中小企业招聘主管任职问题及对策

中小企业招聘主管任职问题及对策[摘要]员工招聘是企业人力资源管理中一项非常重要的工作，招聘工作完成质量优劣直接影响到企业人力资源管理其它各环节能否顺利进行。朱熹的《观书有感》中的诗句“问渠哪得清如许，为有源头活水来”形象地概括了员工招聘在企业人力资源管理中的重要性。员工招聘是企业人力资源管理工作的起点，也是企业人力资源管理各项工作顺利开展的基础，作为企业经营管理不可缺少的组成部分，员工招聘管理对于A公司的发展具有非常重要的意义。并且，当今时代的竞争归根结底是人才的竞争，人才的选拔大到对于一个国家的竞争力，小到一个企业的竞争力都是有着非常重大的意义的，在竞争激烈的当今社会，一个企业对于人才的选拔和录用对于一个企业的发展的现实意义也是举足轻重的。本文从课题研究的背景入手，详细阐述了招聘相关理论概与A公司基本情况及招聘主管的现状，然后重点提出了A公司员工招聘的设计方案。 [关键词]：企业、人力资源、员工招聘

目录引言 4一、企业员工招聘概述 4（一）企业员工招聘的概念 4（二）企业员工招聘的重要性 41、解决企业人才的需求问题 42、有效利用人才，促进企业发展 53、树立企业形象 5二、A公司的招聘主管管理的现状 5（一）明确招聘原则 51、公开公正 52、公平竞争 63、择优录用 6（二）招聘职责分工 6（三）确定招聘需求 6（四）制订招聘计划 6三、公司招聘主管存在的问题 7（一）招聘没有很好体现公司的战略 7（二）没有形成“系统招聘”的理念 7（三）招聘缺乏规范性和科学性 7（四）招聘缺乏评估、反馈与总结 8四、A公司员工招聘主管方案设计 8（一）制定合适的招聘计划 81、制定招聘计划 82、制定招聘程序 8（二）建立合理的招聘小组，并对招聘者进行培训 91、用人部门经理的主要责任 92、人力资源部招聘人员的责任 93、对招聘者进行培训 9（三）有效把握招聘的全过程 91、招聘的过程 92、实施有效的招聘流程 10结束语 15致谢语 16参考文献 17

引言招聘作为企业人力资源管理中的第一个环节，决定着企业能否建立科学有效的人力资源管理体系，也是企业赢得和保持竞争力的关键。对于中小企业来说，行业内部的竞争主要就是人才的竞争，有职业素养高品质的人才能生产出高质量的产品和把产品品牌更好地宣传出去。然而，从目前国内的情况来看，国内很多企业虽然知道人才的重要性，但仍旧停留在思想和口号上，在实际工作中并没有体现出来；或是知道人才很重要，但不知道如何招聘到更好更合适的员工，再去培育和发展这些员工。对于人才的选拔和招聘都不理想，这就造成了企业生产效率的低下，团队氛围差，员工没有良好的质量意识等一系列问题，从而影响到企业的产品品牌和口碑。为了最大限度地增加自身的竞争力，企业必须根据自身情况，因地制宜地设计出一套适合企业自身的招聘体系。一、企业员工招聘概述（一）企业员工招聘的概念企业招聘是指根据企业的人力资源发展规划和工作分析的要求，从企业的生存和发展出发，通过相应的渠道向企业内部和外部发布人员的需求信息，寻找吸引到那些有能力又有意愿到本企业工作的人员，并对应聘者进行有关的测试、考核、评定及一定时期的试用，从中选出合适人员并予以录用的过程。很多人力资源方面的学者都对招聘下了定义。其中约翰M.伊万切维奇在所著的《人力资源管理》一书中定义招聘为“人力资源招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人，到本组织中任职和工作的过程。完整的招聘活动过程包括招聘信息发布，员工的招募、选拔、录用、试用期评估等不同阶段。（二）企业员工招聘的重要性1、解决企业人才的需求问题员工招聘关系到企业的生存和发展，在激烈的市场竞争下，没有高素质的员工队伍和科学的人事安排，企业将面临被淘汰的局面。而且企业在不断的发展，对人才的需求也是随之变动的。拥有一个有效的招聘系统可以使企业不断吸收到更多的人才，从而实现各种人才在企业间的合理流动，避免人才利用不善造成浪费现象，进而解决企业人才需求问题。