杭州好利来销售人员激励问题研究-以西湖店为例

标题:杭州好利来销售人员激励问题研究-以西湖店为例目录一、绪论 1（一）研究背景 1（二）研究意义 11.理论意义 12.现实意义 1二、杭州好利来激励现状 2（一）公司概况 2（二）杭州好利来西湖店销售人员激励现状 21.杭州好利来西湖店销售人员的薪酬现状 22.杭州好利来西湖店销售人员的福利规定 33.杭州好利来西湖店销售人员的培训情况 34.杭州好利来西湖店销售人员的考核管理 4三、西湖店销售人员激励机制存在的问题以及原因分析 5（一）薪酬福利制度股过于简单不完善问题以及原因分析 5（二）绩效考核指标目标设定过于简单问题以及原因分析 6（三）对西湖店销售人员教育培训机制不规范问题以及原因分析 6（四）忽视企业文化的引导作用缺少职业规划问题以及原因分析 7四、杭州好利来西湖店销售人员激励机制优化改进方案 8（一）完善薪酬福利管理制度改进方案 81.改进薪酬福利结构 82.薪酬结构的优化设计 8（二）优化绩效考核机制改进方案 91.设置绩效管理流程 92.明确绩效管理方法 10（三）建立内部育人机制改进方案 101.加强并规范对西湖店销售人员的教育培训 102.设置西湖店有效培训模式 10（四）加强企业文化管理重视职业规划改进方案 111.强化公司企业文化，让西湖店销售人员参与管理 112.设置西湖店销售人员职业规划，提供个人发展平台 113.加强西湖店销售人员团队建设活动 11五、结论 13参考文献 14

一、绪论（一）研究背景近些年，由于好利来门店的增多，杭州好利来的市场占有率和品牌的影响力是不断扩大，但是公司的销售队伍也出现了一系列的问题严重影响了企业的发展速度。本文以杭州好利来目前的西湖店销售人员以及销售现状为出发点，通过对杭州好利来西湖店销售人员现有激励模式的分析，结合西湖店销售人员激励满意度调查及西湖店销售人员访谈，文献查阅等方法来分析激励存在的问题，根据相关激励理论，根据企业的实际情况，对杭州好利来激励管理中存在的问题进行分析，提出相应的改进优化方案。通过完善企业的激励体系不断提高西湖店销售人员的专业能力和增强西湖店销售人员对企业的认可，从而增强企业的核心竞争力，充分发挥西湖店销售人员的销售积极性来为企业创造更好的效益，从而更进一步的谋求更高的市场地位和影响力。（二）研究意义1.理论意义目前国内外对于西湖店销售激励的现有的研究成果众多，但是在杭州好利来西湖店销售的激励上的现有研究成果相对较少，因此期望通过本文的研究，能够更深入地剖析出杭州好利来西湖店销售的特点以及杭州好利来西湖店销售的激励需求，从而能够形成出特定个案公司杭州好利来西湖店销售的激励方案，弥补现有研究成果上的不足。本文主要研究杭州好利来西湖店销售人员的激励现状，在一定程度上有利于西湖店销售人员实现自身职业生涯规划。根据激励理论，采用有效的激励模式，不仅使得西湖店销售人员获得物质回报获得较高的薪资待遇，更加贏得企业对西湖店销售人员重视和信任，企业通过提供良好的工作环境和职业发展机会来实现西湖店销售人员职业生涯目标。2.现实意义本文主要研究杭州好利来西湖店销售人员的激励现状，在一定程度上对实践工作有一定的理论指导意义，有利于增强公司在市场上的竞争力。通过对杭州好利来西湖店销售人员激励现状分析，得出杭州好利来西湖店销售人员在激励方面的问题，根据相关激励理论，分析问题产生的原因，并针对问题提出优化方案，以期通过一系列的改进优化措施来激发西湖店销售人员的工作积极性，从而达成企业的销售目标，提高品牌影响力和市场竞争力。可以作为同行公司学习借鉴的参考文献。为了在日益复杂变化的经济环境中不断地提高企业的市场竞争力，每个企业都在变革自己公司的管理模式和管理理念，希望通过一系列合适的，有利于产生利润最大化的方案达成凝聚人才、激励团队的目标，于是研究西湖店销售人员的激励模式就变成了企业管理者感兴趣的工作内容。