跨国经营与管理第八章 全球化企业的组织管理

全球化企业的组织管理本章摘要企业一旦发展到全球化阶段，其规模、业务的复杂程度及活动范围，非本土企业可以同日而语，因而在组织管理上必然表现出不同于后者的特点和需求。全球化企业的组织法律形式和结构的选择，以及对全球化企业如何有效实施组织激励与控制，将是本土企业走向国际化乃至全球化过程中始终无法回避的核心问题之一。从企业的发展演变轨迹来看，通常会经过外销部门阶段、独立子公司阶段、国际业务部阶段和全球性组织（分产品/区域组织和矩阵式组织）阶段等几个阶段的逐步发展。在这一过程中，企业所面临的核心问题之一就是如何架构组织体制。与本土化经营的企业不同，全球化企业的全球化经营活动由于跨越了国家和民族的界限，并且是在若干不同的法律环境中从事经营活动，因此其母公司和海外分支机构完全可能受到不同的法律约束。而这种法律地位的落差最终将反映在企业税收和财务费用等方面的支出上，从而影响企业经济效益的高低。因此，全球化企业除了组织内部需要考虑采取何种结构形式有助于组织效率的提高和组织资源的有效配置以外，还需要研究企业的法定组织形式，以考虑税收和财务方面的益处。关键词：全球化企业；法定组织形式；组织构架设计；组织激励；组织控制导读案例戈尔公司：公司是平的将公司管理架构扁平化正在成为一种潮流。不少公司正致力于压缩可能造成沟通瓶颈和降低产能的管理中间层。戈尔公司无疑一直领先于这个时代。它比其他任何公司都要更早且更加彻底地执行这个思想。这里没有传统的机构层级，没有复杂的管理链，也没有死板固定的信息交流渠道。他们一直保持以团队为基础的平等“网状”企业构架。戈尔取消了传统公司中绝大多数的管理岗位，并表示这种组织架构的设计有利于激励员工创新，让他们工作起来更主动、灵活。OUTLINE第一节全球化企业的法定组织形式第二节全球化企业的组织结构设计第一节 全球化企业的法定组织形式本土企业开展全球化经营活动之前，首先必须充分做好将要进入国家的法律体系和规章制度的调研工作，因为一国的法律体系和规章制度对于全球化企业来说至关重要，它规制着企业的经营活动，维护着企业正常的经营权利，也决定了企业的经营责任。国家间法律体系和规章制度的差异，一定程度上决定了其对全球化经营企业的吸引力。第一节 全球化企业的法定组织形式一国的法律体系和规章制度对全球化企业的影响主要来自四个方面：一是法律体系本身差异的影响二是合同法对企业经营活动的影响三是与专利、版权和商标等产权活动相关的法律的影响四是涉及产品安全性和可靠性等方面的法律条文的影响目前，开展全球化经营活动的企业涉及的法定组织形式主要有三种：母公司、分公司和子公司。第一节 全球化企业的法定组织形式

一、母公司（一）母公司内涵的界定所谓母公司（parentcompanies，orheadquarters），是指能够在国外拥有其他公司部分股份，或通过其他方式能控制该公司重大业务活动，使其成为自己附属机构的公司。母公司有时被称为总公司、控股公司。但是控股公司仅仅是通过控制其他公司的股份来达到控制对方的目的，而母公司则除了控制股份这种方式之外，还可以通过其他方式（如人事、合同等）来达到控制对方公司的目的。第一节 全球化企业的法定组织形式

一、母公司（一）母公司内涵的界定如果母公司采取控股公司的形式，则既可采用“纯粹控股公司”（PureHoldingCompany）形式，也可采用“混合控股公司”（MixedHoldingCompanyorHolding—OperatingCompany）形式。第一节 全球化企业的法定组织形式纯粹控股公司形式是指母公司只掌握股权或其他有价证券，自己不再从事别的业务活动，而且也不参与被它控制的其他公司的经营管理混合控股公司形式则是指母公司除了拥有子公司的股份之外，其本身也经营业务。有些国家的法律规定，纯粹控股公司不得从事工商业活动，也不得直接与公众进行交易，除了自己的办公楼外，不得拥有额外的房地产目前，西方绝大多数母公司均是采用混合控股公司的形式。第一节 全球化企业的法定组织形式

