XX门窗公司年度经营总体方案

XX门窗公司年度经营总体方案第一章总则二〇一六年公司在逆境中完成了主要经济目标，特别是在战略业务拓展方面为公司业务发展奠定了良好的基础。但我们也清楚的认识到企业在发展中存在的问题，特别是木门发展的滞后影响的企业发展。二〇一七年我们面临的困难和考验是近三年来最严峻的一年，国家将继续对房地产市场进行调控，同行业价格竞争将更加残酷，原材料价格上涨也存在很多的不确定因素，人工成本将持续上涨，企业面临的生存空间会更加激烈。一方面我们要积极参与市场竞争，扩大“xx”品牌的影响力和市场占有率；一方面我们要重抓降本增效，确保企业的市场竞争优势和潜力。二〇一七年从“市场拓展、降本增效、内部管理、服务提升”四个方面推进“十二项”重点工作。一、继续以战略业务发展为主线，深化战略合作，做好战略业务管理和服务；二、强化网络渠道建设，成立专门部门负责网络渠道建设，培育发展优质大客户。三、重点加强分公司梯队人才的建设和培养，进一步加强直管项目的规范管理和风险管控。四、完善内部和外部服务机制，强化以业务运行为主线的服务保障平台，以便利、快捷的服务方式赢得市场和客户。五、重抓生产上量提效，深入梳理和完善生产环节的人员、设备配置，优化产品工艺和流程，基本上解决延期供货问题。六、全力推进降本增效工作，在生产环节和郑州公司推行内部经济核算制，让生产一线管理者更多的参与生产经营管理，最终达到降本增效的目的。七、重点推进木门系统的各项配套建设和基础完善，确保木门发展上一个台阶，力争在三年内产量突破8万樘。八、加快消防产品的结构和成本优化，确保完成所有产品的扩项工作（含郑州）。九、深入开展产品的工艺改进、生产流程的优化；加强技术队伍建设，打造核心技术团队；完善技术基础规范管理；进一步提升为销售服务的意识，为市场提供强力保障。十、狠抓产品质量提升，采取严格的质量管控措施，确保产品品质上一个台阶。十一、全面深化分公司、生产、服务、质量、设备安全、成品和材料“六项”基础管理，重点加强各级人员的履职管理，夯实基础管理，降低经营风险。十二、继续重抓郑州公司生产增效和基础管理，重点解决产品的统一性和产品质量提升，力争实现郑州公司三年产量突破10万樘的目标。第二章营销管理一、市场定位全面树立以销售为龙头，以市场为导向的经营思想。适时调整经营模式和市场营销思维，必须与市场现状相匹配，灵活运用好工程价格策略，以分公司经营模式夯实市场，郑州分公司要大力渗透河南市场，北京分公司要深入拓展京津晋冀市场以及武汉分公司要逐步打开东部优质市场，同时要拓展南京、上海、深圳、广州等市场。继续以“百强房企集采”战略合作为主导方向，延伸、细化区域合作力度，借力省级市场战略合作逐步覆盖和拓宽市级市场；战略业务要做好“稀释”万科业务份额比重的规划，同时郑州公司要逐步减少“升龙”业务份额。以协助、扶持、让利的经营方式稳定和发展优质大客户，部分区域性的战略业务移交给优质客户承接，在减轻公司资金压力的同时培育客户做强做大。大力拓展网络渠道市场，既要注重发展以承接工程为主的工程客户，也要发展以终端零售为主的门店客户，实现工程和终端销售并存的发展模式。二、产品定位公司多年来遵循产品差异化发展思路，对提升公司产品的市场竞争力起到很大作用，我们将继续坚持产品差异化的发展方向，2017年产品定位如下：（一）工程系列产品，以70单扣系列和通道防火门、钢木装甲门为主导；1、60、70、钢木装甲门维持现有的产品结构和配置，不作调整；2、通道防火门按扩项结构进行批量生产；3、推出100拼装和100双扣的高端工程产品，同时取得相应的资质；4、推出2款智能锁具配置的工程产品，在2017年要实现市场化。