2022年高级会计师《高级会计实务》　讲义

考情分析

本章主要考核的内容包括战略分析、战略实施与管理控制模式：企业总体战略的类型；经营战略的

类型；业务组合管理模型；财务战略的分类（从资本筹措和使用特征角度划分）；融资战略类型等。考

试分值一般5分左右。

历年考核的具体内容如下表所示：

知识点考核角度与年份

战略管理宏观环境分析（2021）

成长型战略与稳定型战略（2013）、密集型战略类型（2015）、收缩型战

企业总体战略

略（2017）、总体战略类型与适用条件（2018）、成长型战略类型（2020）

经营战略与职能波士顿矩阵和SWOT模型（2017、2021）、经营战略类型及实施的内部条件

战略（2019）、SWOT模型（2020）

内部融资战略（2014）、股权融资战略和销售资产融资战略（2016）、从

财务战略

资金筹措和使用特征角度判断财务战略类型（2019、2021）

知识体系

企业战略管理的内涵

｛战略管理！■解醯近■

战潞制定

战略变施

成长型战略

｛企业总体战略卜稳座型战略

收缩型战

战略与as

财务战略

,（苴国军），经营战略的类型

经营战略与

职能战略的类型

业务组合管理模型

财务战略概述

【知识点】战略与企业战略管理的内涵

（一）战略的内涵★

战略是一种从全员考虑和谋划，以实现全局目标的计划和谋略。战略的特征包括:

特征相关说明

全局性战略是根据全局发展的需要制定的，追求整体效果，因而是一种整体的全局性的决

策

长远性战略的着眼点是未来，是为了谋求未来的长远发展和长远利益

指导性战略是一种概括性和指导性的规定，是指导行动的纲领

应变性战略必须建立在对内外环境客观分析的基础上，是预先的计划与突发应变的组合

战略的重要目的就是要在竞争中战胜对手，是针对竞争对手制定的，具有直接的第

竞争性

争性

风险性战略着眼于未来，而未来充满不确定性

【老贾说案例】恒大危机背后的逻辑是什么？

2021年12月3日，恒大宣布无法履行2.6亿美元担保债务，该债务对恒大1.97万亿元债务总规

模的比例并不大，但还有更多债务即将到期。恒大债务危机牵涉的不仅仅房地产，还有银行、保险和消

费品，对社会影响极大，没有人希望它破产。广东省政府第一时间约谈许家印，并同时向恒大派出工作

组，督促企业风险处置工作，督促切实加强内控管理。

启示：

(1)中国地产走势决策判断错误一一房企融资“三道红线”、改善住房需要涌入都市圈和核心城

市；

(2)盲目扩张----恒大健康、恒大汽车、恒腾网络、恒大冰泉、恒大文旅旗下的儿童乐园等。

(二)企业战略管理的内涵★

企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上,选择和制定达到企业目标的有效战略,并将战略

付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。

企业进行战略管理时，一般遵循如下原则：

1.目标可行原则

战略目标设定，一方面应具有前瞻性,且通过一定努力可以实现；另一方面，应具有挑战性,并能

够使长期目标和短期目标有效衔接。

2.资源匹配原则

企业应根据各业务部门战略目标的匹配程度，相应进行资源配置。

3.责任落实原则

企业应该将战略目标落实到具体的责任中心和责任人,构成不同层级彼此相连的战略目标责任体

系。

4.协同管理原则

企业应以实现战略目标为核心，考虑不同责任中心业务目标之间的有效协同，加强部门之间的协同

管理,有效提高资源的使用效率和效果。

(三)企业战略管理的要素、体系与程序

1.企业战略管理要素★

(1)确定产品和市场领域(当前和未来)：

(2)确定成长方向(即产品与市场的组合)；

(3)认识和利用企业竞争优势;

