产品需求分析与需求管理-

研发管理系列课程之产品需求分析与需求管理

－－产品经理、架构师、SE核心修炼

课程目录1、根本概念2、市场需求收集与分析4、产品概念构思与筛选3、产品需求分析与筹划5、设计需求分解与分配研发管理推荐读物和网站推荐网站

marketingpower

华成对企业核心价值链的理解课程清单〔一〕类别序号课程名称课时研发战略管理RDM001研发管理总裁班－－如何打造有竞争力的研发管理体系PromotingInnovation1天RDM002技术创新与产品创新管理TechnologyInnovationandProductInnovation2天RDM003研发战略管理StrategyManagementinR&D1天研发主管能力建设的快车道RDM004从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力TheLeadershipandExecutiveofR&DManager2天RDM005成功的产品经理－－产品经理的野蛮成长SuccessfulProductManager--productManager'scrazygrowth2天RDM006高价值研发项目经理的管理锦囊HighValueR&DManager’sToolkits2天课程清单〔二〕类别序号课程名称课时研发业务管理直通车RDM007市场驱动的产品开发流程管理Market-DrivenNPDProcessManagement2天RDM008研发项目管理――工具与模板实务培训R&DProjectManagement--Tools&Template2天RDM009软件项目管理SoftwareProjectManagement2天RDM010产品需求分析与需求管理－－产品经理、架构师、SE核心修炼ProductRequirementsAnalysisAndManagement

2天RDM011产品测试管理ProductTesting2天RDM012产品中试管理－－从样品到量产ProductPiloting-fromsampletomassproduction2天RDM013研发质量管理－－保证产品质量的6个根基R&DQualityManagement--6foundationsforqualityassurance2天RDM014CMM/CMMI高级实务CMM/CMMITraining2天课程清单〔三〕类别序号课程名称课时研发业务管理直通车RDM015研发多项目管理ManagingMultipleProjectsinR&D2天RDM016产品平台与共享模块的建设CommonBuildingBlock2天RDM017研发知识产权管理IntellectualPropertyManagement2天RDM018研发财经与成本管理FinanceandCostManagement2天研发团队建设及人员管理宝典RDM019如何打造高效的研发团队－－研发人员选、育、用、留之道

HowtoBuildhighefficientR&DTeam

--R&Dpersonnelscreening,education,useandkeep2天RDM020研发人员的考核与激励R&DPerformanceManagement2天RDM021研发人员职业素养――如何成为人见人爱的研发人员R&DExcellentEmployee2天课程清单〔四〕类别序号课程名称课时市场管理MM001产品市场管理――产品战略与路标规划管理ProductMarketingManagement--ProductStrategyandRoadMapManagement2天MM002新产品的上市与营销管理ProductLaunchandMarketingManagement2天MM003产品售前支持与管ProductPre-SaleManagement2天研发IT管理IT001研发IT规划和实施策略

ITStrategyandPlanofR&D2天IT002产品数据管理PDM：ProductDataManagement2天IT003研发管理信息化――青铜器RDM研讨会R&DManagementITWorkshop--R&DMSeminar0.5天根本概念需求的重要性需求是产品的根源，需求工作的优劣对产品影响最大。就像一条河流，如果源头被污染了，那么整条河流也就被污染了。需求的定义需求是对产品或过程的操作、功能和设计的特性或约束的表述，这些表述是明确的、可测试的、可度量的，而且对于产品或过程的可接受性〔被顾客或内部质量保证措施〕来说是必须的。——IEEE1220-1998需求工程贯穿产品开发全过程市场需求产品需求内部需求设计需求系统规格软件需求客户要求功能需求非功能需求标准约束硬件需求架构设计质量属性DFX书面标准事实标准推荐参考：一个直观的需求例子需求工程各个阶段方法工具支撑需求收集需求整理和分析需求分解和分配需求实现和验证CMMI体系中的需求工程定义把所有与需求直接相关的活动通称为需求工程需求工程中的活动可分为两大类：需求开发、需求管理产品战略是业务决策的中心商业模式定义产品平台战略产品线战略新产品开发新产品开发战略愿景产品和工程构思方法：客户市场驱动法产品和工程构思方法：扩展法业务客户以客户为导向投入现有产品全新产品老客户拓展客户全新客户以产品为导向投入拓展产品不做谨慎谨慎创新案例分享产品和工程构思方法：新技术驱动法时机创意产生方法：观察趋势环境趋势经济因素社会因素技术进步政治与制度因素团队个性特征先前经验认知因素社会网络创造性业务、产品或效劳时机差距可得事物与可能事物间的差距创意时机创意产生方法：解决问题问题解决方案（创意）杀毒软件经常无法及时更新，导致电脑频频中招360互联网杀毒模式有一个50万的合同要签，但打不到的士，如果有的士，多给500元也愿意百度地图