（二）高端零售产品将是市场发展需求的必然趋势，也是行业部分企业转型发展的一个方向。公司研发高端零售产品在突出产品个性化特点的同时要充分考虑产品系列化、生产批量化和市场化。1、对现有的100拼装门、铸铝拼接门、西式拼装门的工艺和配置再次进行优化和固化，要想办法解决产品生产批量化问题。确保产品能及时转化市场。2、推出2款智能家居产品，要充分考虑产品的智能实用性和经济性，该款产品作为2017年新品研发的主要目标。3、研发1-2款具有市场领先水平的高端钢木装甲门产品，产品的配置、工艺均要达到行业或国内市场领先标准。（三）工程避难间产品1、目前工程避难间产品的标准和要求还不统一，我们要综合重点房企的产品技术要求，研发能满足其基本要求的产品供其备选。2、防火窗工艺的改进和取证，防火窗要充分满足自动闭窗功能、防火玻璃防紫外线功能，同时防火玻璃必须确保室内拆安和室外防水等使用功能。同时要尽快取得防火窗的3C资质。三、战略业务发展战略业务发展继续是业务发展的主线，销售系统要在现有资源平台基础上，要将战略业务做深，战略合作单位的范围要扩大，要逐步“稀释”万科业务份额的比重和减少“升龙”业务份额。（一）战略业务发展目标1、战略集采中标不少于15个（含集团集采和区域集采）；2、拜访全国百强房企不少于60个；3、百强房企单体项目中标不少于15个；（二）建立战略合作协调机制，以总经理为组长，营销总监为副组长的协调小组，全面统筹、协调、督促、安排各项涉及战略业务的工作，务必确保战略业务运行畅通、服务及时、监督到位、管理规范。每季度要组织召开一次战略业务运行专题的总结分析会。（三）建立战略业务服务回访和考评机制1、战略合作部每月要对战略合作单位总部不少于2个，了解业务合作的情况，对需要公司协调解决的事项要书面报营销总监和总经理，并跟踪处理结果后及时回复。2、战略合作部每月要对战略合作单位区域公司不小于5个，了解项目合作情况，对需要公司协调解决的事项报营销总监，并跟踪处理结果后及时回复。3、业务管理部每月要抽查战略项目合作情况，重点是项目管理配合情况、项目管理人员业务能力、分公司主要负责人回访情况以及需要公司协调解决的事项，每月回访不少于10个项目。4、分公司经理或服务部长每月与本区域项目沟通一次，及时协调解决项目合作中存在的问题。5、公司售后服务部每季度抽查回访10个战略协议项目售后服务满意情况。6、对战略回访的满意度纳入每月分公司经理的工作绩效考评。（四）战略业务接待提升，战略合作部要重新梳理和完善现有的接待流程，重新修订业务接待标准，从业务衔接到客户离开公司全过程的接待标准要明确和细化，确保每个环节都让客户满意同时又展示了公司的优势。（五）战略业务团队的建设，从标书制作、业务拓展、接待管理、线上业务平台管理要全面强化，明确每个环节的工作标准、考核标准、激励机制，确保战略业务持续良好的发展。（六）加强战略业务横向和纵向的发展管理，要建立战略集采项目合同签订、业务横纵向发展的工作考核标准和要求。以战略合作部为主导，各分公司密切配合和执行；确保每个集采项目尽可能的多签订分项目合同，每个集采尽可能的多向其他区域或项目辐射业务。此项工作将纳入分公司经理目标责任书重点项目考核。四、市场渠道建设公司在2017年专门成立渠道拓展部，其目的就是在发展战略业务的同时也要加强网络渠道建设，经销客户占公司60%左右的业务份额，其中大客户又占据整个经销客户50%以上业绩，充分说明经销客户发展对公司整体业务发展的重要性。