因此，本文对西湖店销售人员激励模式的研究在一定意义上也为同行业西湖店销售人员激励提供借鉴和参考。二、杭州好利来激励现状（一）公司概况杭州好利来蛋糕率先吸纳和采用国际一流先进技术、硬件设施、生产理念，将原本劳动密集型的焙烤食品产业创新为资本与技术密集型产业，有效地保证了生产加工食品的安全卫生，带动和推进了行业的快速发展及行业的技术进步。杭州好利来蛋糕以优质的产品和服务，赢得优异的市场成绩：被评为全国十佳饼店、获得“食品安全示范单位”、“中国最具竞争力十大品牌”等诸多荣誉，并连续多年荣获焙烤行业比赛金奖。（二）杭州好利来西湖店销售人员激励现状1.杭州好利来西湖店销售人员的薪酬现状职位基本工资津贴奖金固定收入所占比重店长11253120500074.19％副店7892280350074.41％后厨6692880350073.23％导购6092280250077.01％表2.1杭州好利来西湖店销售人员的薪酬结构表单位：元根据公司内部资料，杭州好利来西湖店销售人员的薪酬方面的规定主要有，西湖店销售人员的总体薪酬由基本工资，销售提成构成。基本工资用来保障销售西湖店销售人员基本生活，根据西湖店销售人员的职位等级按标准发放。根据店铺流水级别配置店长(初/中/高级店长)、副店、后厨岗位。大店长薪资构成=驻店固薪+驻店销售奖金+兼管区域业绩提按照上述工资奖金来看，导购工资属于多劳多得，上不封顶，但是薪资结构过于简单，且没有长期薪资，而店长则拿导购的平均提成，使得店长在平时管理中为了达成更好的销售而不断提升自己的管理水平，销售技巧，指导下属多劳多得有一定引导作用，但是只有季度奖励没有年度奖金，大店长是西湖店销售人员的最高指挥，一个人负责两家以上的店铺管理，但是由于大店长的薪资结构中是跟所在店铺的销售挂钩，使得大店长的关注点落在所在店铺，这是一把双刃剑，一方面增加大店长对该店的管理精力，另外一方面又使得该店的人本值会比较高，如果所挂店铺效益不好，大店长的积极性会因为工资的原因积极性受到影响。2.杭州好利来西湖店销售人员的福利规定职务通讯补贴交通补贴住房补贴津贴汇总店长80080010002600副店5006008001900后厨8008008002400导购5006008001900表2.2好利来企业经营者月津贴表单位：元注：资料来自好利来企业财务部.杭州好利来西湖店销售人员福利政策主要体现在:（1）经济型福利主要有:各类补贴，包括妆容补贴、加班补贴、交通补贴;差旅费，包括差旅补贴、探亲假差旅费报销等（2）非经济型福利主要有:福利设施方面。公司为部分西湖店销售人员提供方便的集体福利设施，如宿舍;人文关怀方面。举办生日派对，生日基金，困难家庭的援助;文娱活动方面。公司为活跃西湖店销售人员业余生活而举办各类体育活动如:排球赛，篮球赛，跑步，户外徒步，户外烧烤，户外拓展等（3）社会保险福利主要有:公司为西湖店销售人员提供五险(生育保险、医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、住房公积金)，但是并非全部覆盖，根据现有状况了解，大店长全部购买覆盖，店长90%覆盖购买，导购覆盖率为16%-19%:上班时间:每月休息3天，每天两个班次的时间排班上班以确保从早上9:30一晚上11:00有西湖店销售人员上班3.杭州好利来西湖店销售人员的培训情况为了实现公司的销售目标，提升西湖店销售人员的销售知识技能，提高西湖店销售人员素质，增强西湖店销售人员对本职工作的能力与对企业文化的了解，有计划地充实西湖店销售人员知识技能，发挥西湖店销售人员的潜在能力，杭州好利来对西湖店销售人员有自己的培训体系。