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者表达出来的。所以管理者所扮演的角色大体分为三类：管理一个组织，求得组织的生存和开展为了做好这方面的工作，德鲁克认为管理者必须确定该组织是于什么的，应该有什么目标，如何采取积极措施实现目标；求得组织的最大效益；为社会效劳和创造顾客。’2．管理管理者德鲁克认为正是对管理人员的管理才造就了一个企业。所以组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，又都是被管理者，因此管理者必须确保下级的思想、意愿、努力朝着共同的目标前进；培养集体合作精神；培训下级，使其管理的技能得到提高；建立健全组织机构。3、管理工人和工作这是管理者的根本职责，主要是鼓励组织成员发挥创造热情来求得组织的最正确效果。德鲁克认为要扮演好这一角色管理者必须认清两个趋势：关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动，又有脑力劳动，而且随着科技的开展，工作中脑力劳动所占比例会越来越大；关于人，要正确认识到有关人的“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严〞，随着社会的进步，正确处理好各级各类人员之间的关系会变得越来越重要。20世纪60年代末期，加拿大管理学家亨利·明茨伯格对五位总经理的工作进行了仔细地研究后，出版了专著《经理工作的性质》。他认为，管理者在组织活动中扮演了十种角色。这些角色可分为三大类，即人际关系方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色。如图1—6。1、人际关系方面的角色人际关系方面的工作主要是处理好内部上下左右之间的人际关系，处理好组织与外界的人际关系。要求管理者扮演好三种角色，即挂名领导、领导者和联络者。挂名首脑：指管理者某些时候必须履行一些法律性或社会性的例行义务。如签署法律文件〔大学校长签署毕业文凭〕，代表本组织参加外界的一些会议、活动，接待外单位来的人员；主持一些仪式，接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。在明茨伯格的研究里，管理者12%的沟通时间花在仪式性的职责上，在他们收到的信件中，有17%是与其地位相关的感谢信或邀请函。比方，公司总裁收到的一封请求给某个残疾学童发放免费商品的信，或者学校负责人收到的请他签字的文凭等等。领导者：任何组织都要求它的管理者不断地对被管理者进行引导和鼓励，这是领导者的主要工作内容。在有下属参与的所有活动中，管理者要负责鼓励和发动下属，负责人员的配备、培训等，根据员工工作的完成情况，对其进行奖励或惩罚。领导者工作表达在领导者与被领导者之间的相互关系中。那么，维持这种领导关系的依据是什么呢？一般而言在非正式的组织中，领导者通常由于体力、智力过人或其他特殊的个人魅力而被人追随，因而具有号召力。在正式组织中，管理者通常由上级指定，因此，他发挥领导者工作的依据乃是组织赋予他的权力。换句话说，领导者的命令之所以被遵守，主要地是由于组织赋予他的合法地位和权力。通过组织赋予的权力，领导者把各种分散的因素结合成一个整体，以齐心协力实现组织体的共同目标，而使管理者的领导者职能得到充分表达。联络者：组织的存在具有社会性，它同周围环境有着千丝万缕的联系。这种联系有纵向的，如上下间的垂直关系，也有横向的，如同级之间的关系等。联络者通过、信件、会议等与外界关系网保持联系，以获取信息和好处。通过对每种管理工作的研究发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。并且，令人吃惊的是，他花在上级身上的时间却很少，通常这三种情况所花时间的比例分别是45%、45%和10%。研究说明：一个管理者在组织中的地位越高，那么他同他所在组织以外的人或团体的交往越密切。而且社地位相同的人之间交往也越频繁。-------，管理者结交这些联系人在很大程度上是为了发现信息。实际上，—它是非正式的、私人的、口头的，然而却是有效的。2、信息传递角色管理者的信息传递工作，包括信息的接受和传递两个方面。一方面，管理者每天都接受大量的信息。这些信息，有些属于资料或情报性质的，有些那么属于口头的具有即时的性质。另一方面，管理者每天都在传递各种信息，如各种指令、文件等。因此，管理者在各种组织内部的信息传递中处于神经中枢的中心地位。管理者在信息传递中主要扮演三种角色：①监听者：指管理者需要从许多不同的来源寻找信息，如通过阅读期刊和与他人谈话等形式来了解市场情况、竞争对手的情况以及组织或部门所需要的其他信息，然后对信息进行分类汇总，筛选出对组织有用的信息。管理者所接受的信息有着不同的表现形态。如从信息来源来看，有来自组织内部的，也有来自组织外部的。从信息的载体形式看，有书面的也有非书面的〔口头〕的。在实际工作中，对信息来源来说，管理者一般比拟重视外部信息，从信息的载体来看，管理者一般注重口头的即时信息。另外，管理者在获取外部信息时，是以联络者的角色完成的，他通过各种联系网络，从各种专家、同级别工作者以及各种信息提供者手中获取信息。而管理者在获取内部信息时，那么是以领导者的角色获取的，要求下属向其提供，向其汇报。②传播者：管理者通过、会议、正式的书面报告、闲谈等形式将从外部和内部人员那里获得的信息传递给内部的其它成员，包括了管理者的上级、同级人员和下属，让组织成员能分享信息；

③组织发言人：管理者代表本组织向上级组织或社会公众传递本组织的有关信息。如管理者代表组织在媒体上讲话，与供给商和顾客交谈。一般说来，管理者作为发言人，要求他把信息传播给两个群体。一个是对组织本身有