网络渠道建设的重点还是以发展承接工程为主的优质客户，但公司也要发展以终端零售为主的门店客户。（一）销售系统在3月底要完成渠道拓展部市场拓展方案，从4月份全面推进渠道拓展工作。（二）2017年市场渠道拓展目标：1、发展承接工程业务的客户25户，其中全年签订50万元以上合同客户不少于18户，签订100万元以上合同的客户不少于8户，签订200万元以上合同的客户不少于2户（以12月份财务报表为准）。2、发展年销售回款5万元以上的门店客户30户（以12月份财务报表为准）。3、在9月底以前，驻外分公司所在省级城市的形象门市在现有基础上新增1个；（三）2017年将继续执行针对客户差异化的支持政策，强力扶持客户做强做大，年销售回款100万元以上的客户要达到75户以上。业务管理部要将客户培育目标分解到每个分公司和经销网络片区，纳入目标责任书考核。（四）在无媒体广告的支持下，要充分利用互联网平台对公司品牌进行有效的宣传和推广。销售系统要落实专人负责公司微信网站的维护和管理，及时更新内容。同时业务管理部要对现有经销客户的实体店的店招和样品进行规范和维护，每半年必须组织一次检查。五、驻外机构管理2017年驻外机构管理的重点是梯队人才建设、直管项目规范管理和风险管控。（一）强化团队建设，驻外分公司副经理在5月底全部招聘配置人数到达到3-5人，同时要加强对副经理、服务部部长、项目经理的培训，在8月底以上三个岗位的人员都能达到岗位履职的要求。北京分公司在3月底必须搬迁完毕且正常办公、运营。南京办事处人员在3月底必须成立且正常办公、运营。（二）各分公司要加强综合维保人员的配置和培训，在2月底所有分公司的维保人员必须全部配置到位并能上岗操作。（三）业务管理部要组织各分公司经理和服务部部长总结2016年在直管项目中存在的问题和好的经验，再次梳理直管项目管理要求并形成一套规范的管理标准，要求各分公司组织培训宣贯。业务管理部每季度要组织一次直管项目规范管理的执行检查，确保直管项目良性运行，减少投诉和资金损失，降低管理风险。同时建立项目管理经营损失责任追究制度，对在项目管理过程中给公司造成的经济损失的要按照《干部管理办法》和经营损失考核要求追究项目经理和分公司领导的责任。（四）推行工程项目承包制：推行1-2个工程项目实行承包试点（注：重点测算安装工资、灌装费、补漆、打胶费等相关费用，公司可代发工资及费用），销售系统在3月底要制定项目承包制的具体实施办法。公司每季度强化工程项目试点工作的监管，确保每季度专项检查一次。（五）继续执行每半年组织一次分公司工作检查和分公司管理述职，分析分公司在发展和管理过程中存在的问题和矛盾，并进行改进和完善。（六）2017年要重点加强分公司的培训管理，以培训促进团队的发展。分公司要扎实推进各类培训，根据公司编制的培训教案，利用每周例会时间组织培训，公司行政人事部和业务管理部要重点监管各分公司的培训效果，同时每季度组织对分公司培训进行考评，对做得最好的按2000元/次奖励团队，对最差的按500元/次考核分公司经理。（七）建立分公司工作绩效考评制度，从业务发展、应收账款管控、工程项目管理、团队建设、费用控制等全面进行考评。每月对分公司工作进行综合评比，对最好的分公司经理奖励2000元，最差的分公司经理考核1000元。六、资金风险管控（一）建立应收帐款定期清理机制，每月10日前必须组织对应收帐款、结算办理等进行清理，并安排当月的回款计划。（二）对难收款、老欠款由专人负责清理和跟踪催收。（三）规范客户回款认款流程，设置专人负责客户回款认款。凡是经销客户回款只能作为该客户资金使用，严禁其它客户冒领、分账、倒帐等行为。