培训类型有两种:（1）零售支持类:零售支持部门设有专门的培训讲师，由2名内部培训讲师主讲，公司内部开发培训小帮手为辅，主要培训产品知识，顾客服务技巧，陈列培训，换季新产品知识和销售技能的培训，新西湖店销售人员培训;培训时间:根据内容不同每季度一次或每月一次，新西湖店销售人员培训主要是依靠内训师队伍完成，换季类新知识的培训主要是有培训师统一组织完成（2）店长管理能力类:主要是店长培养类的培训，由人力部门负责，主要是尉官班的培训项目，半年报一次名，根据培训结果决定受训西湖店销售人员是否具有店长任职资格。4.杭州好利来西湖店销售人员的考核管理半年度考核等级薪酬和岗位调整方案AA薪酬晋升1-2级或岗位晋升AB薪酬晋升1级或岗位晋升BA薪酬与岗位不调整BB、CA、AC薪酬与岗位不调整BC、CB薪酬不调整，给予观察期，逾期无改进则转岗或降级或劝退CC转岗、降级、劝退表2.3职员进行相应的岗位晋升与薪酬调整杭州好利来西湖店销售人员考核主要包括两个方面内容，即岗位变动和绩效考核。（1）岗位管理规定:在西湖店销售人员晋升方面，对于有销售业绩持续稳定上升、有一定管理能力的西湖店销售人员，经过一段时间的观察，可以提升为副店或者店长，不仅自己可以达成销售目标获得提成，还可以从店铺其他西湖店销售人员的销售中提取销售提成。但事实上，有些大的店铺因为销售比较好，西湖店销售人员宁可做副店也不愿出来单独管理一家独立的店铺。其次，在晋升之后尽管可以带来相应收入的提升，相应的工作压力比较大，涉及到经营管理工作，西湖店销售人员管理，店务管理等相应要负责的事情比较多，有些导购宁愿一直做一个安静的卖手，而不愿承担更多的工作。在西湖店销售人员岗位调整方面，往往充满着随机性、偶然性，有些是因为一个岗位西湖店销售人员离职，迫切需要调动西湖店销售人员以确保工作的持续性，有些是由于上级领导的随意性临时决定，有时西湖店销售人员十分想调整工作岗位却没有合适的岗位，有时候西湖店销售人员自己在不知情的情况下就被调到别的店铺。公司缺乏固定的轮岗制度，也缺少合理的调岗制度。（2）绩效考核管理，杭州好利来的西湖店销售人员绩效考核主要体现在西湖店销售人员对销售任务指标的达成情况。公司建立了绩效考核体系和指标，根据店铺规模大小以及个人能力划分每位店长级别，并根据级别设置不同的基本薪资，绩效考核主要就是销售目标的达成情况。销售任务指标的下达具有一定的主观性，销售任务指定的高，总体达成就不好，西湖店销售人员的提成低，西湖店销售人员的积极性就会受到影响，销售指标定的低，总体达成好，西湖店销售人员的提成高，人力成本就是提升，企业的经济效益也会收到影响。三、西湖店销售人员激励机制存在的问题以及原因分析（一）薪酬福利制度股过于简单不完善问题以及原因分析（1）没有严格遵守薪资设置原则，基本薪资对外不具有竞争性，对内不具有公平性。西湖店销售人员的学历水平参差不齐，初中学历和大专学历在基本薪资上没有区别，在薪资制度设置中完全没有考虑学历的因素。从现实实际工作需要的角度出发，销售工作对西湖店销售人员的学历要求不高，同时学历不能完全代表个人的能力，但在一定程度上它代表西湖店销售人员的综合素质和可挖掘的潜力。从公司长远发展来看，公司引进高学历的西湖店销售人员，在一定程度上节约了培训成本，公司应该体现学历不同而对基础薪资有稍微不同的区别。（2）薪资组成设置比较简单，只考虑短期销售提成，没有长期激励奖金。西湖店销售人员的薪资结构为:基本工资和奖金提成，几乎没有考虑季度或者年度绩效奖金、利润分红或是西湖店销售人员持股等长期的激励措施。针对零售行业，西湖店销售人员流动性比较大，要想通过薪资提高对公司的忠诚度和归属感，使其认识到公司未来的发展与自己密切相关，产生持续的激励作用，则必须考虑与公司长期发展相关的薪酬制度才能激励西湖店销售人员。