A集团企业文化建设策略研究

标题:A集团企业文化建设策略研究中文摘要现如今的时代被称为“文化致胜”的时代，如果能够拥有强有力的文化优势，那么就能在猛烈的市场浪潮中立于不败之地。因此，为了保障企业的持续成长与健康发展，各企业均要“下力气、花功夫”来建设优秀的并且与企业相适应的企业文化。本文主由由三个大的部分构成，第一部分包括绪论。绪论对本文的研究目的与意义、研究方法进行了简单的介绍。第二大部分，先介绍A集团的组织架构、人力资源等情况通过问卷调查、交流、访谈等途径找到了A集团企业文化建设在现阶段存在的问题与不足之处并阐述了形成原因。第三大部分，先提出了A集团企业文化建设的原则，然后从企业文化的精神层、制度层、行为层、物质层四个层次出发，分别找到相应的提升策略和建议。本文以企业文化相关理论为依掘，对A集团的企化文化建设工作做了一次全面的调研、分析和总结，对推动A集团企业文化的改进是一次有益的尝试。此外，A集团的发展历程在省管企业的成长过程中具有典型代表作用，因此，希望本文对A集团企业文化建设的探讨能对其他省管企业以及外省类似非银行类金融企业的文化建设起一定的参考与借鉴意义。关键词：企业文化；提升策略；A集团目录TOC\o"1-3"\h\u14593一、绪论 121478（一）研究的目的与意义 1253671.研究的目的 136032.研究的意义 123267（二）研究的方法 117626二、A集团企业文化建设现状分析 110415（一）A集团基本情况 179901.A集团组织架构 2327632.A集团人力资源情况 220819（二）A集团企业文化建设存在的问题及原因分析 2701.企业文化建设工作缺乏中长期战略规划 2206482.企业文化体制机制不健全 3136293.对企业文化的理解和认识不足 3322574.企业文化理念体系不完善 464315.内部沟通协调有待进一步加强 47346三、A集团企业文化的建设提升策略 413218（一）A集团企业文化建设的原则 4267621.领导重视 41542.全员参与 5266913.循序渐进 5258994.统筹协调 5185565.突出特色 528504（二）A集团企业文化建设的策略 5111431.理念文化建设策略 5151402.制度文化建设策略 6318793.行为文化建设策略 8290884.物质文化建设策略 92234结论 914758参考文献 1030697附录 1028418后记 10PAGE11一、绪论（一）研究的目的与意义1.研究的目的企业文化对优秀企业的管理都有十分重要的影响。这些优秀的企业都一个共同的特点，就是他们拥有独特的、不断丰富和发展的优秀企业文化。企业文化是企业的一种软实力，能不能建设有特色的企业文化并充分发挥它在管理中的重要作用，这也是企业能否在激烈的市场竞争中生存下來的关键所在。因此，本人理论联系尖际，通过问卷调查、交流访谈等途径探寻A集团企业文化建设存在的问题，并阐释了产生送些问题的原因，力争对A集团的企业文化建设进行一次彻底的自查和总结，找到切实可行的提升策略。2.研究的意义优秀的文化对企业经营有直接的推动作用，促使企业向市场供应质优价廉的产品和服务，提高其竞争力并促进企业可持续发展。同时，优秀的企业文化所营造的良好工作氛围使员工产生强烈的幸福感、归届感，工作时责任感与使命感自然而然的提升，这是企业健康快速发展不可或缺的良好条件。本文试图通过对A集团的企业文化建设现状、问题和不足进行深入研究，探寻有效的策略，以推动A集团企业文化的提升。