一、母公司（二）母子公司结构形式的经济与法律意义子公司结构有利于打破东道国的关税壁垒和非关税壁垒，占领更多的海外市场，充分利用全球各种资源。母子公司结构也有助于将子公司的经营亏损和债务与母公司分离开来，降低公司整体的经营风险。第一节 全球化企业的法定组织形式用母子公司结构也可以使公司整体资产规模得以迅速放大，子公司还可以投资孙公司，以少量资本控制数倍乃至数十倍、数百倍的资产规模，从而产生规模经济效应。不影响母公司主要经营业务的情况下，利用子公司介入其他市场或者行业，一定程度上有利于分散行业和市场经营风险，也是全球化企业在经营过程中常常会考虑采用的策略之一。子公司结构的设立，也让全球化企业在内部资源运用上因此多了许多手段（例如转移价格等），有助于降低内部运营成本，增强抗击市场风险的能力。第一节 全球化企业的法定组织形式一、母公司（三）母公司的主要权力整个公司的总体经营战略制定权。包括决定公司名称、公司经营目标、公司长远发展计划、资源调配、注册资金、负债比率、资产使用、公司的形象设计、公司商标等。公司生产、销售活动组织权。包括决定海外公司的设置地点、创建规模、产品品种、技术水平、原材料零部件的供应、海外销售网络的建立、营销手段、广告宣传等。公司的技术开发权。诸如开发海外公司所需的新技术、专利等。信息处置权。收集、处理、分析、提供各种信息。第一节 全球化企业的法定组织形式财权。包括确定母公司、分公司、子公司之间的转移价格、资金调配和资本运作等。人事权。负责海外机构的重大人事安排、培训等。规则制定权及奖惩决定权。包括制定各种惯例标准、行动守则，包括公司惯例程序、仲裁标准、管理准则、评价指标体系、晋升奖惩制度等。仲裁权。处理子公司之间、分公司之间的各种冲突、纠纷，以保证海外机构工作的自主性、积极性与创造性。指导权。向海外机构推广新的管理技术与管理方法。第一节 全球化企业的法定组织形式

二、子公司与分公司分公司（Branch）在经济上、法律上应视同母公司的一部分，必须冠以母公司的名称，无独立法人地位，必须正式授权东道国的某一公民或公司担任母公司在法律上的代理人。全球化企业一般很少采取这种法定组织形式，仅当东道国不准外国人在当地组织公司时才采用，像银行、保险公司等企业即属此类。第一节 全球化企业的法定组织形式二、子公司与分公司子公司（Subsidiary）则是被母公司拥有一定股份而加以控制的、遵照东道国的法律规定在当地注册成立的公司，具有独立法人地位，并且需要冠以和母公司不同的名称。它或为母公司的独资企业，或属于两国或多国合资的企业。子公司一般可以按照母公司持股比例的不同，分为全资控股子公司（持股比例100%）、优势控股子公司（持股比例50%～100%）、质量参股子公司（持股比例25～50%）和任意参股子公司（持股比例低于25%）四种。OUTLINE第一节全球化企业的法定组织形式第二节全球化企业的组织结构设计第二节 全球化企业的组织结构设计全球化企业的组织结构设计，涵盖着三个方面的工作：其一为垂直分解，指的是决策责任在组织中的分派其二为水平分解，是指组织中部门的划分或下一级组织的分工其三为整合机制的建立，用以将下一级组织整合起来第二节 全球化企业的组织结构设计

一、垂直分解（一）集权的理由赞成全球化企业实行决策权集中管理的人认为，集权管理有至少四个方面的好处：第一，决策权集中有助于企业的内部协调统一。第二，决策权集中行使也能够保证每一项决策的制定都是有助于组织目标的实现。第三，将权力和威信集于公司高层管理团队或个人，可以使其在发动公司变革时多一些手段。第四，集中也能够避免公司内部各单位重复行动所造成的浪费。第二节 全球化企业的组织结构设计一、垂直分解（二）适度分权的理由第一，决策权过于集中会使得高层管理者负担太重，可能因此降低决策的科学性和准确性。适当地分权能使高层管理者有精力关注核心问题。第二，学者们有关激励的研究结果也倾向于适度分权。行为科学工作者经过长期的研究发现，当人们拥有更大的工作自由和工作控制力时，他们更乐意为工作付出更多。第三，只有适度分权才能够给企业带来更大的灵活性，对环境的变化才能做出更快的反应，而不必拘泥于组织内部的层层报批。第二节 全球化企业的组织结构设计一、垂直分解（二）适度分权的理由第四，适度分权也能够带来更加合理的决策。因为基层管理者贴近实际，了解情况，他们据此所做的决策往往要比若干层级之上的管理者做的决策更加合理。第五，适度分权也有助于强化组织控制。在决策权适度下放的情况下，企业内容易产生一些独立自主的基层单位，其管理者能够因此加强对该基层单位业绩的控制力度，也就相应减少了他们为自己的业绩不佳寻找借口的可能。第二节 全球化企业的组织结构设计

