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PAGEPAGE13目录内容摘要 1一、格林豪泰简介 1二、格林豪泰特许加盟模式发展现状 2三、格林豪泰采取特许加盟发展模式的原因 3（一）追求低成本化 3（二）扩大市场占有率 4四、格林豪泰采取特许加盟发展模式的优势 5五、格林豪泰特许加盟发展模式存在的问题 6（一）加盟酒店发展项目减少 6（二）加盟商投资利益受损 7（三）加盟酒店专业管理人才流失 7（四）加盟酒店物业成本增加 8六、改善格林豪泰特许加盟模式的策略 8（一）制定和完善加盟酒店发展规划制度 9（二）实施加盟商投资回收制度化 10（三）优化酒店人才管理 10（四）完善加盟酒店成本管理体系 12结束语 12注释 13参考文献 13ABSTRACT 15

格林豪泰特许加盟发展模式存在的问题及对策研究工商管理200812401077黄龙雅指导教师：顾淑红副【内容摘要】本文在研究格林豪泰酒店管理集团采取直营与加盟的发展模式的背景下，针对集团目前主要的特许加盟发展模式存在加盟酒店发展项目减少、加盟商投资利益受损、加盟酒店专业管理人才流失、加盟酒店物业成本增加的问题，找出问题产生的原因主要是集团在加盟酒店发展规划制度上没有规范化、加盟商投资回收期没有制度保障、直营酒店与加盟酒店在资金投入来源上有差别、加盟酒店成本管理体系不健全，最后提出改进和完善加盟发展模式的策略是制定和完善加盟酒店发展规划制度，充分利用集团的加盟优势、资本实力和管理实力，把握好经济型酒店市场的发展趋势，保证加盟商投资获利的制度化，旨在引导和保证集团在2012年底前400多家在建与新签加盟项目酒店的顺利加盟。【关键词】格林豪泰；发展模式；特许加盟一、格林豪泰简介格林豪泰酒店管理集团（以下简称格林豪泰），是由徐曙光先生携美国APH（AmericanPacificHomeInc）公司、美国Georgerealty、美国统一投资集团股东和其他若干跨国集团联手创办的，是目前在中国市场排名第一位的全外资、拥有全新经营和服务理念的高品位、高性价比的商务型连锁酒店集团,也是目前国内前五强的经济型连锁酒店。格林豪泰致力于创建中国高品位、高性价比的商务连锁酒店第一品牌，树立中国连锁酒店在世界酒店业的卓越典范。2004年，格林豪泰进入中国，第一家酒店开门迎客，在采取直营与加盟的发展模式下，格林豪泰于2008年底完成全国重点城市战略布局，并实施多品牌发展策略，酒店遍布中国60多座大中城市，全面建立商务连锁酒店、酒店式公寓、百元贝壳酒店、格林联盟等四大产品。2011年底，格林豪泰酒店数量增至600多家；2012年底，格林豪泰更是预计增至千家门店，布局网络覆盖北京、上海、华东、华南、华北、东三省、西南、华中等近150个主要城市。图1为2004年至2011年格林豪泰连锁店发展趋势。图1格林豪泰连锁店发展趋势数据来源：2004-2011年格林豪泰酒店业务操作系统HMIS经过8年的快速发展，格林豪泰进入了市场的成熟期，凭借资本实力和管理实力变得越发强大。但是，格林豪泰在主要的特许加盟发展模式下，在激烈市场竞争中高速增长和大规模扩张的动力逐渐减弱，存在加盟酒店发展项目减少、加盟商投资利益受损、加盟酒店专业管理人才流失、加盟酒店物业成本增加的问题。通过研究这些问题，格林豪泰酒店管理集团应采取怎样的发展策略，用以引导和保证集团在2012年底前400多家在建与新签加盟项目酒店的顺利加盟。二、格林豪泰特许加盟模式发展现状特许加盟是指通过签订特许合同，特许权拥有者授予特许权加盟者其拥有的商标、经营模式、操作系统和管理服务等经营资源，同时特许人为受许人提供包括选址、培训、服务、营销、融资等全方位的服务，被特许人根据特许合同支付相应的特许经营费用。