2、有效利用人才，促进企业发展企业的发展和竞争，关键在于人才，不过人员置换成本极高。如果招聘工作做得好，将可以减少企业因人员置换而造成的巨大损失，提高企业效益；可以扩大企业的社会影响力,提高企业在社会特别是在就业者心中的地位；扩大企业的人才资源的汲取范围，不断为企业添加新鲜血液，加强企业内部的竞争，增强企业的活力和创造力；缓解就业压力，尽到企业在社会发展中应有的社会责任。招聘的结果表现为企业是否获得所需要的优秀人才，而人才是企业发展的第一要素。现代社会竞争的制高点是人才的竞争，只有拥有高素质的人才，企业才能在竞争中立于不败之地。3、树立企业形象招聘不仅可以获得企业发展必须的高质量人才，而且还可以与外界进行信息传递、交换信息，宣传企业的名字、业务和品牌。对企业而言，形象至关重要，一个企业的市场形象主要体现在名字、业务、品牌等方面，这些在招聘过程中都可以得到宣传。首先在招聘广告中，一般都要有一段企业的简介，以便让应聘者和其他社会群体，包括现有的消费者和潜在的消费者，对企业有个大致的了解，如果企业已经在社会上有一定的知名度，通过这种宣传，既可以加深企业给他们的整体印象，也可以让他们更加了解企业的业务和品牌，在招聘信息的转达过程中无意间成为企业的宣传员。其次在招聘过程中，应聘者会进一步加深对企业的认识，除了应聘岗位的工作内容本身，招聘组织工作中反映的企业文化和管理水平，也会给应聘者留下深刻的印象，影响他们对企业的看法。可以说，招聘活动本身给应聘者形成的印象比企业的任何宣传活动和宣传材料都更加深刻，因此企业应重视招聘工作。二、A公司的招聘主管管理的现状（一）招聘主管明确招聘原则A公司制订了公司的招聘原则，招聘原则有：1、公开公正体现“以人为本”的公开公正的招聘，一方面是A公司形象的展示，是企业遵守国家有关方面的法令、法规和政策，将招聘工作置于公开监督之下，减少违规，杜绝以权谋私，防止招聘中的“暗箱”操作；另一方面，可以吸引广大的应聘者。2、公平竞争A公司为各类人才提供公平的竞争机会，消除就业歧视的思想和做法，向社会与广大公众展示良好的企业形象，公平竞争要求以统一的工作标准、对同类应聘人员的统一测试标准等规范的招聘制度的建立来促进人力资源管理水平的提高。3、择优录用人才选聘，必须以适合企业文化与发展的需求，要求人才具有企业所期望的基本素质与发展潜质。对于A公司而言，组织人力资源开发的重点应由全体员工向高绩效员工转变，即重点关注那些为组织创造了最大价值的高绩效员工，将用于人力资源投入的80%向高绩效员工倾斜。对于企业来讲，首要任务就是要识别并选聘这些人员，然后通过制定有针对性的人力资源政策对他们进行支持。（二）招聘主管职责分工明确A公司招聘活动的两大参与部门：人力资源部门和用人部门的职责分工。在整个招聘程序中，两部门共同参与，责任各有侧重。用人部门直接参与整个招聘过程，并在其中拥有计划、初选与面试、录用、人员安置与绩效评估等决策权，完全处于主动地位。而人力资源管理部门则提供相应地支持性工作――组织与服务。（三）确定招聘需求A公司招聘需求的确定必须来自于公司的人力资源规划。通过这个规划，公司将组织发展目标转化为需要通过哪些人来实现这个目标。在确定招聘人员数量后，企业通过内、外部人才市场招聘，并按照相应的培训计划，从而得到企业需要的人才。员工招聘在招聘领导小组的统一领导下进行。员工招聘小组主要负责审核考核结果、招聘面谈及提出录用意见等工作。（四）制订招聘计划在强化人力资源规划工作、明确招聘需求、成立招聘小组后，A公司由招聘小组制订A公司的招聘计划。招聘计划的具体内容包括：①招聘的岗位、人员净需求量、每个岗位的具体要求；②招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围；③招募对象的来源与范围；④招募方法；⑤招聘测试的实施部门；⑥招聘预算；⑦招聘结束时间与新员工到位时间。