同时实行归口认款管理，各经销客户、公司内部人员（业务部门人员、客户管理部人员、其它人员）资金回公司只能与资金确认专员对接，并严格按照流程执行。（四）严格客户贷款资格审查，对不符合要求的不得办理贷款；同时调低贷款额度，一般控制在合同金额的30%以内。对未还清贷款需提取过户帐的必须经营销总监审核、总经理审批、集团总经理审批同意后方可办理。（五）建立贷款还款预警机制，贷款专员负责每月将贷款还款情况和贷款资金使用情况及时传报给资金确认专员、营销客户服务部、营销总监、总经理。同时建立贷款客户信誉评价机制，每半年进行一次评价并通报。（六）严格执行合同履约，对达不到付款进度要求的项目合同采取停货或暂停安装的方式，特殊情况必须经营销总监审核，总经理审批同意后方可执行。（七）建立定期对账机制，由营销管理部与财务部协商对账办法，在12月底前对直管项目和经销客户全面对账一次。七、服务提升（一）以销售服务管理办法为准则，各职能部门认真履职和做好服务工作。1、由业务管理部内务员每日（节假日除外）主动咨询驻外机构需协调事宜，汇总后由业务管理部部长回复并下发OA。内务员要及时跟踪反映的问题处理结果并及时向分公司经理反馈。2、由业务管理部部长每周（节假日除外）主动咨询一次驻外机构需协调事宜，汇总后回复并下发OA。内务员要及时跟踪反映的问题处理结果并及时向分公司经理反馈。3、由营销客户服务部部长、售后服务部部长、战略拓展部副部长每月检查2次，15日和30日由各部门负责人自己检查本部门工作标准流程运行情况，并在OA中下发检查结论。4、每月由营销管理部部长抽查一次各服务部门工作标准流程运行情况，并在OA中下发抽查结论。5、每周由营销客户服务部部长对急件货源协调、配件协调、货源查询等运行情况进行一次通报，并根据公司相关规定处罚责任人。6、每周由营销管理部副部长负责回访经销客户需协调事宜，并在OA中下发回访明细。对需要协调解决的事项在2天内必须给出处理意见，同时及时跟踪处理情况并向客户回复。7、每月由营销管理部副部长负责对大客户对口服务情况进行回访抽查并通报。对需要协调解决的事项在2天内必须给出处理意见，同时及时跟踪处理情况并向客户回复。（二）在销售职能部门建立服务评价体系，对各环节的人员每季度组织一次测评。营销管理部要建立服务投诉档案，将服务投诉纳入测评的重要指标。服务测评采取客户测评、领导测评、同事互评和日常服务投诉相结合综合评定，对最后一名给予调岗处理，对服务明星按500元／人奖励并在全公司范围内进行宣传表扬。（三）建立经销商投诉处理机制，对经销客户的投诉归口行政人事部统一协调处理，在处理完毕后并向客户回复，同时要追究各环节人员的责任。八、加强销售环节的各项基础管理（一）成品库房的管理将是销售系统2017年基础管理的重点，从产品的存放管理、出入库管理、盘存、库存清理、积压产品处理等方面进行规范和完善。1、入库规范(1)严格执行断表入库的原则，断表入库是指一个小表号产品数量与订单数量一致才能入库，否则不得入库。(2)各厂条码张贴必须规范，张贴在包装上指定的位置，保管员在入库时要检查条码粘贴的规范性，对条码粘贴不规范的不予办理入库。(3)入库时成品保管必须对产品逐一扫描，严禁同一批同规格型号的产品只扫一次条码后进行复制。(4)产品入库时必须按要求进行规范的堆放。2、出库规范（1）严格执行装车逐一扫描的原则，若制单后因车辆原因未装完的产品，要进行系统消单，确保最终出库单的数量与装车的数量、规格型号完全一致，不允许出现库房欠发货的情况。（2）门卫在产品出厂时严格核对数量，出库单数量与装车数量一致时方可放行，门卫不再进行欠货登记。