一、垂直分解（三）集权与分权的选择美国学者理查德·罗宾逊曾经归纳总结了影响全球化企业集权分权战略选择的15个因素，分别是：1、产业的性质；2、子公司的职能；3、管理的职能4、子公司产品和市场范围；5、特定市场中子公司的数量；6、子公司所有权的形式；7、子公司买入日期；8、母公司人员的兴趣和专业程度；9、母子公司之间的距离；10、母公司目标的侧重；11、母公司的所有权；12、对子公司管理人员的信任；13、子公司的业绩；14、部门之间和地区之间交易量的大小；15、国外市场的相对重要性。第二节 全球化企业的组织结构设计二、水平分解全球化企业组织结构的水平分解，指的是该企业如何在内部划分出更小的次级单位，即前面提到的全球化企业的管理组织形式。一种方式是按照管理的职能进行划分另一种方式是按照业务类型划分，或者按照地理位置区分全球化企业组织结构的水平分解形式通常有出口部、国际部、全球性组织等几种。第二节 全球化企业的组织结构设计（一）出口部组织结构（FunctionalStructure）子公司营销团队3第二节 全球化企业的组织结构设计（一）出口部组织结构（FunctionalStructure）出口部的组织架构有时也可以根据具体情况的不同，用在海外设立子公司的方式替代。采用此种模式是对特定的竞争威胁或盈利机会所做出的反应。通常它采用松散的管理方式，母公司对子公司不直接控制。子公司的经理仅向母公司总裁直接负责。母公司最高决策者对海外业务所关心的仅是降低经营风险、保本经营，有适当的盈利汇回母公司即可。第二节 全球化企业的组织结构设计（一）出口部组织结构（FunctionalStructure）通常情况下，企业单纯设立出口部门虽然投入少，经营风险低，经营自主灵活，但是会使得公司的高层管理者缺乏对海外业务的了解，还会在公司内部各个部门之间产生利益冲突，而这是出口部门型的组织结构所不易解决的问题。而在海外设立生产部门虽然有助于解决企业内部的矛盾冲突，但是由于在国外生产意味着出口部门的出口销售份额降低，所以出口部门往往宁愿继续出口而不承认有这个需要。美国公司处理这类矛盾的惯常做法是在组织结构上进行完全的国际划分。第二节 全球化企业的组织结构设计

在组织结构上处理这类协调和控制问题的方法是划分产品事业部（ProductDivisionalStructure），使得每一个产品事业部负责一类产品生产线的操作决策，也便于上级据此考察其各自的经营业绩第二节 全球化企业的组织结构设计（二）国际部组织结构（InternationalDivisionStructure）国际部的主管一般是由母公司的副总裁（或副总经理）一级的人担任，在行政上与其他国内业务部门不发生直接的联系，并拥有直接向公司最高主管汇报的权力。国际部组织的典型结构。第二节 全球化企业的组织结构设计（二）国际部组织结构（InternationalDivisionStructure）通过设立国际部，企业可以更加有效地了解海外市场的信息，加强对企业在各个不同的海外市场经营业务的协调和监管，通过统一运作资金及其他各种资源，避免运营成本和费用的不必要开支，减少利息和税收负担，同时还有利于培养和锻炼公司的国际化经营人才，为企业未来的海外拓展打下良好的基础第二节 全球化企业的组织结构设计（三）全球性的组织结构全球性组织结构就是由公司总部从全球的角度来协调整个生产与销售，统一安排资金和分配利润。随着跨国公司在国外进一步发展到全球性的规模，需要公司总部将决策权集中到上层，从全球的角度将国内外业务统一起来，采用全球性的组织结构。全球性组织结构的构建原则包括三个方面：（1）新的组织结构能够适应新的竞争战略；（2）通过世界范围内的产品标准化和制造合理化降低生产成本；（3）促进技术转移和公司资源的合理配置。第二节 全球化企业的组织结构设计（三）全球性的组织结构全球性组织结构与国际部结构相比，有两个显著的特点：一是在这种组织结构中，把国内和国外的经营决策权都集中在母公司总部，总部不再是只管或主要管国内经营决策了二是把国内和国外两者统一结合为一个整体，总部的任何部门都是按世界范围来设置的，既管理国内分支机构，又管理国外分支机构，这样就为国际企业实施全球战略提供了组织条件。显然，这种组织结构是与全球化企业的较高发展阶段相适应的。第二节 全球化企业的组织结构设计