(4)发挥协同效应(如管理协同效应、生产技术协同效应等)。

【老贾说案例】华为整体出售荣耀业务资产

2020年11月17日，华为在官网发布声明表示，在产业技术要素不可持续获得、消费者业务受到

巨大压力的艰难时刻，为让荣耀渠道和供应商能够得以延续，华为投资控股有限公司决定整体出售荣耀

业务资产，收购方为深圳市智信新信息技术有限公司(深圳智慧城市科技发展集团与30多家经销商和

代理商共同投资成立)。对于交割后的荣耀，华为不占有任何股份，也不参与经营管理与决策。

启示：

(1)战略应变性(芯片与相关零部件供应不足)一一断尾求生(荣耀上下游产业链、荣耀员工)；

(2)聚焦主业，做大做强核心业务(通信业务、关键技术、5G和6G、为万物互联做平台)；

(3)荣耀手机和华为手机各自独立经营一一聚是一团火、散是满天星。

2.企业战略管理体系★

(1)企业总体战略

企业总体战略亦称公司层战略，它是企业最高决策层指导和控制企业的行动纲领。一般由公司董事

会制定。包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。

(2)经营战略

经营战略又称业务单位战略、竞争战略、事业部战略，是在公司战略指导下，各战略业务单位所制

定的部门战略。包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

(3)职能战略

即为实施和支持公司战略和经营战略，根据特定管理职能制定的战略，涉及企业经营管理的所有领

填。如研究与开发战略、生产战略、人力资源战略、市场营销战略等。

3.战略管理程序★

程序相关说明

战略分析是整个战略管理过程的起点,对于企业制定战略具有至关重要的作用。

战略分析包括外部环境分析和内部环境分析。外部环境分析包括宏观环境分析、

战略分析

行业环境分析和经营环境分析。内部环境分析包括企业资源分析、企业能力分析、

核心竞争力分析和价值链分析

战略制定也称战略目标设定。企业应根据战略分析结果，合理设定企业的使命和

愿景,并将使命和愿景转化为战略目标。

【提示】企业设定战略目标，一方面各部门需要设定战略目标，并将其具体化为

战略制定

一套财务关键指标和非财务指标的预测值;另一方面，设定的各关键指标的预测

值(目标值)应该与本企业可利用资源匹配，并有利于执行人更加积极有效的实

现既定目标

即战略落地，是指将企业战略规划蓝图变成现实的管理过程。企业战略目标在高

战略实施层达成一致后，应该向中下层传达，并在各项工作中分解、落实；另外应加强执

行反馈，及时修正偏差，确保战略目标实现

战略控制是指应用管理会计工具、方法等，将战略实施的关键业务流程化,融入

战略控制

现有的战略管理体系中，包括对战略制定和战略实施的全方位控制

战略评价是指企业通过检测战略实施进展，评价战略执行效果，审视战略的科学

性和有效性,不断修正战略举措，以实现预期战略目标。评价内容包括战略是否

战略评价

适应环境变化，是否有效配置资源，战略实施进度是否恰当，以及战略涉及的风

险是否可以接受等。战略评价在本质上是战略控制的一种手段。

战略调整是指根据企业情况的发展变化和战略评价的结果，参照实际营运事实、

营运环境和战略执行情况等，对所制定的战略及时进行调整，以保证战略对企业

战略调整

管理活动的有效指导。战略调整一般包括对企业的愿景、发展方向、战略目标及

其战略举措等的调整

【提示】通过战略调整，保持和增强战略竞争力。当企业具有战略竞争力时，其战略实施会给顾客

带来更多价值，给企业带来超额利润,进而形成竞争优势。超额利润是指一项投资所获得的超过投资者

预期从其他相同风险投资项目获得的利润。对于那些不具备竞争优势的企业而言，至多只能获得平均利

润。从长期看，如果企业连平均利润都无法获得，那么经营业绩必然会下滑，最终导致经营失败。

汇总:战略管理程序关系图

•内邮境

(四)企业愿景、使命和战略目标

1.愿景★

企业愿景(或称企业远景)是指为企业所描述的未来发展的理想化定位和生动性蓝图，体现企业永

恒的追求；反映了管理者对企业与业务的期望，旨在为企业未来定位。

2.使命★

使命是指一个企业区别于类似企业的持久性目的,它反映了一个组织之所以存在的理由或价值，是

高度概括和抽象的。使命能够为企业建立起相对稳定的经营主题，为企业进行资源配置、目标开发以及

其他活动的管理提供依据。

【例】比如华为，其使命为聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服

务，持续为客户创造最大价值；再比如阿里，其使命为让天下没有难做的生意。

【提示】企业的使命由高级管理层制定，使命的表述应是“需求导向”而非“产品导向”，表述范

围不能太宽，也不能太窄。从立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的，使企业围绕不断发展的

需求开发出更多更好的产品和服务。因此，企业使命是指向企业外部的而不应指向企业内部。

3.战略目标★

战略目标是企业使命与愿景的具体化。战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达

到的水平。战略目标是多元化的，战略目标体系包括六类：

目标体系具体指标

盈利目标利润额、销售净利率、净资产收益率、投资报酬率、每股收益等

品种、规格、质量、产量、产品销售额、产品盈利能力、产品技术含量、新

产品目标

产品研发周期等

销售总额、市场占有率、竞争位次、市场覆盖率、企业技术水平、市场开拓、

市场竞争目标

市场渗透、产品形象、企业形象等

企业发展目标企业规模、知名度、资产总额、技术创新、劳动生产率、产品结构调整等

职工发展目标职工学习与成长、薪酬福利等

社会责任目标合理利用资源、保护环境、支持社会公益事业、推动社会进步与和谐等

【提示】战略目标就是获得战略竞争力和超额利润。在实践中，衡量不同企业的竞争优势的指标有

财务比率、平衡计分卡和经济增加值等。

【拓展】目标管理的SMART原则

(1)目标必须是具体的(Specific)