（3）内部库房之间产品转运规范要求，因产品堆放分区的原因，部分产品需要进行库房之间的转运，涉及到需要出厂的转运，实行单车单票制（每转运一次开具一次内部调拨单），严禁转运完毕后一次性的开具内部调拨单。每次转运时由保管员、转运驾驶员、门卫在内部调拨单上签字确认。3、客户寄放产品规范（1）因特殊原因造成客户已入库产品不能及时出库的，由营销客户服务部每月底进行清理统计，同时要求客户交清全部货款；在确保全部货款的情况下，可以开票出库（视为客户的寄放产品）。对寄放产品统一堆放在寄放产品区域，与库房现存产品实行分离堆放。需要转为寄放产品的必须经营销总监签批同意后方可办理。（2）对本次盘存清理的寄放产品由营销客户服务部通知客户凭有效依据到公司核对，核对完毕后开具《寄放产品确认单》；《寄放产品确认单》一式三联，客户经客户、保管员、营销客户部各保存一联；经客户、保管员、财务部、审计中心签字确认后视为有效。产品出库时，凭《寄放产品确认单》和出库单办理出库。若没有出库单的，凭《寄放产品确认单》在业务室统一开具《寄放产品出库单》办理出库。4、返修（退库）产品暂按现有流程办理，由质量管理部部长许东负责组织销售、生产、质量等环节对现有返修、退库产品的管理流程再次进行梳理并修订和完善返修（退库）产品管理办法。本办法修订在2017年2月底完成。5、由行政人事部负责规范门卫的各类登记的依据和表册，同时各类出厂登记的表册必须保留三年以上，便于追溯。6、盘存规范要求：（1）每月末最后一天为公司统一盘存时间，盘存期间全部处于静态盘存，因特殊情况需要办理出入库手续的必须经总经理批准同意后方可办理。（2）库房产品盘存必须对库存产品进行逐一扫描，财务部每月重点监盘成品库房的盘存准确性。7、凡需转过户帐的客户必须留够库存产品全部货款后方可办理。（二）严格订单评审制度，对战略项目订单和超配置订单营销客户服务部必须组织评审，特别是产品的技术要求必须对照合同要求和相应的产品标准执行，避免生产的产品配置达不到合同的要求。（三）展厅和400平台作为公司的服务窗口，服务标准和水平要提高，营销管理部和售后服务部每月要组织岗位人员的服务能力培训，每月检查服务执行情况，对接待好的要给予奖励。（四）安装质量和维修服务提升。九、销售激励措施：为了能够有效激励销售人员主动全身心投入销售工作，特设立单项发展奖励。（一）2017年新培育1000万元（销售收入和销售回款同时达到1000万）以上的客户按5000元／户进行奖励。（二）为鼓励木门业务发展，设单项大型合同签订奖：设100万元以上、200万元以上、400万元以上三级。其中，高于100万元、低于200万元奖励1000元每份；高于200万元、低于400万元奖励2000元每份；高于400万元奖励3000元每份。（三）为鼓励医院门业务发展，2017年若签订单项工程合同超过100万元以上奖励部门1000元，超过200万元以上奖励部门2000元。（四）单项大型合同签订奖：设300万元以上、500万元以上、1000万元以上三级。其中，高于300万元、低于500万元奖励500元每份；高于500万元、低于1000万元奖励2000元每份；高于1000万元奖励10000元每份（按业务部门分配80%、相关管理部门分配20%的原则分配），本项奖励限公司直管工程业务及省外指定区域适用。公司战略性合同和现有合作单位续签的合同按标准的30%奖励。（五）月度合同签订（以公司名义签订）总额超5000万元奖；奖励5000元（以合同原本为附件，包括经销商签订的合同在内；以合同签订的时间进行月度统计）；其中奖励的10%分配给相关管理部门，奖励的90%分配给相关的业务部门。