A集团的发展历程在省管企业中具有一定的代表性，所以，对A集团企业文化建设的研究与探讨对山东省內的其他省管企业有积极的意义，同时对其他金融企业也有相应的借鉴作用。（二）研究的方法1.文献分析法：是指查找、翻阅与文章选题有关的文献，并对文献进行整理、硏究，通过对已有成果的借鉴，可集团企业文化建设的研究提供可靠的理论基础和参考依据。另外，为了积累写作素材，笔者查阅了大量的内部资料，包括：历年年中与年底各部室、各单位的总结和计划、公司中层从上领导干部的发言或讲话材料、公司内刊《今日A》、公司经营管理制度汇编等。2.问卷调查和统计分析法：针对本研究需耍解决的问题，挖掘出A集团企业文化建设存在中的不足之处，本文专口制定了一套企业文化建设调查问卷，通过调查所得数据进行归类、汇总、分析，得出客观真实的数据，符合公司的实际情况，也更具有针对性。3.访谈法：访谈分为三个层次，即公司的高级管理者、中层干部和基层王作人员，从不同的角度了解他们对企业文化和公司企业文化建设的理解、看法和建议，能更深入地了解A集团企业文现状，是对调查问卷的一个有益补充。4.分析归纳法：在综合分析企业文化相关理论、A集团所面临的各种内部和外部条件、企业文化现状的基础上，提炼出企业文化的作用、企业文化建设各种影响要素，进而为设计符合A集团实际的企业文化策略提供了思路。二、A集团企业文化建设现状分析（一）A集团基本情况A集团的前身是山东省国际信托投资公司，注册资本30亿元人民币。2001年7月，在原山东国托、山东省高新投等公司的基础上组建成立了山东省A投资控股有限公司。2005年7月，公司更名为山东省A投资控股集团有限公司。近几年A集团严格按照上级主管部口决策部署，集团上下紧紧抓住转型创新发展任务要求，在克服困难中谋策奋进，在应对挑战中开拓创新，公司的经营业绩履创新高，对外投资步伐不断加快，发展布局更趋优化，业务模式更加多元。公司的业务发展实现了稳中有进、稳中向好，公司的事业跃上了新台阶、站上了新起点。2013年全年销售收入43%亿元，利润总额14.64亿元。截至2013年底，集团自有资产总额167.6亿元，受托管理资产规模3146亿元。1.A集团组织架构截至2013年底，A集团总部按职能划分为12个部室，分别是办公室、人为资源部（党委组织部）、财务管理部、投资发展部（产权管理部）、运营管理部（安全监管部）、资产管理部、国际业务部、风险合规部（法律事务部）、监察审计部（纪委办公室）、企业文化部（群众工作部）、发展研究院、信息中屯、。初步形成了“战略和投资决策中也”、“财务和资本运营中必”、“人力资源和企业文化中必”的管理架构。截止到2013年底，公司子公司共74家其中：纳入合并范围的子公司共有69家，其中控股子公司60家，参股子公司9家；69家子公司中，二级公司9家，三级公司29家，四级子公司25家，五级子公司5家，六级子公司1家。在青岛和深圳设立了分公司，在北京、上海、西安、南京、长沙、厦口、大连、昆明国内主要城市设立了区域业务总部、成立了项目公司和基金公司。2.A集团人力资源情况A集团的员工主要由三部分构成；一是组建前原有的员工；二是A集团面向社会招聘的具有注册会计师、国家司法资格等较高难度从业资格并具有一定工作经验的人员和面向全国985、211等国内重点院校及海外名校招聘的硕士、博士研究生；三是部分劳务派遣和工勤人员，主要包括车队驾驶员、安全保卫员、卫生保洁员等，按照岗位职责与分工，这部分员工分别分布在A集团总部及各个子公司。