(2)目标必须是可以衡量的(Measurable)

(3)目标必须是可以达到的(Attainable)

(4)目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)

(5)目标必须具有明确的截止期限(Time-based)

【总结】愿景、使命、战略目标与战略管理程序的关系

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【知识点】战略分析

(一)外部环境分析

1.宏观环境分析(PESTEL分析)★★

宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素,预测这些关键因素未来的变

化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。

宏观环境分析中的关键要素包括:政治环境因素(Politic)、经济环境因素(Economic)、社会环

境因素(Social)、技术环境因素(Technological)生态环境因素(Environmental)和法律环境因素

(Legal)o

关键要素相关说明

政治环境因素社会制度、政府政策、政治团体和政治形势国际上的贸易壁垒、双边关系等

经济结构(产业结构及其调整)、经济增长率、财政与货币政策、能源与运

经济环境因素

输成本、利率、汇率等

教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、文化传统、人口、交

社会环境因素通、基础设施等

【提示】社会近年来的变化有大量农民进城务工、人口老龄化、自我价值实

现愿望强烈、城市集群和新型城镇化、放开三胎生育政策等

创新机制、科技投入、技术总体水平、技术转移和技术换代速度、竞争对手

技术环境因素

的研发投入、社会技术人才的素质水平和待遇等

生态环境因素主要指各种自然资源和绿色环保问题，如水资源、土地资源、污染等

法律环境因素主要指法律限制或立法的变化，如法律规范、国家司法、行政执法状况等

【案例分析】在全球稀土市场当中，矿产资源丰富但分布不平均。由于稀土开采的高污染性和资源

稀缺性，很多国家通过进口满足本国稀土需求。建兴稀土是一家设立于A国的上市稀土企业，主要业务

是稀土产业链的上游行业，包括配套设施建设、稀土矿探查、开采以及分离，但也从事出口对外销售业

务。

由于A国政府认为稀土产品开采方式粗放、开采成本高、资源浪费情况严重，计划对稀土资源开采

出台限制性规定，倡导合理开发和利用，加快淘汰落后产能，提供产业的整体竞争力。作为国家战略性

储备的稀缺资源，稀土开采量在近年越来越受A国政府的关注。从A国全国稀土开采限额来看，2011

年稀土开采限额为5.8万吨，比2010年减少15机专家估计在未来几年A国政府将开采限额保持在低

水平。此外，A国政府提倡“保护环境和节约资源”，对稀土资源实施更严格的保护性开采限制和生态

环境保护标准等基本原则。同时，增加对稀土开采、加工以及稀土分离、深加工的技术投入。

要求：

根据材料，分析体现了宏观环境分析中的哪些关键要素。

『正确答案』

法律环境因素：限额开采；保护性开发。

经济环境因素：产能落后、粗放式开采、开采成本高、资源浪费。

生态环境因素：提倡环境保护和节约资源。

技术环境因素：增加对稀土开采、加工以及稀土分离、深加工的技术投入。

2.行业环境分析（波特五力模型）★★

行业环境分析的目的在于分析行业的盈利能力,包括行业竞争程度分析和市场议价能力分析。

（1）现有企业间的竞争程度分析

影响因素阐释

行业增长速度越快,现有企业间越不必为相互争夺市场份额而展开价格战，

行业增长速度

竞争程度低

行业集中程度如果行业市场份额主要集中在少数企业，即集中程度高,则竞争度较低

差异程度与替企业间产品或服务的差异程度越大,竞争程度越低;企业间产品或服务的莺

代成本代成本较低时,竞争程度高

规模经济规模经济程度越高,平均成本越低，价格竞争优势越强,减少恶性竞争

退出成本行业退出成本较高时,势必会引起激烈的价格竞争，以充分使用生产能力，

竞争程度高

(2)新加入企业的竞争威胁分析

影响因素阐释

规模经济规模经济程度越高，新企业进入难度越大