滴滴打车演练与讨论参考案例，基于问题分析法，思考实际业务中存在的问题，基于问题构思一个产品或业务，后续我们将围绕此构思，进行后续持续演练每个小组选派一名代表上台发表市场需求收集与分析需求收集过程确定客户客户分析调查准备实际调查市场细分产品扩展路线图波士顿矩阵技术鸿沟干系人分析决策分析关注点分析焦点小组调查方法选择10种调查方法需求访谈10问调查问卷设计原型法单项需求模板听的技巧一手信息二手信息客户描述需求陈述需求陈述5原那么短、中、长期需求谁是用户？谁是客户？“用户〞〔user〕是一种泛称，它可细分为“客户〞〔customer〕、“最终用户〞〔theenduser〕和“间接用户〞〔或称为关系人〕。掏钱买产品的用户称为客户，而真正操作产品的用户叫最终用户。客户与最终用户可能是同一个人也可能不是同一个人。注意不同时期您的客户完全不同创新者早期接受者前期主流顾客后期主流顾客落伍者鸿沟需求采集的要点：确定用户需求采集的要点：决策影响分析公司：购买类型◎新任务◎修正购买◎直接购买职位角色相对影响力评价标准参与阶段发起者使用者影响者购买者决策者控制者批准者工程师

技术2

采购

折扣

处长A

外面专家

影响力

财务

价格

…

购买阶段1、问题发现2、解决方法3、规格确定4、来源搜寻5、询问分析

6、建议评价7、卖主选择8、购买执行9、安装实施10、业绩评价需求采集的要点：关注要点分析公司：购买类型◎新任务◎修正购买◎直接购买兴趣点角色相对影响力评价标准参与阶段发起者使用者影响者购买者决策者控制者批准者性能

功能

可靠性

包装

价格

…

购买阶段1、问题发现2、解决方法3、规格确定4、来源搜寻5、询问分析

6、建议评价7、卖主选择8、购买执行9、安装实施10、业绩评价市场需求的收集途径市场活动销售活动用服活动公开信息商业伙伴专业数据一手信息二手信息需求库需求整理分析报告交流竞争者信息.统计报告新闻剪报订阅的报告专家参谋团高层拜访展览用户探针用户大会用户访谈客户反响现场问题解决网上设备巡检产品介绍、投标标杆研究采集方法的特点效果方法时间范围产品范围短期中期长期当前未来直接用户大会★★★专家顾问团★★★★★间接需求探针★★★★★用户访谈★★高层技术交流★★★★★产品试用★★现场支持★★售后反馈★★客户访谈的要点利用一个或两个客户群来优化调查的问题并了解在市场细分中的普遍问题进行单个的访谈来了解特殊客户的需求-注意被访对象的筛选-建议在客户地点进行-允许将你所见的参加客户的声音〔VOC〕中去在业界最正确的公司在首选的搜集客户声音的方法——访谈单个的客户资料来源：BestPracticesSurvey广泛的、开放式问题历史产品使用的美好回忆使用产品失败的经历描述最近一次购置时所见、所想如何自己设计会如何其他产品的哪些功能可以考虑集成客户试图解决哪些问题需求收集的要点：听的技巧多问多听，不要推销你的想法对于听到确实认，确保理解对方的意思表现的“无知〞些，让他们详细的描述或举例聚焦与人们的期望而不是问题注意倾听大家不一致的地方真正理解客户意图密切关注我想……我希望……我要……我正在找……我对…很感兴趣我期望……我认为……