（二）A集团企业文化建设存在的问题及原因分析浙江大学管理管理学院的邢群、叶王海教授认为按照内容同一性和形式显性化程度，企业文化可归结为四种状态：默契文化状态、离散文化状态、形式文化状态和系统文化状态。以上述理论为依据，结合A集团实际情况基本可以认定，A集团当前的企业文化暂时处于形式文化状态。在这一阶段企业文化建设还处于模模糊糊的朦化状态，还没有上升到企业经营的战略高度，对企业文化的深层次的挖掘和系统的整理工作还没有开展，相应的文化理念、行为准则只是处于表面上，但是企业已经认识到了企业文化的巨大作用，而且对企业文化理念和行为己经有了统一的耍求。1.企业文化建设工作缺乏中长期战略规划A集团的企业文化建设是从举办各类活动逐步开始的，然后一点点积累，慢慢地发展到提炼核也价值观、阐释企业理念等。这些工作完全由公司自主开展，既没有科学理论指导，也没有系统的规划。但企业文化建设却是一项长期的工作，是一场持久的“硬化”，因此需要有一份纲领性的指导文件，按照纲领的要求分步实施、并适时进行调整。在实际的经营过程中，A集团每几年都会制定一份公司的“三年发展规划”或是“五年发展规划”，但公司却从没有制定过企业文化建设方面的规划。由此造成的后果是，在开展工作时缺乏明确的长远目标，只是在搞活动、做宣传，各类活动之间的有机性、连贯性不强。最终的结果就是企业文化建设工作较为零散、不连贯性，缺乏计划性和整体性。随着公司规模的扩大，子公司的数量也在不断增多，尽管近两年集团对各所属单位的企业文化建设提出要“统一”的要求，但对应该统一什么和如何统一却没有明确，各单位都是“一头雾水”，不知道如何着手开展各自的工作，这样造成各单位之间企业文化工作还比较散漫、随意，缺乏计划性的不良后果。有的二级单位比较重视，安排相应的部口与人员组织企业文化建设工作，并把工作情况纳入本单位党建和精神文明工作之中，还邀请外部咨询专家到公司进行指导、培训，并取得了一定的效果；有的二级单位则甚至是“一片空白”。这些问题都需要集团通过企业文化建设规划来进行统一协调与指挥，以促使各单位企业文化建设步调一致。2.企业文化体制机制不健全企业文化组织是企业文化建设得以顺利进行的前提条件和基本保障。A集团于2013年底新设立专口组织机构企业文化部来负责公司的文化建设，但企业文化部不是个独立的部口，而是与群众工作部合署办公，主要负责集团的群众工作与企业文化建设工作，并未设立专口的岗位、指定专口的人员从事相应的工作。因人员配备不足，由此导致集团公司企业文化建设工作的推进力度不够强，对所属各单位的企业文化建设工作的管控、指导、参与程度均不足，也可兑是“必有余而为不足”。而集团各所属单位也都没有设立独立的企业文化部口，配备专门的人员更是无从谈起。各所属单位企业文化的建设、管理等工作都隶属于党群职能序列，只是把企业文化工作作为公司思想政治工作、宣传工作或是工会工作的一个组成部分，既没有人员上的保证，更没有企业文化活动专项资金，致使物质投入严重不足、企业文化全员活动形式比较单一，内容更是少之又少。目前是由企业文化部来主抓的公司的企业文化工作，职能部口推进相应的日常业务本来无可非议的，但公司的企业文化建设需要高层领导者发挥其组织、引领和决策作用，更需要相关部口的共同参与。由于各所属单位之间由于业务不同、办公场所不同导致相互间独立性较强，再加上缺乏直接的“文化考核”和相应的监督机制，企业文化部作为职能部口很难介入各个单位日常经营管理的流程，其权威性还不够高。3.对企业文化的理解和认识不足企业文化是一个“润物细无声”的慢过程，不可能立竿见影的发挥作用，而是需要长时间的积累，反复灌输、强化后才能深入员工的必里，影响员工的行动。