在制定行业标准或规则方面总是偏向于现有企业；同时现有企业通常具有感

先进入优势

本优势,增加了新进入的难度

不同行业的销售网和关系网的理榛与复杂程度,决定了新进入企业打入该行

销售网与关系网

业难易程度

法律法规限制程度(如许可证、专利权等)就直接影响着新企业进入的难易

法律障碍

程度

(3)替代产品或服务的威胁

当行业存在许多替代产品或替代服务时,其竞争程度加剧。消费者选择替代产品或服务时，通常

考虑产品或服务的效用和价格两个因素，如果替代效用相同或相似，价格竞争就会激烈。

(4)供应商的议价能力分析__________________________________________________________

影响因素阐释

供应商数量越少,可供选择的产品或服务也越少时，供应商方面的议价

供应商的数量

能力就越强

如果供应商的产品是企业产品的核心部件,而替代产品较少,则供应商

供应商的重要程度

的议价能力增强

单个供应商对企业的供应量越大,往往对企业的影响与制约程度越大，

单个供应商的供应量

其议价能力也越强

(5)购买商(客户)的议价能力分析

影响因素阐释

价格敏感程度产品差别越小，替代成本越低，价格敏感度越强,客户的议价能力越强

相对议价能力的影响因素包括：企业与客户的供需平衡状况、单个客户的购

相对议价能力买量、可供选择的替代产品数量、客户选择替代产品的成本水平、客户的逆

向合并威胁等

【案例分析】瑞幸咖啡是由原神州优车集团钱治亚创建的国内新兴咖啡品牌。但在上市之后的13

个月，于2020年6月29日在纳斯达克停牌，并进行退市备案。

瑞幸从创立到上市只用了19个月，成为中国咖啡品牌中最快上市的企业。投入巨资急速扩张，迅

速做大规模和扩充客户数量。成立9个月后，瑞幸门店数达2000家，星巴克完成这一开店数花了17

年。不仅门店急速扩张，用户也在补贴下急速增长。截止2019年3月31日，瑞幸用户数达到了1687

万，月均活跃用户达到440万，尽管受春节的影响环比仍增长2.3%,同时，新消费用户仍然获得了快

速的增长。

瑞幸与世界第三大粮食榆出商路易达孚公司达成合作，在中国合资建设运营一家咖啡烘焙工厂，而

路易达孚以定向发行的方式购买普通股的总额为5000万美元。

咖啡零售的现有竞争者很多，既有线下的星巴克等众多咖啡连锁，又有连咖啡等众多线上咖啡平台。

瑞幸咖啡在产品上，一直是用的精选阿拉比卡咖啡豆，咖啡配方是3位世界咖啡师大赛冠军从180多个

配方中精心挑选出来的。在价格上，羽■咖啡变成日常饮品，采用高补贴模式抓住了用户。另外，除了咖

啡，还有茶饮(各种小鹿茶)、冰品(各种瑞纳冰)、众多鲜榨果蔬汁，也有巧克力、巴黎水、纯牛奶

等经典饮品，以及蛋糕、面包、三明治、麦芬、司康等轻食产品，金枪鱼谷物沙拉、川味鸡丝拌面套餐、

夏威夷火腿卷等午餐，以及芒果干、坚果、饼干、有机甘栗仁、沙琪玛等零食……

瑞幸咖啡倡导更灵活的购买体验，遍布各商圈写字楼，可自提可配送，是咖啡新零售代表连锁品牌。

瑞丰咖啡将门店布局到城市各个地方，包括CBD商业区、写字楼大堂、学校医院，火车站、加油站等人

流密集处。瑞幸咖啡打破了线上与线下的边界，甚至将“店”直接开到了消费者身边。

要求：根据波特的五力模型，对瑞幸咖啡进行分析。

『正确答案』

(1)供应商的议价能力。瑞幸是咖啡的下游企业，需要与咖啡豆、咖啡机等供应商打交道，

议价能力就很重要。与世界第三大粮食输出商路易达孚公司达成合作，在中国合资建设运营一家咖

啡烘焙工厂，而路易达孚以定向发行的方式购买股票的总额为5000万美元。

(2)客户议价能力。要想赢得用户，关键是要能提供更好的用户体验，而用户体验不外乎是

产品、价格、体验这三要素。在产品上，一直是用的精选阿拉比卡咖啡豆，咖啡配方是3位世界咖

啡师大赛冠军从180多个配方中精心挑选出来的。在价格上，瑞丰咖啡采用高补贴模式牢牢抓住了

用户的体脸感。

(3)现有企业之间竞争。咖啡零售的现有竞争者很多，既有线下的星巴克等众多咖啡连锁，

又有连咖啡等众多线上咖啡平台。瑞幸咖啡将门店布局到城市各个地方，包括CBD商业区、写字楼

大堂、学校医院，火车站加油站等人流密集处。瑞幸咖啡打破了线上与线下的边界，甚至将“店”