目前公司采用了销售竞赛和大额销售单据提成，但是在调查中发现公司的销售竞赛这种销售激励常年都举办，大家都麻木了。主要是因为公司西湖店销售人员流动性比较大，每年新入职的西湖店销售人员也比较多，店铺与店铺之间西湖店销售人员调动也比较频繁，再加上激励金额较低，对西湖店销售人员的刺激感觉不大。根据边际效用递减规律理论，随着消费者对某种物品消费量的增加，他从该物品连续增加的消费单位中所得到的边际效用是递减的。同理，随着西湖店销售人员接受某种激励程度的增加，所能得到的激励效果也是递减的。因此在设计激励方案时，要充分考虑边际效益递减规律，避免单一的激励手段，应多采用不同的激励组合。（3）公司的福利仅仅只有最基本的福利，福利种类单一。经济型福利仅仅只有节假日福利，生日福利，非经济型福利仅仅只有西湖店销售人员工服，保险福利也仅仅只是部分人覆盖五险，并没有公积金。每月西湖店才休息3天，原因是西湖店编制人数太少，排班排不开使得担心工作受影响，西湖店销售人员宁愿休息也不愿拿加班工资，福利的单一在一定程度上导致了公司西湖店销售人员满意度的不高。（二）绩效考核指标目标设定过于简单问题以及原因分析西湖店销售人员对绩效考核的满意度比较低，属于整体比较不满意范围。只设置销售任务指标可以很快的提高企业销售业绩，但是从长远发展来看却有许多不利的地方。原因如下:（1）绩效考核的目标设置随意，不科学，单一。绩效考核指标设置不仅仅需要关注销售指标，还需要考虑部门之间的关联度，否则实际执行起来会出现一系列的问题，如部门之间相互推语扯皮，工作目标达成情况不能完全确保;缺乏对顾客满意度方面的考核，因为西湖店销售人员直接面对的顾客，不考核顾客满意度会造成对客户服务水平的下降。基于之上这些问题，杭州好利来绩效体系对西湖店销售人员行为缺乏正确的导向，部门之间协作比较差，服务质量得不到保障。（2）绩效考核周期重短期，不重长期。考核结果只是为了发奖金，指标仅仅设置月度指标，季度，年度，淡旺季的目标不是很明显。只有店长岗位设置了季度考核，也只是为了发放季度考核奖金，大店长这种关键岗位根本没有年度奖励，大家只知道公司的淡旺季的销售时间，也理所当然的认为，旺季时间销售任务重，但怎么设置任务并不清楚。（3）绩效考核的方法不明确。公司无论是从制度上还是从西湖店销售人员访谈结果来看，都没有一个明确的考核方法，西湖店销售人员仅仅知道自己的销售目标，每月达成多少，能拿多少提成，至于绩效考核是按照KPI考核还是按照BSC考核根本不关心。很显然，单一业绩导向的西湖店销售人员绩效管理不符合企业的利益。（三）对西湖店销售人员教育培训机制不规范问题以及原因分析（1）在公司的开设的西湖店销售人员培训课程，课程系列混乱不完整，没有一系列比较系统连续的培训流程，也没有固定的培训时间，培训内容基本上围绕如何解决实际工作中遇到的问题，培训目的也仅仅为了企业短期销售目标的实现，西湖店销售人员的培训还局限于类似师徒之间的“传一帮一带”，由于行业的特殊性，销售工作具有一定的挑战性和不确定性，这就使西湖店销售人员非常注重个人的职业发展，尤其是在竞争激烈、客户要求不断提高的零售行业，为了更有效地开展销售工作，西湖店销售人员不仅重视职业发展道路上自我价值的实现，更加注重自身业务能力和综合素质的提高。因此，与学习提升发展相关的培训及挑战性的任务对西湖店销售人员都是重要的激励手段。（2）培训忽略了对西湖店销售人员职业生涯的规划和成长方向两个方面的需求。在调查中发现，公司的管理者管理西湖店销售人员的过程中，并没有结合西湖店销售人员个性帮助西湖店销售人员做职业生涯规划，而只是聚焦于西湖店销售人员的“口袋问题”即销售业绩可以带来多少提成的回报，以后可以买车、买房等等。应该针对西湖店销售人员的兴趣和特长，设定人生目标和职业规划，分成具体的阶段性目标和相应的行动计划来落实，使西湖店销售人员逐步成长。