三、公司招聘主管存在的问题（一）招聘主管没有很好体现公司的战略招聘需求不是来自于人力资源规划，而是由部门主管凭经验提出，随意性较大。A公司目前的招聘工作由于企业的人力资源规划工作进展不理想而显得招聘目的、用人需求、用人标准都没有体现公司的战略，造成招聘效果不理想。（二）招聘主管没有形成“系统招聘”的理念招聘在公司中的重视程度虽然往往被排在绩效、薪酬和培训的后面，但不能认为只是一个简单的招聘流程即可，把招聘当成一种解决人员需求的短期行为。而实际上，招聘具有系统性，其基本程序是：招募－选拔－录用－评估。而且，还包括有招聘前期准备工作、招聘策略选择、招聘的公关效果以及入职后新员工培训即组织社会化和招聘评估等一系列工作，这些工作集合在一起构成系统性的招聘。（三）招聘主管缺乏规范性和科学性在招聘工作中用人部门应该起到主要作用，人力资源部门则是提供招聘服务，但由于A公司上述两类部门对招聘职责的分工不清，在用人要求方面缺乏有效的沟通与协调，招聘主要是由人力资源部门进行，对职位要求的理解没有直接用人部门准确与全面，存在与工作分析脱节的现象，有的由上级部门领导进行一些非正式的面试，削弱了招聘依据的有效性；对人员的选拔，基于主观经验的招聘方式占据了首要位置，应聘者的求职简历和工作经验信息占有较重的比例，一些操作岗位缺乏实际操作能力的考察项目，应聘者对企业文化、团队精神等的认可情况在面试中也没有统一的问卷调查，使人员的选拔缺乏科学性和可靠性。另外，招聘人员本身没有经过专业化的训练，缺少相关的知识和经验，面试的方法不多，技巧不够，不能系统地发掘所需人才的潜质。（四）招聘主管缺乏评估、反馈与总结A公司对于招聘的评估还停留在主观感觉的阶段，缺乏适当的成本预算和效率度量，使得招聘成本没有认真核算，对入职后的员工的绩效效果也没有规范的跟踪观察，不知道是否招到了合适的人员，缺乏来自用人单位的信息反馈。同时，招聘评估不是在每次完成招聘后按有关程序和内容进行，缺乏及时性与规范性。改进方法是建立完善的成本预算和控制体系，对招聘工作流程进行有效的度量，建立人员入职后的绩效跟踪档案，及时地反思和修正，在此基础上才能改善招聘效果。四、A公司员工招聘主管方案设计（一）招聘主管制定合适的招聘计划制定招聘计划及程序不仅可以规范招聘行为、提高招聘质量，而且可以在应聘者和人力资源市场中为组织树立一个好的企业形象。1、制定招聘计划招聘计划一般包括以下内容:(1)人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容；(2)招聘信息发布的时间和渠道；(3)招聘小组构成，包括小组人员姓名、职务、各自的职责；(4)应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、考核方式、题目设计者姓名等；(5)招聘的截止时间；(6)新员工的上岗时间；(7)招聘费用预算，包括资料费、宣传费、人才交流会费用以及用于招聘的其它费用；(8)招聘工作时间表，尽可能详细，以便与其他部门配合；(9)招聘广告样稿。2、制定招聘程序制定明确招聘流程对于组织的招聘效果及效率都是非常必要的，其主要步骤如下:(l)分析现行组织结构、职务设置和职务权限；(2)分析组织现行各项行政、人事管理制度、规定及工作流程；(3)总结现有招聘程序，明确初试、复试决策人和录用决策人；(4)分析各岗位不同的任职资格；(5)将上述内容归纳、整理，起草招聘流程初稿；(6)将初稿与相关人员进行讨论，征求他们的建议和意见；(7)将这些建议和意见进行整理，确定招聘流程试行稿；(8)公布招聘流程试行稿；(9)在招聘活动中，实际使用招聘流程试行稿，根据实际情况进行修改；(10)试行期结束后，正式确定企业招聘流程。（二）建立合理的招聘小组，并对招聘者进行培训招聘工作应由组织的具体用人部门和人力资源部门协作完成，招聘小组的其具体分工和责任如下:1、用人部门经理的主要责任(l)根据业务计划制定招聘计划；(2)拟定职位描述和任职资格；(3)对应聘者的专业或技术水平进行判断，最终做出录用决策。