[1]特许加盟是一种能够实现快速连锁经营、扩大规模的最佳战略选择。格林豪泰采用连锁方式发展，通过连锁经营实现品牌、整体营运模式和客户资源的共享，以实现“我们将建立拥有近千家商务连锁酒店的中国酒店业著名品牌，让我们的顾客每次出行都能享受到我们的服务”的连锁目标。目前主要发展模式有直营和特许加盟两种方式，在其基础上形成了商务连锁酒店、酒店式公寓、百元贝壳酒店、格林联盟四大酒店品牌。格林豪泰酒店总部自身持续发展，并提供强有力支持，实施资源共享战术，强化企业管理队伍和顾客服务队伍的素质与能力的提升、服务意识与技巧的培训培养，为顾客提供“超健康、超价值、超舒适、超期望”的特色服务。格林豪泰特许加盟酒店得到总部的支持，才能够健康迅速地发展壮大，同时，为特许业主赢得利益，使加盟酒店迅速成长，客户巩固与发展。图2为2005年至2011年格林豪泰加盟项目数量与开业店数量的对比。图2酒店项目数量与开业店数量数据来源：2005-2011年格林豪泰酒店业务操作系统HMIS。三、格林豪泰采取特许加盟发展模式的原因（一）追求低成本化连锁化经营对中国经济型酒店的发展有资源投入少、扩张速度快、经营风险小、投资回报稳定、品牌增值快等优点。格林豪泰酒店在成本控制方面，通过运营部提供成本控制分析与指导，财务部提供先进的财务管理平台，采用标准化、集团化的中央采购渠道保证品质和优良的价格。通常，开一家经济型酒店所需房产建筑面积3000平方米，投资者可以通过长期租赁房产或进行旧房改造，工作内容主要围绕在选址、论证、谈判、装修、筹备开业等环节之中，投资额约为500万元左右；如果在空地上兴建，需要投入规划、设计、买地及建设资金，投资费用大概为2000万元。格林豪泰通过特许加盟的发展模式可实现快速的连锁规模化，在短时间内产生较大规模的经济效益。对于总部来说，公司无需投入大量资金和人力，将成熟的和规范化的管理方式以及独具特色的经营技术与经营观念通过特许加盟，使已经品牌化的产品占领新的市场，是一种安全而迅速的扩大知名度、提高市场份额的经营方式。对于加盟商来说，业主无需具备一定的技术和经验，只要支付一定的加盟费就可以使用成功的经验和技术，得到总部长期的指导和服务，使自身的学习曲线大为改变，省去了探索学习的时间，降低了投资风险，并利用酒店管理公司的品牌、客源网络等优势提高整体经营水平。（二）扩大市场占有率 在我国经济型酒店市场中，各品牌集团都在加重连锁经营中的特许加盟比重，导致经济型酒店品牌酒店数量的急速膨胀。根据我国经济型酒店面临的巨大市场空间来看，即使借助于资本市场的融资平台，按照60%的年均扩张速度计算，其静态的供需缺口至少也需要5-6年的时间来填补。[2]所以，经济型酒店未来较长的一段时间内仍然以规模扩张为主，但是高速增长和大规模扩张的动力逐渐减弱，扩张的方式除了自建自营、特许加盟、收购低档甚至同类型品牌酒店，因为市场竞争会淘汰管理力量薄弱、资金运营不通畅的品牌，而酒店集团则凭借资本实力和管理实力会更加强大。图3和图4分别为2007-2012年中国经济型酒店市场规模、2010年经济型酒店营收市场规模。图32007-2012年中国经济型酒店市场规模数据来源：2005-2011年格林豪泰酒店业务操作系统HMIS。图42010年经济型酒店营收市场规模数据来源：2005-2011年格林豪泰酒店业务操作系统HMIS。目前国内经济型酒店的主要代表有锦江之星、如家、莫泰、汉庭、格林豪泰、7天、中州快捷、速8、万里路、维也纳、雅悦等，主要客群为商务人员、旅行团和背包客。