通过问卷调查和各类访谈，我们发现A集团的干部、员工大多数对企业文化的重要性有一定的认识，但也有一些中层管理者和基层员工、甚至有部分高层管理者对企业文化的理解和认识存在着许多不尽如人意的地方。少数管理者虽然从思想上意识到了企业文化的作用，但实际工作过程中却因忙于各类事务性的工作，对企业文化的重视程度还不够，参与活动也不多，甚至存在着“说是一回事，做是另一回事”的现象。也有一小部分人认为企业文化就是“万能”的，不论是什么事情都可以贴上“文化”的标签、给文化的沾上边儿，过分夸大其作用；还有的过分弱化企业文化的作用，认为企业文化华而不实，没有什么实际作用。甚至有的人将企业文化建设理解为组织员工搞几个晚会、打打球、爬爬山或是喊几句口号、张贴悬挂几个标语。送样的认识都肤浅的、狭义的、片面的。4.企业文化理念体系不完善（1）理念完整性不够企业文化理念体系应以战略目标为导向，综合包括企业所承载的使命、未来愿景及指导经营管理活动开展的理念、准则、规范等。当前A集团企业文化理念体系主要包括核也价值观、发展愿景、公司精神、企业使命等几个方面，但缺少指引具体工作开展的职能理念（如：经营理念、管理理念、工作理念、人才理念、组织理念、风险理念等）以及员工行为规范、准则。（2）理念表化和阐述准确性、个性化不足企业文化的每条文化理念要想容易被记住，那么描述一般不应过长，表述应充满个性。但A集团的部分文化理念为追求严谨而导致过长，表述稍微复杂，凝练似乎不够，不便记忆。如公司的愿景描述过长，无论是阅读或是记忆均不太方便。在与公司员工的交流过程中发现，近三分之二的职工认为公司部分理念在用词上简练性不足，某些理念在表达时没有A自己的特点与个性，致使无法准确说出其内容。而企业精神因为表述简练，则很容易被员工记住并准确说出。5.内部沟通协调有待进一步加强A集团作为国有企业，目前等级意识还较强，行政化色彩较浓。公司管理层级多，行政意识、等级意识比较强，存在机关作风。一些干部习惯以领导者和管理层自居，沉不下身子，与基层和员工有距离，能做到“面对面”，但是没有很好的做到“也连也”。有的领导对下级比较生硬，不是共同解决问题，只是下指标、提要求。有的管理岗位的同志，对下面的情况不是很了解，下面反映的一些意见不能及时上传。集团公司决策权过于集中，控制力加强了，但决策效率受影响，容易错过市场机会。集团公司部口职能弱化，二级公司老总就是个大头兵，30万以上的投资都得上董事会，决策效率低。二、王级所属公司法人治理结构不健全，导致集团公司管控多、授权少，多采用请示、批准等行政化管理手段。业务、财务签字审批过程兀长，层级过多，存在“人人负责，人人不负责”的现象。分设的二级集团在有的干部眼中成了行政壁垒，大局意识、协同意识差，各自为政多，联合愤同少，“单兵作战”多，“抱团发展”少。近几年，随着A集团经营规模的不断扩大，各个业务板块需要的人员也越来越多，一大批年龄、教育背景、工作阅历和经验各不相同的人逐年加入A这个大的集体，现在的年轻人大多思想多元化，再加上相互之间缺乏沟通，致使员工间的体谅、包容性较差，更多的则是抱怨、牢骚或情绪，甚至有相互抵触、不配合的现象。三、A集团企业文化的建设提升策略（一）A集团企业文化建设的原则1.领导重视企业的任何一项决策的推进、实施都离不开领导者的支持，特别是当企业文化建设过程中涉及到企业改革、利益分配等方面的问题时，如果没有企业高层领导者的强有力的后盾支持，后继工作开展起来将会非常困难，甚至有的工作根本无法开展。