后地产时代区域总裁该如何应对

后地产时代区域总裁该如何应对？近年，房地产行业像经历了一场“过山车”。尤其从2021年开年至今，中央和地方在金融、土地、市场监管等领域连续出台政策，行业面临的政策环境发生翻天覆地的变化。“活下去”，对于房企而言从未如此真切。如何在冬天有所作为，值得深思。思危深入研究市场和产品任何企业在做产品决策前，必须对市场作全面深入的调查研究。

调查研究是谋事之基、成事之道，一切结论产生在调查研究之后。尤其是房地产市场具有很强的地域差异性，更需要因地制宜、因城施策。1、仔细研判拿好地投资决定了项目成功的70%。拿地是否合适，首要取决于能否精准把握市场周期波动。因此，为保证投资决策的准确性，可行性分析要反复做。要强化前置交圈，投资要牵头与设计、营销、成本、运营、财务等部门联动，准确研判市场特征和城市特征，合理推出最优投资方案。

2、属地深耕精设计产品力是房企综合实力与核心竞争力的外在体现。尤其是当下人们对生活品质的追求愈发突出，头部房企更要“犯其至难而图其至远”，向最难之处攻坚。

“得标准者得天下”，属地深耕首先要严格执行标准化，做好基础产品力，实现集团产品快速复制，提高资金周转率和成本控制力。

同时，企业管理从规模化过渡到精细化，需要不断总结优秀做法，对标标杆项目经验，进行属地化产品升级，因地制宜，合理适配，最大化满足市场需求，打造市场畅销产品。案例思考：投资拓展仔细研判

某县位于省份南部山区，县城面积较小，城镇化水平较低，公司在本地的项目首期经营业绩不佳。经过多次研判市场发现：整个市场存量高达3260套，但仅5个主力在售库存楼盘，且主城区180㎡以下别墅去化迅速且目前无货可售。

该市场存在结构性缺货，小面积段别墅及小面积段洋房仍有市场前景。因此，投资团队仔细研判，并在户型配比、地块高低差设计、别墅设计等方面先后调整7次方案，致力投资优质土地，推进城镇化进展。思进坚持高效率运营

时间也是一种成本。美国管理学家亨利·艾伯斯曾说，管理职责这一概念意味着，管理机构应该做出努力，要反对任何人为了自己得到好处而降低合作的效率。

高效率，也是碧桂园核心的经营理念，在碧桂园集团以“一率五力”为抓手的全竞提升中，高效率也是第一位的。如何将“高效率”内化于心、外化于行？1、制度牵引，专项汇报以制度为牵引，打好日常管理“组合拳”。这需要对勾地项目、招拍挂项目进行分类管控，有针对性地建立属地化高效率开盘指引，通过“供销回”评审落实每日专项汇报，指引项目及时纠偏，促进项目运营更加科学、风险控制更加有效。

2、适销对路，保障节点适销对路，才有出路。项目运营管理既要强化集团-区域-项目纵向协同，也要兼顾投资、营销、设计等职能线的横向协同。区域运营联动营销、项目开展月度供需评审，形成目标责任机制，精准挖潜供货，解决供货疑难问题。同时，注意紧抓开门红、五一劳动节、中秋节和国庆节等节点，助力营销目标达成。

3、承责联点，快速交圈“上下同欲者胜”。管理的效率需要合理分工，也需要协同作战。由运营牵头组织高效率专题会，压实联点共建职责，让各部门深度交圈，打破部门壁垒，推动每日销项、快速决策，有益于实现运营管理更加高效。案例思考：投资拓展仔细研判

区域针对某地块，建立属地化高效率开盘指引，将策划全面前置，推进流程审批，开盘前执行每日专项汇报。

最终，该项目摘牌后14天取得工规证、21天取得施工证，创区域高效率报建标杆，实现国庆期间开放、开盘有序推进。思变优化营销策略变者，天下之公理也；变则通，通则久。现代管理学之父彼得·德鲁克曾说过：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”

面对市场变化，及时高效反应是碧桂园的制胜法宝。主动拥抱变化，一切会围绕市场的变化来调整战略，以变应万变，便能在变化中寻求发展。1、抢抓节点，落实奖惩没有销售一切等于零。而节点营销是房地产营销的常规方式之一，也是以去化产品为核心目的的推广手段和造势方式，能够助力产品实现有效去化。

在开门红、五一劳动节、中秋节、国庆节和“双十一”等重要节点，区域各项目不仅利用推广策略、价格策略等实现销售增量，还制定销售签约激励方案和奖惩制度，并坚决落实到位，达到激励全员动起来的作用。2、分类管理，量价稳定分类管理是确保高质量发展的有效途径之一。当各项目发展至不同阶段、产品类型多样，需要对其进行梳理，分类管理。同时，坚持做“有利润的现金流和有现金流的利润”，确保量价稳定，保证高收益以提高抗风险能力，即使危机期较长也能承受住市场考验。

①全新项目实行底线管理，投资定案指标，车位捆绑销售，以销定产；②常销项目提高售价、适当放慢流速，确保项目利润，或适当平衡价格，加快流速，抢回款，阶段性抢现金流；③尾盘项目用合适的价格快速清盘，尽快实现腾笼换鸟。案例思考：全新项目逆势翻盘

2021年1月，一项目首开市场遇冷，项目在经营策略上尊重市场，合理定价确保首开成功。

在坚持“有现金流的利润”的方针下，借势土拍市场转暖的契机，积极推货，以销定产，实现供销两旺，较里程碑提前194天完成整盘供货，提前实现全年目标。3、精细管控，费率下降每一分钱都是自己的会怎么花？如何高效的花钱、高质量的省钱？

精选渠道，硬性管控分销。在竞品普遍转介的情况下，高佣刺激中介带客成为一种竞争手段，而禁用分销，控制万店比例，凤凰通加佣不超过顾问佣金，控制常销项目，倾斜小难项目，更有利于实现费用平衡。二级管控与实时监督相结合。企业的经营管理离不开监督，项目费用使用和费率要制定标准，并开展费用审核和稽查、抽检，严控费率红线。思远设身处地为用户着想始于客户需要，终于客户满意，为客户提供真正需要的产品，解决客户真正关心的问题，才能实现口碑落地。

正如松下电器创始人松下幸之助所说：经营就是从“无”当中制造“有”，通过生产活动给所有人类带来富足丰裕的生活。以优良的品质，用消费者能购买的价格，把商品像自来水一样源源不断地为顾客提供出来。使顾客常受益，乃是企业获益的最大源泉。▲项目实景体验空间1-建章立制，精细管理。如何围绕客户满意度“做文章”？双管齐下。既要针对客户满意度专项考核、投诉处理要求等制定动作规范，明确责任和奖罚；还要建立台账实行销项管理，确保过程管控落地见效。

2-承接查验，联合验收。房企和购房者对产品质量都越来越重视，从横向部门联合分组查验、联动业主预先验收，到联合验收前第三方交付预评估，再到项目联合验收，对问题一票否决，这是落实精细化交付的重要举措，也是实现完美交付目标的必经途径。

3-维保机制，快速响应。“服务力”是最容易做到，也最容易被忽视的。交付项目要对业主投诉第一时间响应，规定有效关单时长，配备维保人员和设备，提升维修关闭率和投诉处理效率，在日常服务中做到尽善尽美。

在前端不断提升产品力，在后端不断提升服务力，房企要努力把客户满意度做成。一切以客户为中心，这是房地产竞争力的本质所在，也是房企存在