直接开到了消费者身边。瑞幸咖啡既可以堂食，又能自提，还能外送。

(4)新加入企业竞争威胁。瑞幸是中国咖啡品牌中最快上市的企业。同时，投入巨资急速扩

张，去迅速做大规模和扩充用户数量。无论是门店还是用户，这种急速扩张带来的是规模效应，带

来的是成本的摊薄和下降，抬高了进入该行业的门槛。

(5)替代产品威胁。瑞幸从来没有将自己局限于咖啡上，而是持续进行品类的扩张。除了咖

啡，还有茶饮(各种小鹿茶)、冰品(各种瑞纳冰)、众多鲜榨果蔬汁，也有巧克力、巴黎水、纯牛奶

等经典饮品，以及蛋糕、面包、三明治、麦芬、司康等轻食产品，金枪鱼谷物沙拉、川味鸡丝拌面

套餐、夏威夷火腿卷等午餐，以及芒果干、坚果、饼干、有机甘栗仁、沙琪玛等零食……。所以，

璃幸不只是咖啡，而是要包揽吃和喝的感觉。所以，替代品的威胁也降低了。

3.经营环境分析★

经营环境因素阐释

竞争性定位分析划分战略群组,同一战略群组内的企业向相似的顾客群销售相似的产品

目的是帮助企业建立自己的竞争优势,包括价格、产品范围、制造质量、

竞争对手分析

服务水平等

消费者分析消费细分、消费动机、消费者未满足的需求

企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素,需分析抵押条

融资者分析

件、支付记录、贷款条件、贷款额度等

企业能否在劳动力市场上雇用到合适人员主要取决于企业信誉、就业形

劳动力市场状况分析

势、专业人员的可获得性

(二)内部环境分析一一优势与劣势分析

1.企业资源分析★

因素相关说明

有形资源有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。

物质资源包括企业的厂房、设备、原材料等。财务资源包括资本、现金、有价证

券等

【提示】有形资源分析主要是评估其战略价值,充分发挥现有资源在价值创造中

的作用

无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资

源。主要包括技术资源（如专有技术、专利权等）、商誉资源（如品牌、企业形

无形资源象等）和文化资源（如企业文化、企业凝聚力、企业经验等）

【提示】无形资源一般难以被竞争对手模仿、复制或替代，是企业核心竞争力的

来源

人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识经验和决策能力，是组织最为重

人力资源

要的资源

【提示】企业内部资源条件决定企业能否和如何有效利用外部环境提供的机会并消除可能的威胁,

从而获得持久的竞争优势。在战略分析中，企业应该全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，识

别企业在资源禀赋（要素禀赋）方面的优势和劣势。

【案例分析】甲公司是钢琴制造企业，创立于19世纪，在100多年的探索、创新和发展过程中，

取得100多项有关钢琴制作材料和设备创新的专利，逐渐建立起一套极其严密、科学的纲琴生产工艺流

程和管理体系，创造了世界钢琴第一品牌。

要求：根据资料，指出甲企业资源类型及其资源禀赋的优势。

『正确答案』

（1）无形资源。取得100多项有关钢琴制作材料和设备创新的专利。

（2）人力资源。建立起一套极其严密、科学的钢琴生产工艺流程和管理体系。

2.企业能力分析★

企业能力是企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。能力来源于企业资源的整合,是企业各

种资源有机结合的结果。企业能力包括研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能

除____________________________________________________________

企业能力相关说明

研发能力是保证企业竞争力的关键,研发活动能够加快产品更新换代，提高

研发能力产品质量，降低产品成本，更好满足顾客需求。研发能力主要从研发计划、

研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量

生产管理能力主要涉及生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理

是指引导消费、争取竞争优势来实现营销目标的能力，具体可以分为产品竞

营销能力

争能力、销售活动能力和市场决策能力

包括筹集资金的能力、使用和管理所筹资金的获利能力

财务能力

【提示】财务能力分析工具可以用杜邦指标体系和雷达图等

主要从职能管理体系的任务分工、岗位责任、集权和分权的情况、组织结构

组织管理能力

（直线职能型、事业部型）、管理层次和管理范围的匹配等方面进行衡量

3.企业核心竞争力分析★★

（1）含义：核心竞争力是指能为企业带来竞争优势的资源和能力,是企业所特有的、能够经得起

时间考验的、具有延展性的，并且竞争对手难以模仿的技术或能力。

（2）构成要素：对顾客有价值、与企业的竞争对手相比有优势以及很难被模仿或复制。

【提示】战略分析的重点就是迟别哪些资源可以形成核心竞争力，通常可以借助于战略地图和价值

链理论进行核心竞争力分析。

【老贾说案例】2016年1月4日，李克强总理在太原调研，支持召开钢铁煤炭行业产能化解产能、

实现脱困座谈会，指出我国不具备生产模具钢的能力，包括圆珠笔头上的圆珠都要进口（总理之间）：

笔尖难题拷问中国制造业的核心竞争力？？？

（1）我国有3000多家制笔企业，20多万从业人员，年产400多亿支笔；

（2）笔头和墨水成本占70%,从瑞士、德国和日本进口；

（3）我国中低端圆珠笔出口价每支3美分，美国CROSS制笔企业，最低价每支10美元；

（4）我国是世界产钢第一大国，铸铁与钢材占世界50%,而高端特种钢受制于别人。

4.价值链分析★★

价值链理论把企业的价值创造活动分为基本活动和辅助活动,基本活动涉及进货作业、生产作业、

出货作业、市场营销、售后服务；辅助活动涉及采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。

运用价值链的分析方法确定核心竞争力,就是要求密切关注企业或组织的价值形成和资源状态,

寻求资源的战略作用。特别要关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固

企业在行业内的竞争优势。企业竞争优势有三个主要来源:

（1）价值活动本身。价值活动已列示在企业的价值链中，只要与其他企业比较，就能发现其竞争

优势。

（2）价值链内部联系。分析企业内部价值链上各项价值活动之间的联系，以发现竞争优势。

（3）价值链纵向联系。即存在于企业内部价值链与供应商、渠道平台和买方价值链之间的上下游

联系。价值链系统各项活动都会为增强企业的竞争优势提供机会，定期进行价值链优化分析，能够不断

增强企业的竞争优势。

5.战略地图分析★★

战略地图是以平衡计分卡的财务维度、客户维度、内部业务流程维度、学习与成长维度四个维度

目标为核心，通过分析四个维度目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

战略地图的核心内容是企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长维

度），创新和建立战略优势和效率（内部流程维度），促使公司把特定的价值带给市场（客户维度），

从而实现股东价值（财务维度）。

【知识点】战略制定

（一）战略制定程序★

1.战略适宜性分析

适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势作出

适当反应。

（1）战略适宜性分析考虑的因素。该战略是否充分利用了企业的优点?该战略在多大程度上解决

了分析中所识别的问题？所选择的战略是否与企业目标一致?战略适宜性分析围绕市场扩张、市场收

缩、维持市场份额等几个选择展开。

（2）生命周期分析。即产品的生命周期各个阶段之间存在可以预测关系；战略的各个要素之间存

在可预测关系。

（3）资源和能力考虑。对任何新战略评估，应重点考虑是否适用于该企业现有的战略资源.

（4）企业概况分析。将备选战略的预期效果与研究发现所确定的市场定位、财务实力、质量、经

营效率等有利情况进行比较,评估备选战略的适宜性。

2.战略筛选

（1）情景分析法。即将特定战略与一系列未来可能结果相匹配，适用高度不确定性情况。

【案例分析】甲公司是一家图书出版集团公司，未来经营具有高度不确定性，主要的不确定因素包

括电子通讯市场发展速度、消费者对纸质图书和电子图书的偏好程度，以及纸张等原材料成本变化等。

要求：依据情景分析法，列出两种情境下的战略筛选。

『正确答案』

情景1:电子通讯市场发展迅速，消费者更偏好电子图书，纸张等原材料成本较高，并且有持

续上涨趋势，企业为了获取竞争优势，可以采用产品开发战略或多元化战略。

情景2：电子通讯市场发展速度适度，消费者喜欢纸质国书，纸张等原材料成本稳定，企业可

以采用市场渗透战略、市场开发战略等成长战略或采用稳定战略；如果纸张等原材料价格上涨较快，

可以采用成本领先战略赢得竞争优势。

(2)评级和评分法。即按照与战略情况相关的一套预定因素对战略进行分级。

【案例分析】甲公司是一家箱包制造企业。近年来受到廉价进口箱包的销售的冲击，销售一度下滑。

成功战略关键要素与不同战略类型关系如表所示。

战略成功关键要素

战略类型战略评级

资金营销渠道技术廉价进口产品

稳定战略不确定不利不利不利不适宜

产品开发不利有利有利有利最适宜

市场开发有利有利不利不利可以

多元化不利不确定不确定不确定不适宜

要求：根据上述资料，指出甲公司的战略筛选方法。

『正确答案』

评级和评分法。

(3)决策树法。即按照一系列关键战略要素评估特定战略,适合按照顺序作出几项决策且决策过

程很复杂。

【案例分析】甲公司目前面临一个投资项目，投资额10000万元，可以分两次投资，各投资5000

万元。如果实施稳定战略，不投资；如果实施成长战略，则先行投资5000万元，两年后如果项目达到

预期效益，再追加投资5000万元，否则不再追加。

要求：根据上述资料，指出甲公司战略筛选方法及适用情形。

『正确答案』

决策树法。适合按照顺序作出几项决策且决策过程很复杂。

3.战略的可行性分析

对战略的可行性进行评价时必须考虑的因素:(1)该战略是否能得到足够的资金支持;(2)企业

的绩效是否能够达到必需水平:(3)企业是否能达到必需的市场地位,并且是否具有必要的营销技巧;

(4)企业是否能应对来自竞争对手的挑战;(5)企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力;