但目前的经济型酒店不能满足商务人士出行的需求（图5为2003至2012年国内经济型酒店门店数），这使得各品牌酒店之间的竞争加剧。图52003-2012年国内经济型酒店门店数数据来源：2005-2011年格林豪泰酒店业务操作系统HMIS。四、格林豪泰采取特许加盟发展模式的优势格林豪泰需要团结广大直营店业主和特许加盟店业主共同维护“格林豪泰”品牌，共同将“格林豪泰”品牌做大做强，创造一流的酒店品牌，特别是对特许加盟酒店发展的重视与管理，而加盟格林豪泰酒店拥有四大优势：1．连锁区域保护连锁网络分布进行合理规划，确保各连锁店的切身利益，避免恶性竞争。2．抗风险能力强成熟的运作模式和成功的运作经验，先进的系统管理和营销模式，使加盟商盈利风险降至最低。3．共同创业发展公司的专业支持和委派人员进行管理，有效弥补加盟商经验的缺少，使加盟酒店快速进入正常运行和赢利。4．可持续性发展格林豪泰酒店管理集团利用自身优势，为特许加盟业主提供品牌、销售、技术、经营、培训、酒店管理、成本管理等方面的支持与帮助，集团的可持续性长期发展规划会伴随加盟商同步成长，加盟商的事业也将逐步得到发展壮大。五、格林豪泰特许加盟发展模式存在的问题格林豪泰采取特许加盟的发展模式能够快速抢占市场份额，带来充足客源以保证赢利，经过8年的快速发展，凭借资本实力和管理实力变得越发强大。但是，整个经济型酒店行业正处于市场的成熟期，格林豪泰在激烈市场竞争中高速增长和大规模扩张的动力逐渐减弱，其多元化战略和投资政策促使酒店集团更加倾向于通过资本运作来购买和整合原有行业内的品牌，而不是自创品牌，特别是在特许加盟发展模式下存在加盟酒店发展项目减少、加盟商投资利益受损、加盟酒店专业管理人才流失、加盟酒店物业成本增加的问题。（一）加盟酒店发展项目减少加盟费用、首期运营资金投入额、预期的投资回收期是否如期兑现，成为加盟商选择是否加盟或继续加盟格林豪泰的主导因素。格林豪泰酒店管理集团一直大力发展直营及特许加盟连锁店，使酒店规模和知名度领先其他经济型酒店品牌。但是格林豪泰发展事业部在市场调研、人力财力投入力度不够，人员没有真正地了解行业和区域发展特点，只是按着事业部考核指标和发展手册及要求去寻找和争取加盟商，但真正能够给加盟商和公司带来双赢局面，并推广与提高格林豪泰酒店品牌知名度和美誉度的成功案例较少。此外，在酒店整体管理经验上，格林豪泰酒店隶属于大型的酒店连锁集团，由集团总部为其提供强大的技术支持，包括人力资源、市场营销、工程维修、质量检查、行业咨询等，也为其节约了一部分专业管理人员。但是，格林豪泰酒店到2012年当前为止，对外营业的酒店为600多家，在建与新签加盟项目400多家。在酒店发展数量与相应人员配备方面，酒店数量增加，而管理集团没有培训培养出对应酒店发展数量所需要的专门的区域管理人才，人员配备不充足，国内各区域的单店出现困境寻求总部区域管理人才提供援助时，往往出现捉襟见肘的情况，单店的重大待处理事项增加，影响酒店日常工作事宜的具体落实与实施，严重时造成酒店停止开业，造成资金的严重浪费。（二）加盟商投资利益受损加盟商投资回收规划没有制度保证，投资回收期延长。新加盟酒店总是在区域考核指标中艰难完成，各单店甚至为了将酒店经营运作在数据上看起来是正常并超额完成指标，而将酒店经营预算指标降低，没有在区域市场竞争中占据更大市场份额，而是占据较小份额。在运营方面，格林豪泰酒店获得了入住的国内外顾客的广泛认可，现有成熟开业的酒店平均入住率达到90%以上，为商务旅行和休闲旅行的客人提供了良好的住宿服务。但绝大多数新开业酒店，特别是特许加盟酒店的平均日出租率不到50%，这一方面给酒店加盟商的资金回收期、酒店内部运营管理、酒店人员的工作压力等带来巨大阻力，另一方面给酒店的市场扩张带来更大挑战。