供应链合作伙伴关系的选择

供应链合作伙伴关系的选择供应链管理供应链合作伙伴的选择集成化供应链通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。所以，战略合作关系必然要求强调合作和信任。第一节供应链战略合作伙伴关系一、供应链合作关系的定义这种合作意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。第一节供应链战略合作伙伴关系一、供应链合作关系的定义1．让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；2．向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施使供应商明确企业的希望，以随时达到企业要求的目标；3．双方要明确责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。产品/物流为核心集成/合作为核心制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：战略协作第一节供应链战略合作伙伴关系技术与管理创新JIT/TQM传统的企业关系物流关系合作伙伴关系1960～19701970～19801990～制造创新与技术研发高中低二、供应链战略合作伙伴关系的产生企业关系的演变过程第一节供应链战略合作伙伴关系从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。但是，基于简单物流关系的企业合作关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作。二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生第四章供应链合作伙伴第一节供应链战略合作伙伴关系基于物流关系的企业合作关系在信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越剧烈的市场竞争的需要具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了.企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。这时的竞争是基于时间的竞争，是基于价值的供应链管理。第一节供应链战略合作伙伴关系三、战略伙伴关系企业中的质量保证体系战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客的理解，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的满意。制造商必须将顾客的心声贯穿于整个设计、加工、和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。这种基于供应链全流程以并行工程为基础的质量思想称为“过程质量”第一节供应链战略合作伙伴关系四、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系作为面向21世纪知识经济时代的供应链管理，信息技术的作用越来越大。供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统意义的信息流是不同的。企业也并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息量即能够使其竞争力显著增强，而是需要研究如何合理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，注重那些能够显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。信息网络企业主管第四章供应链合作伙伴第一节供应链战略合作伙伴关系五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系知识主管信息反馈CEOCKOCIOInternet/EDI信息主管在知识经济时代，必须重视知识主管（CKO，ChiefKnowledgeOfficer）和信息主管(CIO，ChiefInformationOfficer)在企业中的作用。宏观的战略决策1.评价技术潜力2.评价合作者专长3.确定知识来源4.处理学习过程……1.信息系统的建设与维护2.与合作伙伴的信息交流与培训3.电子商务……第一节供应链战略合作伙伴关系五、供应链合作关系与传统供应商关系的区别相互交换的主体供应商选择标准稳定性合同性质供应批量供应商数量供应商规模供应商的定位信息交流技术支持质量控制选择范围物料、服务