（六）设立月回款超4000万元大奖，奖励营销口15000元，其中70%分配给营销口各业务部门(分公司领导按照部门领导标准分配，副职按正职的80%发放)，30%分配给营销口各服务管理部门，1月份有单独的奖励政策不再执行本条。（七）2017年为了鼓励销售人员积极引导和销售新品，对贵族产品中的拼装系列产品、90门中门（大窗门）、指纹密码锁产品按实际销量10元／樘奖励销售人员。（八）设立部门回款累计进度状元奖：在公司范围内的各业务部门，每月进行评比，以财务部签字的销售报表为准，累计回款率最高且达到时间进度目标的部门奖励1000元，由营销管理部执行。第三章生产管理一、重抓生产上量提效，深入梳理和完善生产环节的人员、设备配置，优化产品工艺和流程，基本上解决延期供货问题。（一）2017年在生产环节要继续强化厂长、车间主任的职责和责任，将厂长、车间主任挂钩工资的20%与分厂（或车间）的“产量、质量、现场管理（设备、安全）、生产管理”挂钩考核，实行底线考核方式，达到目标发放挂钩工资并按挂钩比例奖励，未达到目标不予发放该项挂钩工资，要在生产环节充分体现“做得好待遇就高，做得差待遇就低”的考核方式，要通过有效的考核和激励机制让生产一线管理人员主动去管理和解决问题。（二）各厂生产产能和产品定位：一厂：产量目标26万樘；主要生产60曼式门、子母门、70扣厚、80以上系列产品、钢质防火门、非标门、贵族系列产品等；一厂要重点解决生产工效提高的问题。二厂：产量目标14万樘，主要生产60系列和70单扣系列标准产品（超高和子母门除外）；二厂要重点解决70单扣生产上量的问题。三厂：产量目标10万樘，主要生产木质防火门系列产品。精试车间：主要生产投标样品门、送检门和贵族产品；精试车间生产组织管理和延期供货考核将纳入生产系统统一管理。木门厂：产量目标4万樘，主要生产木门、钢木装甲门系列产品；公司2017年将要重点研究解决木门厂生产上量的瓶颈问题。郑州公司：产量目标6万樘，主要生产钢质防火门和70单扣系列产品，郑州公司要重点解决70单扣全系列产品上量的问题。各厂要从人员配置、设备、物料、工艺等方面梳理生产瓶颈问题，在3月10日要提出具体保上量的措施。（三）在生产组织方面2017年要深化生产组织管理体系，生产环节理顺和明确各环节的工作职责、工作流程及检查考核办法并监督执行。1、各厂根据总周期表分解出各车间、工序的周期表。生产单位生产线产品种类生产周期（天）备注一厂标门60、70、90（钢质、防盗门）16特殊锁型按锁具采购周期倒排时间60、70、90（防火门）2080无缝门、100防盗门20100甲级防盗门及贵族门、深拉花型25自己压花：兴87、88、兴94、兴96、25外购板：兴87、88、兴94、兴96、兴98、兴99或客户指定外购板30不含采购周期70、80钢木装甲门、90门中门、100横竖拼装门、100圆弧门35三厂钢木装甲门木板20天非标50钢质防火门（转印）2260、70钢质门防盗门2090子母门、90防撬门、金安利产品2370钢化玻璃电控门2530、40矩管电控门、防火窗2580钢化电控门、隔音门、非标门等35二厂60钢质门单开、60防盗门单开1560、70防火门单开2050新结构防火门2070单扣（钢质、防盗门）20三厂防火门钢木质免漆防火门18钢木质和木质油漆（一底一面）22恒大套装门和木质贴面（两底一面）28木门厂钢木室内门钢木室内门16实木门复合实木门20拼装门30钢木装甲门302、继续严格执行生产“日清”机制，各厂厂长每天组织各车间主任以“四清表”（即清材料、清配套、清断表、清不合格品）为依据对当天的生产进行清理，同时协调解决各车间提出的问题和安排第二天的生产任务，各厂综合管理部根据清理情况每天填报“日清表”传厂长、生产总监。