（3）西湖店销售人员培养机制不完善，杭州好利来虽然很注重内部提拔，但是内部培训体系不完整，市场拓展迅速，人才提升的速度跟不上业务拓展的速度，有些人很随意的被迫提高到一个高点工作，也有一些从外部招聘的西湖店销售人员，在还未达到对应岗位的需求就到了职位，过于随意。作为零售体育行业的企业管理者，必须充分认识到对西湖店销售人员的培训工作除了销售技巧培训外，还应该结合公司的业务情况对西湖店销售人员开展全面的延展知识培训，从专业运动科技信息提供者的角度来要求公司的西湖店销售人员达到更为专业的水平。同时还要引导西湖店销售人员对销售工作认同感，消除西湖店销售人员单纯业绩导向等倾向。（四）忽视企业文化的引导作用缺少职业规划问题以及原因分析（1）企业在制定总体的发展战略时，没有对人力资源的配置和开发引起足够的关注和重视，往往把物质资源的配置放在首位。再次，在日常的管理工作中，管理者不懂得如何尊重和发展西湖店销售人员，只知道控制和使用西湖店销售人员，有着“以人为本”的思想但是现实确是能者多劳，过度压榨西湖店销售人员，这样的软环境，对企业的生存和发展十分不利。（2）管理者往往以自我为中心，将支付西湖店销售人员工资和福利视为企业的一种消耗资源。这种思想导致的直接结果就是，西湖店销售人员与企业之间的关系只是纯粹的利益上的交换关系，就是“你付工资我干活”。西湖店销售人员缺乏归属感，基本上没有什么积极性可言，西湖店销售人员的流失率比较高，企业的发展受到影响和阻碍。四、杭州好利来西湖店销售人员激励机制优化改进方案（一）完善薪酬福利管理制度改进方案1.改进薪酬福利结构调动西湖店销售人员工作积极性最有效的手段是薪资，根据马斯洛需求理论，这解决了西湖店销售人员最基本的生存需求，科学的激励体系可以提高西湖店销售人员的服务质量，同时，由于薪酬管理是人力资源管理中的重要环节。根据杭州好利来目前的激励现状，可从以下几个方面进行优化:（1）采用合理的薪酬水平。薪酬水平过低，会降低西湖店销售人员的工作积极性，西湖店销售人员流失率高，难以吸引和保留优秀的西湖店销售人员，薪资水平过高，会增加企业的运营成本，西湖店销售人员流动性比较差，对销售业绩的影响也不大。薪酬水平的高低在企业的薪酬管理工作中起着举足轻重的作用。根据薪酬设计的原则，通过内部外部的薪资水平的科学调研设计合理的薪酬水平，做到外部具有竞争性，内部具有一致性。绩效考核的结果直接关系到奖金或者提成水平的高低，跟薪资结果密切相关，西湖店销售人员目标完成结果直接决定其最终的收入回报的多少。（2）尽量改进福利体系福利，在传统文化观念深厚的中国人看来，对福利的重视不亚于工资薪酬。福利也是西湖店销售人员确保生活质量的重要因素，是企业西湖店销售人员保持一定的生活质量的重要保证，是一项具有保障性的激励手段。从本质上看，西湖店销售人员福利是西湖店销售人员激励体系的一项重要组成部分，它能增强雇员归属感和组织凝聚力。对于企业而言，福利的支出也等同于直接货币支出，也是属于人力成本的一个组成部分，尽量改进西湖店销售人员的福利体系，使得薪资福利体系做到合理高效的搭配，短期上看来是属于支出，但是巧妙运用福利措施，能够以德为先，以人为本，能够建立长久合作关系。因此，完善高效的福利制度有利于吸引并且保留优秀西湖店销售人员，合理的福利体系能够解决西湖店销售人员的后顾之忧，增强西湖店销售人员对企业的忠诚度，同时也能提高公司的社会声望和公司的品牌影响力。2.薪酬结构的优化设计根据亚当斯的公平理论，薪酬的公平影响西湖店销售人员的工作积极性和满意度。杭州好利来要充分发挥薪酬福利对西湖店销售人员的激励作用，就必须解决他们的最基本的生存发展的需要，满足西湖店销售人员正常的社交需求和尊重需求，通过合理科学的薪资福利标准使他们能感到在杭州好利来受到公平的待遇，不断提升杭州好利来以人为本的管理理念。