全球性组织结构又可分为职能、产品、地区和混合等多种形式，其中以产品分部形式最为常见，现分述如下：1.全球性区域组织结构全球性区域组织结构比较适合多元化程度比较低、组织结构以职能结构为主的企业。他们将世界划分成若干区域，每一个区域可能就是一个国家或者几个国家组成。每一个区域组织都是一个独立自主的实体，拥有完整的价值创造链中的全部业务活动和战略决策权。公司总部只是控制其财务活动和公司整体的战略方向。全球性区域组织结构有利于加快对区域市场的反应速度，从而使公司的产品或服务更加贴近区域市场的需求，营销策略和公司战略也更加适应当地的环境和条件。最终，各区域组织的经营业绩也容易进行评估和衡量。第二节 全球化企业的组织结构设计但是，这种组织结构的不足之处在于，将组织内部划分成一些高度自治的实体之后，企业核心竞争力和技能的内部传播就容易出现阻碍。一旦对于局部市场的反应速度不再那么重要，而是需要依靠降低成本或者打造公司核心竞争力时，这样的组织结构就显得与公司战略不那么和谐了第二节 全球化企业的组织结构设计2.全球性产品事业部组织结构全球性产品事业部组织结构适合于那些原本国内业务就是按照产品来组织的多元化程度较高的企业。只是此时产品的全部价值创造活动扩大到了全球范围内来进行，全球性产品事业部的任务就是在全球范围内整合这些经营活动，并克服国际部组织结构和全球性区域组织结构所产生的问题。这种组织结构的优点是便于对全球市场进行细分，促进新产品的研究开发、产品生产和市场营销等业务的统一。第二节 全球化企业的组织结构设计

2.全球性产品事业部组织结构但是这种组织结构的缺点是不利于有效配置企业的各种资源，难以协调某个地区各个产品事业部之间的工作。而且区域经理的位置是放置在产品事业部经理之下，不利于企业市场反应能力的提升第二节 全球化企业的组织结构设计

全球性区域组织结构和产品事业部组织结构，都有其各自的优缺点。当我们希望既要提升企业对局部市场的反应能力，又要同时兼顾企业对全球资源的整合利用、降低成本的时候，全球性矩阵组织结构便应运而生。在典型的全球性矩阵组织结构中，水平分解通常沿着产品和区域两个维度展开。于是，事关某一产品操作层面的决策就必须由公司产品事业部和区域管理部门共同行使。第二节 全球化企业的组织结构设计三、组织整合机制当全球化企业依照组织设计需要重新划分内部组织结构后，我们还必须考虑建立起内部组织的整合机制。通过集权加以整合是其中的方式之一。但是如果协调工作比较复杂，仅仅依靠集权就未必是一种最为有效的方式。负责协调统筹的公司高层管理者，会很快陷入繁重的协调负担之中而分身乏术，尤其在组织各部门规模较大、地理分布较广、产品多样时更是如此。第二节 全球化企业的组织结构设计全球化企业的组织整合机制既可以是正式的，也可以是非正式的。其组织整合的需求受其自身战略影响较大。推行本土化战略的企业，因为公司战略的重点在于提升其对本土市场的快速反应能力，其组织整合的需求就比较低；而实施跨国经营战略的企业，由于希望同时实现提升公司市场快速反应能力和降低成本的双重目标，并且还兼有在组织内部有效转移其核心竞争力的职能，其组织整合要求就比较高。尤其是通过全球价值链确保企业产品流的顺畅，需要大量的内部协调工作。第二节 全球化企业的组织结构设计（一）正式组织整合机制最简单的正式组织整合机制就是依靠部门管理层的直接接触。他们由于共同关注的问题频繁接触，有利于矛盾的解决和问题的化解。但是，如果各部门管理层对于同一问题的认识差别明显时，仅仅直接接触未必是最有效的组织整合机制。第二节 全球化企业的组织结构设计略微有些复杂的是联络员整合方式。当企业部门间的联系数量大幅增加时，每一个部门指派专门的联络员负责与其他部门的定期联络，有利于弱化部门间的隔阂。当部门间组织整合的需求进一步加大时，多数全球化企业倾向于建立由各相关部门成员组成的临时或者永久性的团体或组织参与协调工作。当组织整合的需求很高时，有些全球化企业也会采用矩阵式的组织结构。这种组织结构形式本身就是为最大限度地整合组织各部门力量而设计的，所以通常在跨国公司中使用最多的是基于区域和全球性产品事业部组建的矩阵结构。第二节 全球化企业的组织结构设计

在某些全球化企业中，这样的矩阵组织结构更为复杂。整个企业按照区域、产品和职能划分组织架构，每一个部门都直接受总部领导，于是，每一个管理者都同时隶属于三个不同部门。这不仅有助于提升企业对区域市场需求的快速反应能力，利用学习曲线效应实现成本降低，还有助于组织内部核心竞争能力的推广，因为企业核心竞争力通常都是与其职能活动紧密联系在一起的。第二节 全球化企业的组织结构设计

（二）非正式组织整合机制非正式组织整合机制通常是基于组织文化的知识网络。知识网络是组织内正式组织结构之外传播信息的网络平台，它运作的基础是基于组织内各级管理者之间的非正式接触和四通八达的信息渠道。这种知识网络最大的优势在于，它能够成为全球化企业内知识流动的非正式、非官方化路径。第二节 全球化企业的组织结构设计

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