(6)企业是否具有足以在市场中进行有效竞争的遨(与产品和流程相关的技术)；(7)企业是否

能获得必要的原料和服务;(8)企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务;(9)企业是否有足

够的时间来实施该战略。

4.战略的可接受性分析

(1)评估可接受性的考虑因素。可接受分析涉及评估人的期望值和战略的预期绩效以及战略实施

中的风险。

~(2)衡量战略可接受性的方法。即对特定战略可能产生的投资回报进行评估,对影响投资决策的

战略性问题进行量化。如投入资本的会计收益率法、现金净流量法、投资回收期法和未来现金流量折现

分析法。

5.战略选择与制定行动计划

（1）选定的行动计划应当与目标相联系,特别是那些与利润表现有关的目标，以保障对业绩进行

监控。

（2）选定的行动计划应当将竞争对手的反击降到最低。

【提示】战略应避鱼在竞争对手最擅长的领域内与其进行直接对抗；攻击竞争对手的弱点是一个风

险较低的做法，但它产生的投资回报率可能不足以证明这种做法是正确的。

（二）战略制定的类型**

（1）按战略层级可分为企业总体战略制定、经营战略制定和职能战略制定。

（2）按战略发展的思路可分为内部发展战略制定、并购战略制定、联合发展和战略联盟制定和国

际化战略制定等。

【提示】联合发展与战略联盟的典型形式如合资企业、特许经营（如著名饮料企业授权某批发商使

用其品牌）和OEM（委托同类产品的其他厂家生产后，买断该产品贴上自己的品牌商标），即代工生产

方式。

【知识点】战略实施

（一）战略实施模式★★

战略实施是指如何确保将战略转为实践。战略实施需要实现从高层战略管理者到各事业部及职能部

门管理者的责任转移。根据战略制定与战略实施主体的责任与权力转移程度不同，战略实施可分为五种

模式。

实施模式相关说明

①特点是企业高管层考虑如何制定一个最佳战略的问题。这种模式的运用要

求总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施；要

求战略制定者与战略执行者的目标比较一致;要求企业能够准确有效地收集

指挥型模式

信息并能及时汇总到总经理的手中

②蹴点是把战略制定者与执行者分开,下层管理者缺少执行战略的动力和创

造精神，甚至会拒绝执行战略

①特点是企业高管层考虑如何实施企业战略。为增加战略成功的机会，需要

进行一系列变革,如建立新的组织机构、新的信息系统等

变革型模式

②蹴点是没有解决如何获得准确信息的问题。从长远观点来看，环境不确定

性强的企业,应该避免采用这种模式

①特点是企业高管层考虑如何让其他层级管理人员从战略实施一开始就承担

有关的战略责任。企业总经理和企业其他层级管理人员一起对企业战略问题

进行充分讨论，形成较为一致意见，制定出战略。该模式克服了指挥型模式

和变革型模式存在的两大局限性，从而提高了战略实施成功的可能性

合作型模式

②稣点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折中的产物，有

可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区

别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。复杂而又缺少稳定性环

境的企业适宜采用这种模式

①特点是企业高管层考虑如何动员全体员工都参与战略实施活动。即企业总

经理运用文化手段,建立共同价值观和行为准则，使所有成员在共同文化基

础上参与战略的实施活动。这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力

文化型模式

图使每一个员工都参与制定实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同

的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速②局限性

是要求企业职工的各方面的素质都相当高

增长型模式①特点是企业高管层考虑如何激励下层管理人员制定实施战略的积极性及主

动性，为企业效益的增长而奋斗。这种模式鼓励员工的首创精神，企业战略

不是自上而下的推行，而是自下而上的产生②局限性是要求企业有很好的战

略实施支持系统,否则很难取得预期成效

(-)战略实施支持系统★

支持系统相关说明

组织支持系统是战略实施支持系统的基础与关键，包括组织结构调整、业务

组织支持系统

流程调整、权责关系调整等

资源支持系统包括人力资源、财务资源、技术和信息资源等

战略实施需要改变企业管理理念、管理制度及企业文化。因此，企业应围绕

管理支持系统战略实施进行管理制度、内部控制制度等的创新；要使企业的文化、管理理

念及风格等与企业战略选择相一致

【案例分析】甲企业主要从事石油工程技术服务和生产服务，同时还承担文化教育、医疗卫生、城

市公交等大量社会服务职能。在其生存与发展中存在主要的挑战：一是产业布局分散，主业不突出。业

务领域包括钻探、基建、发供电、供排水、加工制造、商业服务、交通运输、文教卫生等，产业跨度从

一产到三产，产业集中度低、关联度差；二是运行效率低、管理体制不顺畅。最多时有近90家二级单

位，从总部到基层业务单位管理级别最长达7级，信息传递速度慢。

甲企业为了实现多元化目标，产业布局重新作出调整，围绕主营业务或主要业务领域，退出无关的

产业或市场。同时，以产品或客户为中心的组织结构一并调整，通过集团化、专业化运作，建立以事业

部为主体的“M+H”组织结构，将近90家二级单位减少为20家，保障了战略实施和目标实现。

(参考《管理案例》2007,黄溶冰、王靖)