主要有如下以下几点:根据公司所处行业体育用品行业的实际现状及目前公司所处的发展阶段，本方案所设计的薪酬福利体系采取是以岗位工资为主的薪酬福利制度，具体内容为:基本工资，主要包括岗位工资、工龄工资、销售提成、绩效奖金、全勤奖、其他奖金福利与补助等。基本薪资的组成主要是:基本薪资二岗位工资+工龄工资+工资补助。也叫做底薪，是西湖店销售人员在入职时，符合公司基本的入职资格或具备岗位所需的技能而向其支付的稳定性报酬。即无论是导购还是副店还是店长以及大店长，均有基本岗位薪资且组成内容无区别，同时根据其所承担工作的覆盖范围，对公司的价值来以及难易程度确定西湖店销售人员的基本薪资。奖金，主要是指全勤奖，年终奖或者向有突出业绩和贡献的西湖店销售人员额外支付的报酬，西湖店销售人员一般而言每月休息3天，这在一定程度上比较难以达到每天都上班，所以设置全勤奖，全勤就给到50元全勤奖，金额不大但是一定程度上让西湖店销售人员重视自己的出勤情况，年终奖是指留一部分金额放在年底，根据年度达成情况按照一定的规则分配年底奖金。绩效奖金，主要是指季度绩效奖金达成，设置一定阶段的奖金，在西湖店销售人员的挽留上取得一定的作用，通常，基层西湖店销售人员，主要是导购，在发完工资之后就不做了，也没有任何损失，想走就走了，但是设置季度奖金，西湖店销售人员在一定程度上会考虑这种未来的损失，某种意义上也是稳定西湖店销售人员的一种手段。（二）优化绩效考核机制改进方案1.设置绩效管理流程完善绩效评估系统首先要采用科学的绩效管理的流程，根据行业特征，通常都是以一年为周期单位，分为季度，月度，并且是一个持续的过程，数据通常体现在公司的预算体系中，这一步主要是通常由管理者来完成，根据西湖店销售人员的销售情况共同设置绩效目标，主要流程如下。（1）预算规划(每年3月份之前)，主要明确工作目标，工作步骤，阶段应完成的工作内容，额外的工作计划以及每个月应完成的工作任务，主要是零售经理来设置年度销售指标以及零售拓展计划，设置店铺工作计划，结合计划设置比如大店长，可以制定个人发展计划，合伙人发展计划，承包店铺计划;（2）年中回顾，根据年初指定的规划或者预算，检查主要工作目标、工作内容以及个人发展的进展情况，根据实际发生的变化调整或者纠偏工作重点;（3）年底考评和评估，讨论并评估当年的整体绩效。让西湖店销售人员参与到公司的管理过程，让经理参与到西湖店销售人员的个人发展计划之中，让西湖店销售人员与其经理一起来考核，根据业绩达成以及工作表现作出整体绩效的评级结果，结合公司情况，利用评分结果确定西湖店销售人员的年终奖和业绩分红。2.明确绩效管理方法根据己经设置的好的考核目标，采用KPI考核方式，设置关键绩效指标，并根据岗位的不同分解关键任务，比如考核大店长，可根据区域不同，设置区域合伙人的考核方式，大店长只对区域销售流水负责，设置关键目标任务，超出部分可以参与超出部分分红，签订责任书。（三）建立内部育人机制改进方案1.加强并规范对西湖店销售人员的教育培训（1）针对不同岗位、不同层级西湖店销售人员，根据调查问卷，首先应对西湖店销售人员做全方位的培训需求分析，根据分析结果，采用合适的培训内容和培训方式。（2）重新梳理培训内容。根据西湖店实际需求，对培训课程做分类以形成面对不同的受训对象采用不同内容或者同一主题采用不同深度的课程内容，西湖店培训可以从思想文化提升上、基本的产品知识和业务技能以及能力提升三个方面来进行。（3）培训方式要灵活，不能局限于课堂式教学，主要包括:巡店督察，案例分析，课堂授课，服装搭配竞赛，参观学习，现场辅导等。面对西湖店大部分的西湖店销售人员，店长应承担相应的带教任务，通过以身作则，角色扮演，不断的进行现场指导的方式。