“抽象之梯〞法：深入探索、了解、洞察客户需求抽象具体解决方法需求评判证据通常某一次其他人的体验个人经历无法行动可采取行动案例：解决方法VS

需求解决方法需求“满足我需求的电脑包一定是树脂材料做的〞“我每周都在各种恶劣的气候环境里使用电脑包上下班和出差，包在机场的行李搬运中，经常被挤压，磨损，划伤，到了客户现场，电脑包可能放在有水迹的工地上，也许会放在渣土地上〞尽可能了解到具体细节，关键要素防御各种恶劣天气防水防摩擦客户需要翻译客户之声〔客户反响/原始陈述，反映了客户所关心的和所渴望的〕场景图画〔基于“客户之声〞的体察和发现，在头脑中产生的有关客户使用环境的印象、图画〕关键要素〔讲“客户之声〞和“场景图画〞联系，产生的关键字或词语〕客户需求〔包含一个或几个关键要素的一句陈述〕客户需要翻译样例客户需求名称：随时随地轻松查询餐厅评级客户之声“晚上又要应酬客户，找到适宜的餐厅真难〞场景图画下班前半小时，重要客户临时通知今晚有时间沟通一下近况，部门秘书又不在，何况在上次秘书安排的客户晚宴餐厅里遇到了好几个公司加班的人。桌上的餐厅指南也没有尝试过，不知道品味，档次如何。关键要素客户惊奇〔主题式或者新开张的餐厅〕，满意，有品味，档次，快速，自助选择客户需求想拥有能快速，方便按广泛认可的餐厅评级和餐厅特色〔中式料理，欧美料理，日式料理等〕快速选择的效劳。地理位置，促销信息不重要。演练与讨论基于选择的演练工程基于回溯分析，确定客户、用户、相关干系人选定一个角色，针对此角色设计访谈问题实际小组交叉模拟：客户需求访谈汇总整理客户访谈结果：形成具体需求卡片每个小组选派一名代表上台发表工具：教材后，?客户需求卡片?需求收集工作反思是否和目标市场上所有主要类型的客户都交流了？通过捕捉客户的潜在需求，我们能够看到产品相关需求之外的需求吗？哪些是我们现在知道而开始是不知道的？我们是否对其中的需求感到惊奇？需求调研组织中是否包含哪些需要深化理解客户需求的人？在实际客户交流中，哪些将成为进行开发活动的优秀参与者？市场需求分全过程市场需求常见管理模式业务人员部门需求接口人产品经理提出需求，反响根本信息站在本部门角度分析，需求的价值判断需求价值、确定是否提供、提供日期、纳入具体规划、参加需求定期分析会议产品路线图具体工程点子库需求分析会议京信通信的市场需求管理过程经典案例分享〔iPhone4〕iPhone4:74.8mm*49.9mm40cm

1弧度

7mm以上

8.9~10mm100ms

5x50.5~1.075mm*75mm50mm5x475mm*50mm推荐参考：用户体验设计〔QQ〕用户体验设计〔BMW〕产品需求分析与筹划需求整理和分析过程需求收集解释原始数据整理需求设置权重概念选择识别客户一对一访谈客户需求十问单项需求收集单系统工程核心小组法DFX$APPEALS产品包镀金需求冲突矩阵卡片法2～5个大组BSA法AHP法1～5个等级雷达图SWOT未来需求是否充分考虑价值创造〔4步法〕产品包需求概念甄别电梯测验 STEP1：整理单项需求〔工具：黄纸贴〕

STEP2：需求归类进度管理报告管理STEP3：定义归类后的需求组层次1标题原始陈述原始陈述层次1标题原始陈述原始陈述原始陈述层次2标题黑色字体红色字体蓝色字体优先筛选法非限制选择标记有重点的选择标记STEP4：狂想〔方法：头脑风暴法〕与众不同的新奇想法其他产品功能的借鉴客户还可能需要的深层次需求每个人都要开动脑筋思考KANO模型客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行根本需求最好满足的需求兴奋需求Kano模式需求要涵盖客户购置的全方面因素$priceAvailabilityPackagingPerformanceEaseofuseAssurancesLifecyclecostsSocialinfluences$APPEALS要素展开需求群权重确定198765432=234567891298765432=234567892398765432=234567893498765432=234567894需求群设置需求群的重要性和权重10=绝对最好9=显然的领导者8=在前2名内7=位于前3-5名6=在市场中普遍被认为是优秀的5=大多数购置者能接受4=有25%-35%的购置者不能接受3=大多数购置者不能接受2=极不满意1=完全不合格选择两个友商进行比照〔雷达图〕分析差距，找改进点客户为什么认为我们比较差，X有哪些我们可以借鉴，X表现就十全十美了吗？能否超越他们？客户认为我们哪些地方做的比较好，X针对我们的优点会有哪些改进措施，这些措施对我们的威胁如何？还能做的更好吗？南方电网购置设备：客户和竞争对手分析有所不为，才能有所为利益体验同等体验舍弃体验我们的产品VS友商的产品戏剧性的巨大差异〔哇！！〕是什么……可能是什么…...不可能是什么…1~2核心利益：44%3个以上核心利益：37%市场需求与产品规划协同什么是系统工程？需求优先级确定方法设置权重〔优先级确定〕用数字来表示重要性以排列需求组基于与客户的经验，依靠团队以决定权重基于对潜在客户访谈或问卷调查的评估需要在本钱、速度与相对正确性之间进行平衡调查参与最初问卷访谈的客户以判断权重的相对重要性QFDQFD：Qualityfunctiondeployment贴点法成比照较法