2、人力资源部招聘人员的责任(l)指导用人部门撰写职位描述和任职资格；(2)制定招聘计划，设计招聘流程；(3)选择招聘的渠道和方法，与潜在的应聘者联系；(4)收集并筛选简历、申请表以及其它应聘资料；(5)设计人员选拔测评方案，并指导用人部门经理使用测评方法；(6)主持实施评价程序，并为用人部门的录用提供建议；(7)与应聘者确定工资，帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各种手续；3、对招聘者进行培训提高从事招聘人员的专业化或职业化水平，加强培训工作，提高其现代招聘意识。在招聘开展前对参与人员要进行相关招聘知识的培训与指导工作，这一点在我国很多企业中往往重视不够，应当给予纠正。要使招聘人员树立服务意识、形象意识、竞争意识，要具备人才招聘的专业知识、技能和谋略。真正做到招聘的专业化和职业化。（三）有效把握招聘的全过程1、招聘的过程有效的招聘是指在适宜的时间范围内通过适宜的方式实现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢共生目标。有效招聘的流程是经由一系列的过程或阶段来实现人职相宜的。有效招聘的流程是指组织在为工作或职业而选拔人员时而制定的关于招聘活动进程的一套完整指示，具体说明了选择什么、何时选择、由谁来选、用什么进行选择以及如何选择等问题。尽管组织的规模、正规化程度、人员素质不尽相同，但从目前的招聘实践来看，通常各类组织的招聘流程基本遵循如下过程:2、实施有效的招聘流程1）简历、申请表筛选(l)简历筛选简历是申请者职业经历、教育背景、成就和知识技能的总结，给申请者以较大的自由发挥空间，易于充分展现申请人的创造性和书面表达能力，但同时由于简历是应聘人员自己制作的，招聘者对简历的内容和风格缺少控制，很难快速从大量信息(包括部分冗余信息)中获取所需的有用信息。招聘者在阅读求职者简历时可以通过分析简历结构，来分析应聘者的组织和沟通能力；然后看应聘者的专业资格和经历是否符合招聘岗位的要求，并特别注意简历中出现的空白时间和前后矛盾之处(必要时进行标注)，以便为后面的面试等环节做好准备。(2)申请表筛选申请表是组织为收集申请人与应聘岗位有关的全部信息而专门设计的一种规范化表格，可以帮助组织精确地了解到申请者的历史资料。申请表最大优点在于其结构的完整性与直接性，可以加快预选速度，能够帮助招聘单位最快、最准确地获得与应聘人员有关的资料。使用申请表要注意，申请表的设计一定要科学、认真，全面反映与应聘工作有关的申请人资料。事实上，不同的企业和公司在招聘中使用的申请表的项目是不同的，且很多企业使用不止一种求职申请表。但不管何种形式的申请表，一般来说，都包括应聘职位、工作性质，应聘者资料、教育情况、学术及专业活动情况、进修及培训经历，应聘者个人要求等信息，以确保申请表提供的信息能够有助于提高筛选的效率和效益。在现实的招聘中，招聘单位会根据实际情况(如考虑招聘的时间要求、成本等)选择分别使用或结合使用这两种方式来对应聘人员进行初步筛选。2）背景调查背景调查的目的是获得求职者更全面、真实的信息。进行背景调查有几个关键环节要把握住:一是何时进行调查，二是调查内容的设计，三是调查如何操作。由于人才在市场上处于供大于求的状况，求职者面临极大压力，被迫在求职时对自己进行包装，求职书越做越精美，工作经历越来越丰富，其实水分很大。根据人口普查资料，我国持假文凭者已达60万人，相当于20世纪90年代一年的普通高校毕业生总数。据美国一项资料显示，有3000万人曾经因为伪造简历被录用。在我国，这一数字到底有多少无从知晓。防假于未然，背景调查是拒假于门外的有力武器，放弃背景调查意味着公司失去了基本的免疫力。背景调查最好安排在面试结束后与上岗前的间隙，此时大部分不合格人选己经被淘汰，对淘汰人员自然没有实行调查的意义。剩下的佼佼者数量已经很少，进行背景调查的工作量相对少一些，并且根据几次面试的结果，他们介绍的资料己经熟悉，此时调查，在调查项目设计时更有针对性。