（4）要对绩效评估结果进行评估和反馈。2.设置西湖店有效培训模式根据调查结果，杭州好利来西湖店68%的销售人员入职时间不满6个月，这意味着新人比较多，西湖店销售人员流动性强，新入职西湖店销售人员如何通过学习能快速上手并达成销售目标显得尤为重要，目前的最有效的培训就是新西湖店销售人员入职后，店长有15天入职带教计划，结合后期集中新西湖店销售人员培训是目前业绩做得比较好的区域普遍采用的方式。新西湖店销售人员入职后，对企业的各项工作内容和工作流程，以及产品知识不太熟悉，通过老西湖店销售人员带教新员的方式，让老西湖店销售人员分臭自己的真实案例以及教授基本的工作内容，工作流程和产品知识，以及在工作当中会遇到的一些问题该如何解决，可以让新西湖店销售人员很快的融入到公司文化当中，熟悉工作岗位和工作内容。当新西湖店销售人员在西湖店实际工作一段时间后，再开展新西湖店销售人员培训的课程，新西湖店销售人员培训内容包括:公司发展历程、经营状况、经营理念、企业文化;规章制度类学习，店长应给予详尽的说明;对导购所需要的基本技能要求进行有计划有步骤的培训。其中企业文化的培训为重点课程。（四）加强企业文化管理重视职业规划改进方案文化本身具有导向性、约束性和凝聚的功能，能够潜移默化地影响西湖店销售人员的工作积极性和主观能动性，激发西湖店销售人员的创造性思维。企业应努力实现企业的价值观、目标和个人价值观以及目标相统一，这就需要我们不断加强企业的文化管理，具体如下:1.强化公司企业文化，让西湖店销售人员参与管理杭州好利来大部分西湖店销售人员是店铺的基层西湖店销售人员也就是西湖店导购，他们的工作是最简单的销售，每天在销售过程中可以发现各种问题，有些问题西湖店销售人员可以解决，有些问题西湖店销售人员解决不了就需要管理者的帮助。比如定期的做一些团队建设，比如派代表参加公司会议或者座谈等方式，通过团队建设和参加公司会议的方式提升西湖店销售人员的参与度与归属感。当管理者将普通的销售西湖店销售人员仅仅作为利益交换工具，西湖店销售人员也会认为自己只是为了赚钱而为公司工作，那么最终的结果就是西湖店销售人员对于公司发生的很多事情或者问题会视而不见甚至漠不关心。2.设置西湖店销售人员职业规划，提供个人发展平台西湖店销售人员在不同的年龄阶段和所处的时间段，要实行不同的管理模式。对正在事业上升阶段的西湖店销售人员，公司要给他们一定的升职空间，给他们施展才华的机会，满足他们个人的职业需求，充分发挥个人价值作用。对于表现比较好的新西湖店销售人员，在入职初期工作表现以及上进心要及时采用合适的方式予以肯定和评价，不足的地方及时的纠正和辅导。对于那些工作出色的基层西湖店销售人员，要让他们有不同的角色去施展自己的能力，他们的荣誉感和虚荣心就能得到满足;对于那些在工作中不出色的西湖店销售人员，则要针对性的对其原因进行分析，并给出改善方案和执行期限，对在规定时间内达到要求的西湖店销售人员予以保留，达不到要求的西湖店销售人员进行劝退，以保证西湖店销售人员中间有良好的士气和紧迫感。、3.加强西湖店销售人员团队建设活动由于杭州好利来的门店西湖店销售人员的工作性质与特点，可以安排节假日销售动员大会，安排季度西湖店销售人员团队建设活动。另外杭州好利来可以联合各大客户或关联合作单位比如高校学生做一些体育竞赛类的活动，一方面可以丰富西湖店销售人员的业余活动，丰富西湖店销售人员团建活动开展的形式，一方面可以增进客户与企业之间的联系，增加相互了解，还可以让那些获胜的西湖店销售人员有产品奖励，从而让西湖店销售人员不断坚定提升自己的信念。增加福利项目，在一定程度上必然会增加公司运营成本，但是换位思考，换一种管理思路，对西湖店销售人员的投入也是一种投资，投资必然会有回报。对于西湖店销售人员的福利的投资，