高层领导者的示范起着非常重要作用，各级管理人员的带头实践和推动的作用也是不容忽视的。各级领导从思想上、行动上重视，以身作则，靠上亲自抓、亲自参与企业文化建设，用自己的实际行动增强公司企业文化的感召力和凝聚力，进而在全集团范围内形成良好的企业文化建设氛围。2.全员参与公司领导的重视和参与是企业文化实施、推进的重要保障，广大职工的参与是企业文化能在最短的时间内被领悟与认可的前提条件。企业文化建设涉及到公司经营管理中众多层面，是一项纷繁复杂的工作，单独依靠企业文化部口的力量是远远不够的，需耍公司从上至下共同参与、共同努力。基层员工是企业文化建设的中艰力量，在过程中必须让广大干部职工都积极、主动地参与进来，并充分调动其劍造性和创新性，送样才能拥有企业文化建设的广泛的群众基拙，全体员工在参与的过程中自觉接受了企业文化的“教化与洗礼”。3.循序渐进文化的变革涉及到企业内部所有成员价值观的转变与统一，是个化蛹为蝶的痛苦过程，是一个从表层到本质的长期“修炼”过程，企业文化建设不可能有立竿见影的效果，需要持久推进下去，不能半途而废。因此，必须在遵循企业文化建设发展规律的基础上搞好整体的科学设计，以现实为出发点，既着眼于长远目标，又注重阶段性的目标，坚持按照突出重点、稳步推进的原则，上下一必，全面行动，把企业文化建设工作任务落实好。随着内外部条件的变化，企业文化建设注定还是一个不断变化发展的过程，因此，企业文化建设公司的实际为基础，在建设的过程中不断修正、不断创新，逐步完善。4.统筹协调企业文化建设是一个大工程，参与面广，耗时也较长，做好整体规划并制定具体实施细则显得更为重要。企业文化建设的最终目的就是为企业的经营目标和经营活动服务，所１义设计文化时要注重针对性，建设制度时要注重实际可行性，推进文化时要注重可控性。因此，在企业文化建设推进的过程中各所属单位、子公司要和集团公司的步调保持高度的一致，要在集团的总体目称的统一指导下，与集团层面上的发展同步推进，不能自行其是，各搞一套。5.突出特色世界上不会有一模一样的叶子，更不会存在一模一样的两套企业文化。每个企业所在的地域、行业、内部组织结构、员工素质等方方面面，与其它企业都会有这样那样的差异，这也决定了企业文化不可能如出一徹。这就要求A集团的企业文化建设不能照搬照抄，要根据自身的特点开创出一条具有“A特色”的企业文化建设么路。虽然各不相同，但又有许多类似的地方，因此，企业文化建设的过程中既耍充分利用“拿来主义”，积极的从其他成功的企业文化中吸收、借鉴有价值的东西，又要结合A集团所处的地域、行业等外部情况与公司的人员特点、发展历史等方面的情况，突出自己的“闪光点”。这样构建的企业文化才会让广大职工感受公司的文化既与别人不一样但又有自己的特色，以独特的文化魅力形成对员工的吸引力。（二）A集团企业文化建设的策略1.理念文化建设策略A集团企业文化核也理念是企业的信仰与追求的反映，对公司的经营和管理等行为起着重要的引导作用，对内来说能让员工“也往一处想，劲儿往一处使”，对外来说能树立良好社会形象、扩大社会影响。前面提出A集团企业文化理念体系不完善、未落到实地等问题，现就送几点问题提出下解决对策。（1）积极贯彻落实公司理念文化企业文化提炼出来后，要想真正发挥文化的引导、督促的作用，就不能只出现在会议上、文件中、报告里，而是要要落脚到实际的行动中。企业文化要想落地，需耍通过有效的宣导体系开展连续的、有序的宣导工作才能将理念转化为行为，让广大干部职工逐渐熟悉、认可公司的文化，真正将口号、文字转化成实实在在的行动。首先，发挥领导带头作用。