要求：根据资料，指出甲企业采用的战略实施模式的类型，并指出该实施模式的缺点。

『正确答案』

变革型模式。

缺点：没有解决如何获得准确信息的问题。从长远观点来看，环境不确定性强的企业，应该避

免采用这种模式。

【知识点】战略控制

(-)战略控制与管理控制★

战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较,检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要

求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。

广义战略控制包括三个层次:战略制定控制、管理控制、作业控制。战略制定控制是决定战略的过

程控制；管理控制是决定如何执行战略的过程控制;作业控制是战略控制和管理控制过程中的具体任务

被有效执行的控制。

狭义的战略控制实际上是管理控制，即管理者影响企业中的其他成员以保证企业战略目标实现的过

程。

(二)管理控制程序★★

是管理控制第一步。战略目标分解具体涉及从企业战略目标到战略规划,再

战略目标分解从战略规划到战略计划的分解过程:战略计划是企业战略目标和战略规划的

具体化、制度化、系统化，是明确控制变量和制定控制标准的基础

管理控制标准制定的具体环节:①明确企业目标的影响因素或目标驱动因素；

控制标准制定②找出影响战略目标执行的重要变量；③确定关键风险变量作为控制重点；

④制定先进可行的管理控制标准

【提示】标准具体分为财务标准和非财务标准；定量标准和定性标准；相对

数标准和绝对数标准；行业标准、历史水平、战略计划标准

内部控制报告编制的关键在于实际业绩计量与差异分析；差异分析的关键是

内部控制报告对差异原因的分析，特别是分清可控差异和不可控差异，从而明确控制重点。

另外根据项目的重要性程度和差异程度确定控制程度（紧控制或松控制）

侧重于对管理者或者控制者业绩的评价。评价的原则主要有:

①企业业绩评价与经营者业绩评价相结合；

经营业绩评价②经营成果指标评价与驱动因素指标评价相结合；

③企业内部评价与企业外部评价相结合：

④财务指标评价与非财务指标评价相结合

管理控制的效果只有与管理者的报酬衔接才能保证管理控制的长期有效运

行。管理控制水平高低或效果好坏主要应与管理者的激励相结合。实践中的

管理者报酬

长期激励方式主要有股票期权、股票增值权、虚拟股票、业绩股份等，其中

股票期权是最主要的长期激励方式

（三）管理控制模式★★

1.制度控制模式

概念优缺点适用范围

①优点是企业行为规则明确;操

作简单，便于全员执行；制度控

通过规章、准则等形式规范与限制企业适用于所有的企

制建立的环境与条件限制较少；

中各级管理者和员工的行为，以保障管理业（特别是基础较

②缺点是限制管理者及职工的主

活动不违背或有利于企业战略目标实现差的企业）

观能动性；定量控制不够，缺乏

与企业目标的直接衔接

2.预算控制模式

概念优缺点适用范围

①优点是企业行为量化标准明确;企

业总体目标与个体目标紧密衔接；突

通过预算的形式规范企业的目标和出过程控制，可及时发现问题、纠正适用于所有的企

经济行为过程，调整与修正管理行为偏差；业（特别是管理环

与目标偏差，保证各级目标、策略、②缺点是预算制定比较复杂:在某种境和基础好的企

政策和规划的实现程度上限制了管理者及职工的主观业）

能动性；预算标准刚性使控制不能随

着环境变化而变化

3.评价控制模式

概念优缺点适用范围

①优点是既有明确的控制目

通过评价的方式规范企业中适用条件与范围比较窄,需要管

标，又有相应的灵活性，有利

各级管理者及员工的经济目理者及职工有较高的素质、企业

于管理者及员工在实现目标

标和经济行为，即强调的是控文化与理念已深入人心，职工以

过程中主观能动性的发挥

制目标，而不是控制过程为企业做贡献而感到自豪

②缺点是缺少程序或过程控

制，不利于随时发现与纠正偏

差

4.激励控制模式

概念优缺点适用范围

①优点是将管理者的利益与所有者的利益相

通过激励方式控制管理者行为,联系，通过利益约束机制规范管理者的行为；要求企业有望

使管理者行为与企业战略目标相管理者可根据变化的环境及时调整目标和战匾的管理水平

协调，即利益导向控制，将利益略，保证企业价值最大化目标的实现和良好的经济

相关者的目标协调起来②跳点是具体目标不明确,对企业文化、管运行环境

理者素质要求较高

（四）管理控制模式的比较与选择★★

1.不同管理控制模式的比较

控制模控制特控制目

控制优势控制障碍控制环境

式ffi标

制度控正确做管理基础与环境较

规则