根据调查结果，决定是否安排上岗，以免在上岗后再调查出问题，令公司和人力资源部进退两难。背景调查内容应以简明、实用为原则，“内容简明”是为了控制背景调查的工作量，降低调查成本，缩短调查时间，以免延误上岗时间而使用人部门人力吃紧，影响业务开展。再者，优秀人才往往几家公司互相争夺，长时间的调查是给竞争对手制造机会。“实用”指调查的项目必须与工作岗位需求高度相关，避免查非所用，用者未查。调查的内容可以分为两类，一是通用项目，如毕业学位的真实性、任职资格证书的有效性，二是与职位说明书要求相关的工作经验、技能和业绩，不必面面俱到。背景调查可以委托中介机构进行，选择一家具有良好声誉的咨询公司，提出需要调查的项目和时限要求即可。如果工作量较小，也可以由人力资源部操作，建议根据调查内容把目标部门分为三类，分头进行调查。一是学校学籍管理部门。在该部门查阅应聘者的教育情况，能够得到最真实可靠的信息，，持假文凭者即可分辨。二是历任雇佣公司。从雇主那里原则上可以了解到应聘者的工作业绩、表现和能力，但雇主的评价是否客观需要加以识别，有的雇主为防止优秀员工被挖走，而故意低调评价手下干将，以打消竞争对手的挖人意图。第三是档案管理部门。一般而言，从原始档案里可以得到比较系统、原始的资料。目前，档案的保管部门是国有单位的人事部门和人才交流中心，按照规定，他们对档案的传递有一套严格保密手续，因此，档案的真实性比较可靠。但目前人才中心保管的档案存在资料更新不及时的普遍缺陷，员工在流动期间的资料往往得不到补充，完整性较差。相对而言，背景调查对于招聘工作中的做假现象能起到一定的防范作用，有助于企业招到真正符合用人要求的急需人才。3）笔试笔试是一种常用的、基本的测试方法。它是让求职者在试卷上完成事先拟好的试题，然后由主考人根据求职者解答的正确程度予以评定成绩的一种测试方法。通过笔试，可以测量求职者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力及文字表达能力等素质能力的差异。笔试的优点在于可以通过一定数量、规模的测试(通常几十道试题，甚至上百道试题)，来保证对求职者知识、技能和能力的考察的信度和效度:可以大规模的进行评价，花时间少、效率高，比较经济；成绩评定比较客观，而且可以保存求职者回答问题的真实材料。由于上述优点，笔试至今仍然是组织对求职者经常采用的测评方法之一。笔试的局限性在于，不能直接和求职者见面，不直观，不能全面考查求职者的工作态度、品德修养及组织管理能力、沟通协调能力和操作技能等，而且不能排除作弊和偶然性的存在。因此，还需要其它测试方法的补充。一般而言，在人员招聘、选拔的过程中，笔试通常作为求职者参加的初次测试，成绩合格者方可继续参加面试或下一轮的测试。笔试一般可以分为标准化笔试和结构化笔试两种方式。(l)标准化笔试是通过受试者填写严格的文字材料评价受试者特征的测试形式，纸笔测试和计算机测试都属于这一类。其特点是:①所用材料都是经过系统地分析人才和职位的情况，再经标准化而确立的；②所填材料是两项或多项选择题；③回答方式是封闭的，只能任选一项；④实测过程是标准化的过程，一般是限定时间或限定答题方法；⑤对结果的统计和解释也是相对严格和封闭的。该测试方法有快速、便于统计的优点，但因设置为选择题的形式，限制了求职者才能的发挥，思路的扩散；且选择项或前后题目之间的关系，对求职者可能会起到一定的提示作用，影响求职者测试的独立性，不利于反映求职者的真实情况。因此，标准化笔试经常被作为一种辅助性的或初步性的测试。(2)结构化笔试结构化笔试是通过受试者填写开放性的文字材料评价求职者特征的测试形式，其特点如下:①所用材料都是经过系统地分析人才和职位的情况，再经结构化而确立的；②测试题具有引导性、复杂性和可开阔性。求职者可以广开思路、深入细致地分析问题，可以充分展现自己的才华；③每位求职者可以充分展现自己的个性和特点；④本测验的测试内容可以依据具体的岗位灵活设置。