有这样一句话：“文化好不好，就要看领导”，就是指领导者在企业文化中发挥着重要作用。员工不仅仅听领导是怎么说，更注重的是领导怎么做。正如人们常说的那样：“喊破嗓子，不如甩开膀子”。所以，通过公司领导的言传身教、示范带头将公司要提倡什么、要反对什么切切实实的传达给员工。领导的实际行动对员工来说就是一种无声无息的号召，会被公司上上下下的员工“看在眼里、记在也里”，逐渐转化为自身的行动。同时，公司应该根据集团的价值观，增加各种类别的典型人物，除年度优秀奖之处，设立如；员工贡献奖、创新奖、敬业奖等，除给予一定的物质奖励之外，将他们的案例汇总成册，在全公司范围内通报表扬，在公司网站、内部协同办公平台、宣传栏等进行宣传，通过身迪实实在在的现实例子来教育员工、影响员工的行为。（2）多渠道增强全体员工对理念文化的认识与理解广大职工群体才是企业文化建设真正的践行者、丰富者，他们对企业文化的认可与支持是企业能将文化理念落实、传承下去的最重要的影响因素。A集团的企业理念要想得到广大员工的认可，应该多倾听员工的建议意见，通过多种形式、多个渠道进行宣传和阐释。通过比较常见的宣导途径形成员工之间的人际传播途径。还要充分发挥公司内刊《今日A》的作用，针对青年员工思想活跃，利用公司内部微博“云之家”等日常宣传平台，保证线上线下日常交流频繁开展，使员王能够畅所欲言。开展种植生态林、为贫困山区孩子捐建“A爱屯、图书室”、“慈必一日捐”等活动，彰显A作为国有企业承担社会责任的良好形象，积极履行社会责任、宣导和实践公司文化。组建各种员工文体小队（如：小乐队、羽毛球队、篮球队、兵马球队等），每年制定计划并按计划安排培训和创造交流的机会，让文化活动成为联系集团总部与各所属单位员工的纽带。继续与山东行政学院、大众报业集团合作开展“A投资论坛”、“泰山大讲堂”等大型高端品牌传播活动，建立完善的对外品牌传播体系。通过从不同的角度齐抓共管达到“必往一处想，劲往一处使”的良好氛围。2.制度文化建设策略（1）优化組织结构，提高沟通效率组织内部的沟通效果决定了其管理效率。伴随着公司业务的扩展，机构、从业人数量也在增加，集团总部的部室设置、管理层次也做过相应的调整，有些问题得到优化，但因为部分部室职能界定不清、有职责交叉现象造成相关单位之间推读、扯皮的事情时有发生，而且集团公司对各二级单位的管控多，授权少，导致各所属单位缺乏足够的自主决策权，工作上向集团的请示、汇报多造成决策效率受到极大的影响，错失不少市场机会。A集团应逐步明确集团与各所属单位、部室与部室之间、岗位与岗位之间的权责分工，进一步强化部室职能和人员配备，建立更加完善的组织结构，搭建更加科学合理的管理架构。进一步完善所属单位法人治理结构，加强授权，加强自主经营、自主管理，尽量少用行政化管理手段。优化合同、业务、财务签字审批程序，强化初审和终审责任，弱化中间环节，圧缩审批层级。进一步完善内部业务协同平台，通过管理层次使组织结构扁平化，破除沟通障碍，使沟通的路径更短、更直接、更有效。同进，各级领导干部要强化服务意识，当好公司发展的“服务员”。要沉下身子，拉近与员工的距离，既要布貴任务更耍传授方法，既要严格要求更要加强关怀，让员工群众感受到温暖。中层干部要进一步加强信息的上传下达，进一步破解内部传递“肠梗阻”的问题，使信息传达更加有序、通畅。另外，随着经济的发展信息量非常庞大，仅依赖传统的召开会议、下发文件等形式来传递信息是远远无法满足工作要求。再加上A集团各所属单位在不同的地点办公，参加会议路上消耗时间不说，仅开会也是耗时比较多的，而且一次会议也不可能传达所有的事情。