国内经济型酒店产业的崛起、快速发展，在各区域、地区的经济型酒店市场中，各连锁酒店品牌所占的市场比率不均，使得经济型酒店原本取得的高出租率、高投资回报率、高成长率业绩的行业状况，如今已经陷入一种恶性竞争。市场竞争日益激烈，这使得经济型酒店进入整合期间，出现大范围的收购整合行为，对服务质量、管理带来更高的要求，同时导致加盟商的投资回收更没有保障。（三）加盟酒店专业管理人才流失格林豪泰虽然存在加盟酒店专业管理人才被竞争对手挖掘的现象，但是直营酒店与加盟酒店在资金投入来源上的差别是导致加盟酒店专业管理人才流失的主要原因。格林豪泰酒店管理集团虽然一直期待着并努力地将格林豪泰打造成国内乃至世界连锁酒店业的第一品牌，依靠跨国集团先进、成熟的酒店管理经验，扎实、稳健地推广“格林豪泰”品牌，但在资金的投入和运作上没有具体的预算和实施方案，这等于有了经营理念而没有实际行动，没有做到真正意义上的强化执行力。表现为直营店日常经营所需资金投入可获得总部资金的支持，而加盟店资金的审批与投入主要来源于加盟商。此外，在酒店内部管理经验上，格林豪泰酒店更注重管理的性价比因素，让酒店的企业文化贯彻到每一位员工身上，多采取“一人多能”的岗位设置，酒店的人员精简，必须要求让每一位员工都要做到最大效应的发挥，并有发自内心的对服务的热爱和对工作驾驭能力的自信、随时准备着为宾客服务的举止、精心创造使宾客满意的生活氛围的服务宗旨，强调服务的个性化和差异化。但公司人员也承担着高工作量、高压力下去完成工作指标，尤其在薪酬体系在各区域存在显著差异的情况下，造成公司人员的频繁调动与高离职率。（四）加盟酒店物业成本增加格林豪泰酒店的物业大都采取租赁的方式，租金上涨给其经营带来了一定的成本风险。激烈的竞争让连锁酒店物业成本迅速上升，物业的供应紧张同样推高了经济型酒店的物业成本，适合改造成经济型酒店的物业日益稀缺。而导致物业价格急速上涨的原因除了房地产本身的上涨外，很大程度上是由于许多以资本运作为目的的经济型酒店，急于通过扩张规模吸引投资，人为抬高了物业价格。物业成本占经济型酒店整体投资成本的30%，为了在最短的时间内开足够多的店面，获得较高的市场占有率，格林豪泰酒店目前只要是能在保本的基础上，稍有营收就会将租赁物业。而40%的物业成本增长率会给快速扩张中的格林豪泰酒店带来巨大的资金压力。六、改善格林豪泰特许加盟模式的策略针对格林豪泰采取特许加盟发展模式存在的问题，找出问题产生的原因主要是集团在加盟酒店发展规划制度上没有规范化、加盟商投资回收期没有制度保障、直营酒店与加盟酒店在资金来源上有差别、加盟酒店成本管理体系不健全。格林豪泰应改善特许加盟发展模式的策略，即制定和完善加盟酒店发展规划制度，实施加盟商投资回收制度化，优化酒店人才管理，完善加盟酒店成本管理体系，以正确引导集团在2012年底前400多家在建与新签加盟项目酒店的顺利加盟。（一）制定和完善加盟酒店发展规划制度1．强化加盟服务部的工作流程事业发展部在开拓发展渠道寻找物业、开拓投资渠道寻找加盟商的过程中，要做到真正意义上的物业周边商业调研、酒店调研，对物业本身状况分析，以及业主、加盟商背景的调研和选址投资预算方面等要具体化、制度化。首问负责制。加盟服务部门必须牵头负责解决问题（加盟酒店开业前期，首问负责人——事业发展部专员；加盟酒店运营中，首问负责人——店长及城区总）扁平化管理。如需要其他部门的配合的，负责处理的权责部门直接请求相关部门处理。若在相关部门未能很好地配合好首问负责人的工作，则可投诉至加盟服务部。档案管理。加盟服务部必须做好所有事项的档案存档工作，相关部门处理问题时须将所有处理过程、结果、函件的抄送服务部备案。监督到位。