多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）

长期、稳定、紧密合作

开放合同（长期）

大

少（少而精，可以长期紧密的合作）

大

国内和国外

信息共享（电子化连接、共享各种信息）

提供

质量保证（供应商对产品质量负全部责任）

广泛评估可增值的供应商物料强调价格变化频繁单一小大量小当地信息专有不提供输入检查控制投标评估传统供应商关系供应链合作关系第一节供应链战略合作伙伴关系六、供应链合作关系的重要意义既然速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。要缩短总周期，主要依靠缩短采购时间、内向（Inbound）运输时间、外向（Outbound）运输时间和设计制造时间（制造商与供应商共同参与），显然加强供应链合作关系运作的意义重大。七、供应链合作关系的重要意义2.对于供应商/卖主●保证有稳定的市场需求●对用户需求更好地了解/理解●提高运作质量●提高零部件生产质量●降低生产成本●提高对买主交货期改变的反应速度和柔性●获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润第一节供应链战略合作伙伴关系七、供应链合作关系的重要意义3.对于双方●改善相互之间的交流●实现共同的期望和目标●共担风险和共享利益●共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成●减少外在因素的影响及其造成的风险●降低投机思想和投机几率●增强矛盾冲突解决能力●订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本●减少管理成本●提高资产利用率第一节供应链战略合作伙伴关系六、供应链合作关系的重要意义风险过分地依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失。企业可能因为对战略合作关系的失控、过于自信、合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争力。企业可能过高估计供应链战略合作关系的利益而忽视了潜在的缺陷。企业必须对传统合作关系和战略合作关系策略作出正确对比，再作出最后的决策。一、建立供应链合作关系供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。所以，必须认真选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。第三节供应链合作关系的形成及其制约因素一、建立供应链合作关系1．建立供应链战略合作关系的需求分析供应链合作关系建立步骤2．确定标准，选择供应商，选择合作伙伴3．正式建立合作关系4．实施和加强战略合作关系二、建立供应链合作关系的制约因素良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。二、建立供应链合作关系的制约因素在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。必须增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。二、建立供应链合作关系的制约因素到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要。第三节选择合适的供应链合作伙伴一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型合作伙伴在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。为了适应激烈的全球竞争和产品需求日新月异的环境，为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应的目标，企业的业务重构就必须包括对供应商的评价选择。合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型增值率﹪战略性合作伙伴竞争力有影响力的合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴合作伙伴分类矩阵第三节选择合适的供应链合作伙伴一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用，对于一个合作伙伴来说，如果他不能对增值做出贡献，他对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是在设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的所表现出的竞争力在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。第三节选择合适的供应链合作伙伴选择标准产品质量价格交货提前期批量柔性品种多样性提前期和价格提前期和批量二、选择合作伙伴考虑的主要因素第三节选择合适的供应链合作伙伴没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价三、合作伙伴选择方法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。第三节选择合适的供应链合作伙伴三、合作伙伴选择方法当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法招标法可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。第三节选择合适的供应链合作伙伴三、合作伙伴选择方法由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法第三节选择合适的供应链合作伙伴三、合作伙伴选择方法对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法第三节选择合适的供应链合作伙伴三、合作伙伴选择方法基于活动的成本（ActivityBasedCostingApproach）分析法，简称ABC成本法又称作业成本分析法，主要用于对现有流程的描述和成本分析。首先将现有的业务进行分解，找出基本活动再着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等，通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法第三节选择合适的供应链合作伙伴四、合作伙伴综合评价、选择的步骤第三节选择合适的供应链合作伙伴反馈分析市场竞争环境（产品需求）确立合作伙伴选择目标制定合作伙伴评价标准成立评价小组合作伙伴参与评价合作伙伴实施供应链合作关系工具方法选择修改评价标准比较新旧合作伙伴NY反馈(一)合作伙伴综合评价步骤四、合作伙伴综合评价、选择的步骤第三节选择合适的供应链合作伙伴(二)综合评价指标体系的设置原则1、系统全面性原则评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。2、简明科学性原则3、稳定可比性原则4、灵活有可操作性四、合作伙伴综合评价、选择的步骤第三节选择合适的供应链合作伙伴(二)综合评价指标体系的设置原则1、系统全面性原则2、简明科学性原则3、稳定可比性原则4、灵活有可操作性评价指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平。四、合作伙伴综合评价、选择的步骤第三节选择合适的供应链合作伙伴(二)综合评价指标体系的设置原则1、系统全面性原则2、简明科学性原则3、稳定可比性原则4、灵活有可操作性评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比。四、合作伙伴综合评价、选择的步骤第三节选择合适的供应链合作伙伴(二)综合评价指标体系的设置原则1、系统全面性原则2、简明科学性原则3、稳定可比性原则4、灵活有可操作性评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。四、合作伙伴综合评价、选择的步骤第三节选择合适的供应链合作伙伴(三)综合评价指标体系结构合作伙伴综合评价体系A．业务评价D.企业环境评价B.业务结构/生产能力评价C.质量系统评价企业1企业2企业3成本分析

交货质量

运输质量

企业信誉

企业发展前景

技术合作

人事合作

财务状况

设备状况

制造/生产状况

质量体系

产品开发中的质量

供应开发中的质量

制造中的质量保证

质量检验和实验

质量资料与质量职员

政治法律环境

经济与技术环境

自然地理环境

社会文化环境1、核心企业作为用户企业的组织结构2、核心企业为产品/服务供应者的结构3、核心企业同时作为产品供应者和用户4、核心企业为供应商与用户之间的中介一、围绕核心企业构建供应链体系作为这类核心企业，它本身应拥有强大的销售网络和产品设计等优势，销售、用户服务这些能力就由核心企业自己的销售网络来完成。供应链的管理重点应放在供应商的选择以及信息网络的设计、生产计划、生产作业计划、跟踪控制、库存管理、供应商与采购管理等方面。1、核心企业作为用户企业的组织结构1、核心企业作为用户企业的组织结构2、核心企业为产品/服务供应者的结构3、核心企业同时作为产品供应者和用户4、核心企业为供应商与用户之间的中介一、围绕核心企业构建供应链体系这类核心企业，它本身享有供应和生产的特权，或者具有在制造、供应方面不可替代的优势，但其在分销、用户服务等方面则不具备竞争优势。供应链管理应主要集中在经销商、用户的选择、信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道的管理、用户管理与服务等方面。1、核心企业作为用户企业的组织结构2、核心企业为产品/服务供应者的结构3、核心企业同时作为产品供应者和用户4、核心企业为供应商与用户之间的中介一、围绕核心企业构建供应链体系这类核心企业主要具有产品设计、管理等优势，但在原材料供应、产品销售及各市场用户的服务方面，缺