因此，A集团应该尽快完善内部协同办公网络并进行普及和推广，建设视频会议和无纸化会议系统，便信息能更及时、准确、方便的上传下达。同时按照集团信息化发展规划，陆续建立人力资源管理、投资运营管理等信息化平台，实现信息共享，进而完成对子企业的实时有效管控。（2）立足长远，制定企业文化发展规划如果说企业是一个生命体的话，那么企业文化就送这个生命体的灵魂，它和企业的生命历程一样需要有明确的发展目标与发展方向。企业文化建设任务艰巨、历时较长，所在进行的过程中需要分阶段进行，结合公司发展实际情况，设定适宜的目标。按时间长短来划分，A集团企业文化建设目标可以近期目标、中期目标、长期目标三种。长期目标按时间步步拆分，才有了一个个具体的近期目标；而临近的几个近期目标组成了中期目标，所有的近期、中期目标按计的完成后就能实现长期目标。长期目标需要根据企业文化的规划来确定，因此，需要本着强烈的忧患意识，立足于公司的长远发展，在广泛征求意见、反复论证其科学性的基础上进行规划和规范设计一份纲领性的文件——中长期（10-15年）的发展规划。在发展规划的指引下，根据公司经营发展实际制定近三年（2015-2017年）的企业文化建设规划和每年的企业文化工作计划，指导各所属单位分阶段、分步骤稳步推进文化建设。规划制定后也不是一成不变，需要根据公司内外部的相关条件进行适当的修正和调整。（3）建立企业文化考核制度从企业文化的角度来讲，文化考核一方面能引起各单位及员工重视文化建设，强化文化建设的力度和可控性，另一方面文化考核能改善各部室、各所属公司企业文化建设不平衡的状况。所以，应该建立企业文化考核制度，制定科学的考核细则，根据集团的总目标，建立各种可测量、切合实际的业绩指标，结合各所属单位年度经营指标，层层签订“军令状”，与生产经营工作一起部署、一起检查，并将企业文化建设情况纳入集困的考核体系，并定期监测和考评。考评时既要有专口的组织考核，又要做好民意测验工作，做到合理公正的考核。采用“季度＋年度”考核相结合的方式，实行360度考核，集团公司领导、部室负责人和所属二级公司打分后，根据权重计算最终结果并强制分布。年终将各单位的企业文化建设考核结果在整个集团范围公示，根据考核结果开展严格的奖惩。对于积极开展、参与A集团企业文化活动、并取得相应成果的单位或个人，应给予相应的物质奖励与精神奖励，并加以宣传和引导。同时，对于不积极开展、参与企业文化建设活动、考核结合较差的单位或个人应及时进行处罚。通过考核，使企业文化建设与每个人的业绩考核挂起钩来，形成一种紧密的联系，自觉维护企业文化建设的重要性与严肃性。（4）建立领导基层调研制度按照中央八项规定和省委常委会实施办法的要求，调查研究是推动工作、制定决策的前提，调查研究更是与员工群众面对面交流的好机会。A集团各级领导要转变过于依赖坐办公室、听汇报、看材料的工作方式，应该带着感情和真必深入基层一线，真必实意关注群众的诉求，在重大事项、重要决策上认真听取员工的意见建议，给员工一种制造参与、归属的感觉。同时，还要注意改进调研的方法，要少看“口面”，多看“后院”，少看“窗口”，多看“角落”，真正做到“也”到基层“接地气、通下情”。通过这种调研，领导实现了与基层员工的面对面相互沟通，更好地了解了“民情”，基层员工也更好地行使了知情权、监督权和质询权，让他们有一种“主人翁”的感觉。同时下基层调研还能改善领导的形象，缩小与基层的距离，増近感情，营造温馨、和谐的企业氛围。（5）加强制度培训与宣导为保障在工作中少出错、不出错，使各项工作做得扎实有效，加强制度培训和宣导是必不可少的功课。