该测试方法能克服标准化方法过于简单的缺点，更接近于求职者的真实情况。但评判的难度较大，评判结论易受阅卷者的主观影响。因此，有效的采用结构化方式的前提是测试前制定严格细致的评估标准，并对阅卷者进行相应的评判培训。为了保证笔试的效度，在其实施过程中应注意以下几点:①笔试的命题。命题是笔试的首要问题，命题恰当与否，决定着考核的效度。无论是招聘管理人员和专业人员，还是招聘普通文员的笔试命题，都必须既能考核求职者的文化程度，又能体现出空缺职位高低、工资特点和特殊要求。命题过于简单或复杂都不利于测评和选拔。另外，在拟定笔试参考答案时，应确定评阅计分规则。各个考题的分值应与基本考核内容的重要性及考题难度成正比，若分值分布不合理，总分数不能有效的表示受测者的真正水平。②阅卷及成绩复核。检阅求职者试卷要本着客观、公正、不拘私情的原则，为此，应防止阅卷人看到求职者姓名等相关信息，阅卷人应共同讨论评分的宽严尺度，并建立严格的成绩复核制度，以及处罚拘私舞弊者的纪律。4）面试面试是一种通过招聘者和求职者直接交谈或将求职者设置在特定情境中进行观察，了解求职者的经验、个性、能力及求职动机等情况，从而完成对求职者适应职位的可能性及发展潜力评估的一种十分有用的测评技术。它是人力资源管理招聘领域应用最普遍的一种测评形式。面试一般可以分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试以及压力面试和能力面试。(l)结构化面试结构化面试是指依据预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试形式。面试过程中，招聘者必须根据事先拟定好的面试提纲逐项对求职者测试，不能随意变动面试提纲，求职者也必须针对问题进行回答，面试各个要素的评判也必须按分值结构合成。也就是说在结构化面试中，面试的程序、内容以及评分方式等标准化程度都比较高，使面试结构严密，层次性强，评分模式固定。(2)非结构化面试非结构化面试就是没有既定的模式、框架和程序，招聘者可以“随意”向求职者提出问题，而对求职者来说也无固定答题标准的面试形式。招聘者提问的内容和顺序都取决于其本身的兴趣和现场求职者的回答。这种方法给谈话双方己充分的自由，招聘者可以针对求职者的特点进行有区别的提问。虽非结构化面试形式给面试的招聘者以自由发挥的空间，但这种形式也有一些问题，它易受招聘者主观因素的影响，面试结果无法量化以及无法同其他被测者的评价结果进行横向比较等。(3)半结构化面试半结构化面试就是介于非结构化面试和结构化面试之间的一种形式。它结合两者的优点，有效避免了单一方法上的不足。总的说来，面试的方法有很多优势，面试过程中的主动权主要控制在招聘者手中，具有双向沟通性，可以获得比材料法中更为丰富、完整和深入的信息，并且面试可以做到内容的结构性和灵活性的结合。(4)压力面试压力面试通常是在面试一开始时向求职者提出一些带有敌意或攻击性的问题，给求职者意想不到的一击，然后观察求职者的反应。通过此方法，了解求职者根据压力对情绪调整的能力，一些求职者面对压力面试时能够从容不迫，另一些则不知所措。压力面试多用于测试营销人员、公关人员或管理人员。(5)行为描述面试行为描述是让求职者描述过去的经历或行为，从而获取与求职者和所应聘岗位有关的信息。一方面，从求职者过去的工作经历，判断其选择本组织发展的原因，预测其未来在本组织发展所采取的行为模式；另一方面，了解求职者对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行分析比较。在行为描述过程中，招聘者往往提及求职者过去的工作内容与绩效，提问方式更具有诱导性，从而激起求职者真实的回答。总的说来，面试的方法有很多优势，面试过程中的主动权主要控制在招聘者(主考官)手中，具有双向沟通性，可以获得较为丰富、完整和深入的信息，并且面试可以做到内容的结构性和灵活性的结合。但面试很容易受招聘者的主观