3、在生产组织上，要将每月的目标任务分解到每周和每天，要做到以每天的任务保每周的目标，每周的目标保全月的目标；实行“日检查周考核”的考核方式，各厂综合管理部对每天车间日任务完成情况进行检查并通报，每周汇总考核一次，对未完成周任务的车间主任按100元/次考核。4、建立生产周例会制度，由生产总监每周组织生产、物料、销售、商贸、技术召开生产例会，协调解决生产过程中存在的问题。5、建立生产快速处理机制，对生产过程中出现的各类影响供货的问题，由各厂厂长收集汇总报生产总监，生产总监必须及时协调解决，涉及到材料、工艺或设备等方面的问题，必须在2个工作日内落实到位或给出解决方案。对问题不及时反馈或未及时解决的要追究厂长和生产总监的责任。6、继续执行货源协调机制，由营销客户服务部统一协调货源，各厂对需协调货源要及时安排生产并回复准确的供货时间，营销客户服务部按延期供货考核办法监督考核。二、生产设备方面由生产总监和技术总工牵头，在3月10日前组织讨论一厂、二厂设备配置优化方案，重点解决瓶颈工序和关键工序生产上量的问题，要求设备配置合理、高效。三、质量管控措施（一）加强生产环节各单位人员质量履职管理，将当月工资与质量绩效挂钩考核。

1、厂长、车间主任、质量管理部部长（副部长）工资每月应得工资的15%与质量指标挂钩，主要考核成品质量、半成品合格率、质量投诉、批量事故和“举检制”实施效果等质量指标，当月质量指标全部达标的，工资上浮10%。

2、质量管理部质检人员岗位津贴全部与质量指标挂钩考核，主要考核成品质量、批量事故、质量投诉和“举检制”实施效果等指标。当月质量指标达标的，工资上浮20%。

3、车间调度、交接人员和工序负责人每月应得工资的10%与质量指标挂钩，考核半成品合格率和批量事故等质量指标。当月质量指标全部达标，工资上浮5%。

4、一般工序车间员工每月应得工资的3%，重点工序车间员工工资当月应得工资的5%与工序半成品质量合格率挂钩考核，抽检合格率低于90%，责任员工当月应得工资按规定下浮。5、在集团成品质量中，因人为因素造成的产品质量问题扣分，产品得分低于标准分值的0.5分（标门98分、非标97.5分）,由厂长、车间主任、调度（工序负责人）、质检、技术人员按经销价购买；出现问题的主要责任单位承担80%，其余单位承担20%。因工艺、材料质量问题扣分，产品不达标的，相关责任人员承担考核，不按经销价购买产品。（二）建立质量事故责任追究制度1、质量事故分为内部质量事故和外部质量事故两种，根据质量事故造成的损失金额分为以下几级：一般质量事故：500元≤损失金额＜5000元；重大质量事故：5000元≤损失金额＜30000元；特大质量事故：损失金额≥30000元2、质量事故损失的统计原则内部质量事故损失包括产品返工的材料、能耗、人工等直接经济损失费用；外部质量事故包括产品返工的材料、能耗、人工、运输及协调等直接经济损失费用。3、质量事故责任追究，质量管理部负责对质量事故损失进行统计，按产生的经济损失大小对相关责任人进行追究。凡人为造成的质量损失，由生产单位或直接责任人全部承担；工艺、设备造成的质量损失，生产单位承担40-45%，质量部门承担5-10%，技术部门或公司承担50%。