加盟服务部必须清楚了解事项处理的全过程、进度，及时督促相关部门跟进处理。配合到位。各相关部门处理时应及时汇报进展，紧密配合，在必要时请求加盟服务部以违约函、解约通知书、律师信等形式配合处理。2．协调各职能部门的服务瑞典学者C.格尼鲁斯将有些学者的定义综合起来给出如下定义：“服务是一项或一系列活动，它或多或少具有无形的性质，一般会但未必就发生于顾客与服务业雇员，或是与供方的物质资源，或是与供方的规章制度的相互接触之中，服务是为了解决顾客难题的。”[3]在经营方面，提供专业的特许加盟咨询、完善的特许加盟服务，加强对格林豪泰酒店事业发展部培训手册的学习，开业团队服务要以开业总经理和工程项目经理现场指导为主，全程跟进与指导工程规划、设计、工程现场施工、酒店开业筹备协助（易耗品采购等），质检部做好酒店开业验收质检检查工作等。在酒店管理方面，运营部做好指导跟进工作，提供专业的酒店营运咨询服务、质量控制、标准化的服务质量管理系统，按每季度/半年做质量检查，质量改进方案和跟踪系统，保证运营部总监在上海能够调得出任何一家店每天的客源结构、入住率、能耗及易耗品的消费状况等，保证酒店客人满意度的控制方案。在企业内部管理和人力资源管理方面，充分利用集团的管理优势，建立全面质量管理体系；在酒店管理、品牌经营、资本运作、计算机系统等方面自成体系，培养和发展员工的管理技能和专业技能。更好地开展标准化、统一化的顾客贴心服务。格林豪泰连锁酒店有着固定培训和管理机构，采取美国酒店业最科学，先进的管理模式对下属众多的连锁店进行管理和培训，做到硬件和软件的统一。（二）实施加盟商投资回收制度化针对加盟商投资回收期没有制度保障，格林豪泰一方面要制定加盟商投资回收管理制度，另一方面要充分利用其市场优势做好销售工作。公司在核心业务层面有较好的收入，在战略业务层面也有很有希望的业务，这为公司今后几年的发展打下了很好的基础，但如果公司在新兴业务层面不能提出新的待开发的项目，则战略业务层面的业务也会枯竭，企业在增长几年之后就陷入停滞。[4]格林豪泰与加盟商之间在投资回收规划上有专门方案，但是投资回收期没有制度保障，双方也很难在沟通上达成一致，这主要决定于整个酒店行业市场。因此，最好的解决方式就是格林豪泰做好品牌宣传及销售工作。格林豪泰连锁酒店吸收美国先进、成熟的商务酒店连锁体系建立、管理、发展的经验，以“超健康、超价值、超舒适、超期望”为服务宗旨，以极高的性价比占领市场，伴随着遍布全国的连锁分店增加和客人回头率增长、伴随着强大的营销和预定系统的发展、伴随着企业文化的渗透，将会不断提高市场占有率，取得更多的市场份额。但是，格林豪泰酒店需要强化销售策略：全国免费的800、400电话预订系统，格林豪泰中央客户数据共享，格林豪泰网站营销主推（开业3个月的官方网站主推和长期的推荐），格林豪泰集团与全国各大网络订房公司的联合销售，运营部提供定期指导客房销售、成本控制及专业的销售收入、收益增长、利润维护咨询等。加强营销网络的建设。网络化的营销管理是经济型酒店市场化、信息化的标志，同时也是经济型酒店走向国际化和持续发展的必然要求。经济型酒店不仅要关注宾客经济成本，还必须重视宾客的时间成本。通过免费预订电话、网上预订服务和成员酒店互相代办预订，实现方便快捷的预订业务。企业可通过运用POS(销售实时系统)、MIS(管理信息系统)、EDI(电子数据交换)、EOS(电子订货系统)等现代化管理技术，进一步降低企业成本。（三）优化酒店人才管理直营酒店与加盟酒店在资金投入来源上的差别是导致加盟酒店专业管理人才流失的主要原因，对于加盟店资金的审批与投入主要来源于加盟商，格林豪泰要采取有效的沟通方案、人才培养与管理策略。1．