每年制度更新后，公司应组织全体员工对与每个员工息息相关的日常制度、通用制度进行专题培训。对于部分重要的制度，可通过竞赛、考试等办法，促使员工学习和掌握，便在日常工作中真正实现“学以致用”。公司各业务部室要认真安排内部培训，学习与本部口相关的制度内容，并适当开展分组讨论，对制度的细节进行进一步学习。另外，还要将制度的执行情况与员工的奖惩挂起钩来，确保各项规章制度得到严格的执行，绝不允许出现不遵守制度、漠视制度的情况出现。3.行为文化建设策略（1）模范人物的塑造模范人物生动地造释了企业的精神文化，他们来源于员工之中，却比普通的员王取得更大的成绩、更多的荣誉，他们的一言一行具有很强的具有说服作用、示范作用、感染作用。模范人物具有强烈的说服作用，是因为他们用自己的亲身经历和实际行动，让普通员工敬佩、尊重、信服。模范人物还具有示范作用，因为他们既是普通员工的一员，又是普通员要的学习榜样，普通员工从模范人物的典型事迹中可以找到能够效仿的做法、学到能够借鉴的经验。模范人物具有感染作用，是因为他们的事迹就发生在普通员工的身边，大家比较熟悉、事例具体、真实，能够引起广泛的共鸣，让广大员工深受鼓舞。A集团虽然近年来每年底会评选优秀员工、突出贡献奖等模范人物，但并没有进行深刻的挖掘，更多的只是留下领奖台上的一个身影或是一个姓名的记忆。究竟如何做才能塑造引起大家的共鸣先进、典型人物形象呢？第一，不能过分追求人物形象的高大全，要以人性的闪光点打动人。塑造的人物形象如果太完美，则会让普通员工感觉到先进人物是“高高在上”的，离自己太远，缺乏“亲近感”。第二，塑造的人物形象耍有独特之处。如果没有鲜明的个性、特点，仿佛先进人物和大家一样都是做普通、平化的工作，使员工感觉不到榜样的“存在感”。塑造先进典型人物还要符合时代特征，可以从不同角度去发现、挖潜先进人物身上与时代精神相契合的闪光点。同时模范人物的宣传也要注重多种形式与多种手段相结合：一是宣传时适当运用艺术手段，让先进人物的形象愈加生动、愈加感人。二是宣传时要各种媒体、各种宣传形式并用，让“崇尚先进、学习先进”的优秀巧论氛围不断深入，使先进人物的影响力不断扩大。（2）完善和推行行为规范公司职工的一言一行是企业的整体素质的直接体现，与公司的形象息息相关。为对外展现良好的形象，A集团应该重塑各类行为规范，规范公司的人际关系和员工的行为。为了让各类行为规范能转化为干部员工的自觉行动，并达到习惯成自然的境界，应通过公司内刊、微博、宣传栏等多种途径，大力宣传使规范真正深入人也。通过成立督查小组，以集中督查为辅、日常检查为主的方式开展对行为规范的督查，确保每位员工的学习效果，确保对规范的学习常态化、扎实有效、不走过场。4.物质文化建设策略（1）建设公司视觉识别体系视觉识别对外能展示健康的企业形象，树立鲜明的组织形象，规避同质化体现个性化，提高品牌知名度和忠诚度；对内能鼓舞±气，提升员工对企业的认同程度与也理归属。如果将公司的理念体系比喻成是一个人的也脑，那么视觉识别体系就是一个人的脸面。因此，A集团需要聘请专业机构开展视觉巧别体系的开发设计。首先，需要对集团的企业标识（logo）的进行创新性的新设计，使标志赋予更多的内涵、更具有独特的表现力；或是在原标志基础上强化关键元素，优化图形并赋予其新的企业文化内涵。标志设计好后，各部室、各所属单位在工作和各类宣传活动中应按照标准规范使巧，将整个集团范围内的内部形象与外部形象进行统一整合，从而塑造一个整体统一的形象。（2）加大投入，搭建活动载体让员工