强度足够分开绑扎电源及信号线存储与运输的安全性电缆防误插电缆足够少尽量采用线束绝对重要度相对重要度强度足够

11003513分开绑扎电源及信号线1

3131923存储与运输的安全性10

00013电缆防误插313

311128电缆足够少3030

1718尽量采用线束01311

61539行比列重要填：3，同样重要填：1，列重要：填0产品需求相关的角色定义市场需求业务专家负责制造需求制造专家负责测试需求测试专家负责效劳需求效劳专家负责整合、折中产品包需求SE、LPDT负责需求重要性定义〔BSA〕B〔Basic〕：根本需求S〔Satisfied〕：让客户更满意的需求A〔Attractive〕：更有吸引力的需求BSA演练与讨论基于选择的演练工程，采用头脑风暴、黄纸贴法、打点法、汇总形成产品需求〔产品特性〕清单，需要涵盖产品的尽量多的方面每个小组选派一名代表上台发表工具：教材后，?产品包需求表?产品概念构思与筛选价值创造的四步动作框架新价值曲线减少哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？创造哪些产业从未有过的元素需要创造？增加哪些元素的含量应该增加到产业标准以上？剔除哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？将成本水平降低到竞争对手之下

提升购买者的价值创造新的需求青铜器RDM的价值创新青铜器RDM价值曲线减少1、任务关联412、条形图格式813、时间刻度301…创造1、计划分层机制2、计划权限控制机制3、情景化知识管理机制4、计划变更流程控制机制…增加1、跨项目资源冲突检查机制2、视图（周、双周、月等）3、任务状态跟踪4、任务评价标准…剔除1、60%的90%用户永远

不用的功能，例如

联机保存、保存为网页…将成本水平降低到竞争对手之下

提升购买者的价值创造新的需求有所不为创造新价值大公司为什么会倒闭？时间时间A市场的性能定义B市场的性能定义第一代技术第二代技术第二代技术破坏性创新领先法那么：第一……、唯一……第一个到太空第一个奥运金牌美国第一任总统产品概念、价值定位“我为什么应该向你购置？〞产品概念确定7个核心法那么不走寻常路才会有出路〔群众汽车小型汽车〕我是第一，我怕谁〔红牛〕要么最老，要么最新〔国窖1573〕让客户觉得你有秘方〔可口可乐〕跟老大对着干〔江中健胃消食片〕客户总是随波逐流〔今天你QQ了吗？〕成为专家〔佳洁士〕概念案例免费通话音质超优安装简易全球通用支持不限容量的文件共享支持离线文件传输支持5人同时语音聊天概念选择概念是让某种产品或者效劳不同于其他产品和效劳的核心信息概念A概念B概念C概念评估为概念选择提供依据为标示风险提供依据优化已有概念优化已有需求概念甄别方法：电梯测验第一步：描述时机和需要解决的问题〔20秒〕第二步：描述本产品或效劳是如何满足时机和解决问题的，具体给消费者带来的核心利益〔20秒〕第三步：描述会取得的结果，对公司的价值〔20秒〕第四步：用概括的语言〔最好是一句话〕将上述3点的精髓表达出来〔5秒〕产品概念的测试概念评估与测试是否是能激发热情和感情投入的绝好主意？是否可信？是否与需求或者挫折相关，前提假设是否正确？是否有改进该想法的方法，以更好的满足需求？产品概念选择概念的价值〔1～5分〕概念的可信度〔1～5分〕新概念的名称〔1－n〕产品概念的文字与图像描述客户需求〔问题假设〕核心创意解决方案：功能和性能特征对客户的利益新产品原型草图新颖型、需求的满足性、操作方便性、整体吸引力、技术实现难度、本钱视觉锤+心智钉NothingcomesbetweenmeandmyCalvins谁说你不可以又庞大又灵巧。与狼共舞，方显英雄本色演练与讨论基于选择的演练工程，按照价值定位描述模板，定义演练产品的价值描述，然后根据概念选择标准，选择一个最具有吸引力的概念陈述，并进一步完善之，形成终稿！构思产品视觉锤〔LOGO〕+打入心智的钉子〔简短有力的消费主张〕每个小组选派一名代表上台发表设计需求分解与分配需求分解与分配过程分析产品包需求定义功能接口分配非功能需求QFD法可选设计方案CBB构思BB划分DAR功能架构完整性物理架构完整性约束的满足程度确定优选的设计方案功能定义功能分解架构建立需求分配设计验证定义子功能定义子功能的操作方式进行功能失效模式分析功能分组和分配分配非功能需求定义物理接口产品设计需求产品总体方案255436248335121518YN人类飞行需要什么?FxBS产品需求功能环境性能鲁棒性可靠性平安性重量电源FunctionBreakdownStructure识别冲突〔冲突矩阵法〕优化方向需求1需求2需求3需求4需求1++0+需求2++需求3--需求4需求需求功能定义实战方法：创立故事板时间功能分解〔Usecase〕将系统功能分解为更详细的子功能将子功能需求按照逻辑顺序排列详尽考虑所有可能的异常和反复PBS系统模块子系统子系统模块模块模块单元单元ProductBreakdownStructure以下需求有什么问题？某照相机有2个需求：在胶片到底后，可高速缭绕。胶片缭绕过程中噪音要小。某发动机有4个需求：如果70°<温度<1