建立有效的沟通机制加盟服务部是公司总部向加盟店传达公司制度的窗口，是加盟店联系公司总部反映问题的桥梁。通过与加盟商的联系沟通，及时发现问题。将情况反馈给公司相关职能部门、督促各职能部门为加盟店解决问题提供服务、完善各自部门的加盟服务流程，避免异议纠纷的产生。通过对加盟商的加盟服务培训，深化格林豪泰为加盟商提供的加盟服务项目，将加盟店和总部各职能部门在酒店不同时期阶段各自应承担的责任和义务明确地制度化。2．强化酒店人才培养与管理加盟商向格林豪泰提出对店长人选的需求：一种方案是选用格林豪泰店长，遵守格林豪泰店长薪资制度；另一种方案是加盟商可自行选送店长，经格林豪泰面试培训合格后上任。酒店品牌的竞争就是人才的竞争，众多酒店集团得到迅速发展除了集团具有营销服务特色外，人才集聚形成的优势也是至关重要的。格林豪泰酒店管理集团聚集了业内的精英人才，他们在风险融资、特许经营、企业运营、酒店管理方面具有丰富经验，为企业的发展提供了坚强的保证。集团也非常注重团队学习力，通过不断的强化培训，全面提升员工素质。要重视人才培养。国际酒店餐馆协会研究所所长奥尔森先生曾指出：当今世界酒店所面临的最激烈的竞争莫过于人才的竞争。经济型酒店的发展在很大程度上依赖于能否塑造一支“以人为本，精简高效”的人力资源队伍。人才可以创造价值，人才可以降低经营成本，提倡一人多用、一人多岗、一人多能，这是经济型酒店降低成本的有效方法。而培养人才、用好人才其核心就是对人才的培养和发展围绕个人的职业生涯计划展开，注重内部晋升、轮职提升，构建公开、公正和公平的绩效评估体系等等。在培训方面，格林豪泰酒店管理有限公司的所有成员必须到格林豪泰管理学院进行系统培训和学习，接受针对特许经营酒店的初始培训、强制性培训计划，全方位、多层次的专项选择性培训课程。此外，薪资福利和考核制度也要进一步完善。确定人力资源规划之后，人力资源管理工作的重点就是“制定和实施适合本企业情况的绩效考评、薪酬分配、教育培训、激励机制”，即绩效考评、薪酬分配等人力资源实务必须适合具体企业的实际情况。[5]（四）完善加盟酒店成本管理体系连锁化经营对中国经济型酒店的发展有现实意义。连锁化经营有资源投入少、扩张速度快、经营风险小、投资回报稳定、品牌增值快等优点。格林豪泰酒店在成本控制方面，拥有强大的供应商数据库，良好的标准及竞标机制，采用标准化、集团化的中央采购渠道保证品质和优良的价格，有运营部提供成本控制分析与指导，财务部提供先进的财务管理平台。根据企业边界理论，企业都是有边界的，企业与企业外主体进行市场交易会产生交易费用和税收，企业内部交易可避免这一情况的出现，集团化本质上是扩大了企业的边界，通过统一采购、营销、结算等，集团化经营可尽享规模经济。但科斯理论认为，企业的边界也不能无限扩张，企业的规模应扩张到内部交易费用等于市场交易费用，这时才是最富有效率的。[6]格林豪泰要解决规模经济问题，通过直营与特许加盟模式，形成一定数量的人、财、物的经济型酒店集团，实现集团化经营，发挥在采购、预订、营销、资金、技术、人才等方面优势，有利于实现规模经营，实现规模经济。在实施集团化经营前，企业必须整合内部管理体制和制度，提高管理水平，否则盲目的扩张会引发很大的风险，规模的扩张还会使管理层次增加，带来沟通协调等一系列管理问题，增加企业的管理成本。在集团化经营过程中，高层管理者要注意成熟行业中企业战略选择的问题，不要一味地追求企业规模的扩张，防止盲目投资。行业进入成熟期，买方市场已经形成，企业还要像在行业成长期那样扩大市场占有率已经非常困难。总之，格林豪泰酒店管理集团的各区域之间、各分店之间要能良性互动以产生协同作用。结束语本文主要通过对格林豪泰特许加盟发展模式存在问题