（1）产品出现质量事故后不需要返工，但可以配用于公司后续订单产品的，费用暂挂责任车间，即日起直接责任人每月工资预留20%，在产品配用完毕后由责任单位申报调账和发放预留工资。质量管理部按批量事故处罚责任人100-200元/次。（2）发生一般质量事故，处罚责任人100元并承担全部损失费用并，处罚车间主任、工序负责人（交接人员）、质检各50元/次。（3）发生重大质量事故，处罚责任人200元、承担质量损失的20%并作调岗处理，承担考核在工资中逐月扣除。车间主任、工序负责人（交接人员）质检或技术人员各承担质量损失的5%，其余费用由责任单位承担；处罚厂长、质量主管、技术部门领导各200元。（4）发生特大质量事故，处罚责任人400元、承担质量损失的20%并作调岗处理，承担考核在工资中逐月扣除。车间主任、工序负责人（交接人员）质检或技术人员各承担质量损失的10%，其余费用由责任单位承担；处罚厂长、质量主管、技术部门领导各400元。（5）在发生重、特大质量事故后，除按以上规定考核外，责任人不得参与年度优秀员工的评选；年度内车间发生两件以上重、特大质量事故，车间主任降职并取消年终先进干部和优秀单位评选资格。（三）质量考核1、公司各单位必须密切配合质量管理工作，对干预质量管理，影响质量管理工作的干部、员工，视其情节轻重处罚200-500元/次；情节严重、影响恶劣的，领导干部作降职、撤职处理，员工作调岗或辞退处理。2、各单位严格执行生产工艺文件，任何情况下都不得擅自调整和更改生产工艺。若违反规定，不论是否造成质量损失，员工按200元/次、领导干部按300元/次进行处罚，产生质量损失的加倍考核。3、质量管理部在工序或成品质量检查中，按20-100元/次对质量问题责任人进行考核；因工艺文件、合同评审或生产图纸未及时传递造成产品质量问题，按100元/次考核。4、新产品、新工艺或技改产品在批量生产前，由技术部门拟制生产工艺流程及工艺技术标准，组织相关人员进行培训学习；未按要求执行的按50-100元/次进行考核；造成批量事故的，按批量事故责任追究进行考核。5、物料管理部负责入库材料质量控制，由材料保管员对每批次入库的材料进行抽样检验，合格后入库。因材料规格型号差错、化工材料的使用有效期、外观质量缺陷或零配件不齐全等造成的批量质量事故，考核库房保管100元/次，分管领导50元/次。

6、质量管理部每周对各物料库房入库的材料进行一次抽样检查，每月抽检主要材料不得少于20个批次。

7、木门分厂外协加工的木质件在回厂后，由车间主任通知保管和质量部门进行检验，合格后办理入库手续再由生产单位领取使用；未按要求执行处罚责任人100元/次。（四）工序质量控制，重抓过程质量控制，在重点工序实行质量交接制度1、将一厂标门线拼框、门扇点板、发泡、光油工序；非标拼框、组装、覆膜工序；精试车间下交工序；二厂拼框、门扇发泡、覆膜工序；三厂防火门发泡、骨架下交、钢框覆膜工序；木门分厂实木门门扇、门套制作、油漆工序；钢木装甲门面板雕刻、组装等工序设为重点工序进行质量控制。

2、重点工序产品下交合格率≥90%，在产品下交时，由产品所在车间的车间主任、工序负责人或交接人员通知质检检查。当天交验的每个表号产品均要由质检抽检合格后下交，5樘以下的零星产品全检，同一户主、同一表号的相同品种产品，根据当天交验总数，抽检比例不得低于10%。该表号产品抽检合格率达到90%，才能转序下交，抽检不合格的表号由车间安排人员对存在问题进行处理，经质检人员再次验收直至合格。

3、第二次验收出现相同质量问题的，处罚责任人50元/次，三次验收不合格，处罚100元/次，质检抽检合格后，在交验单上签字确认；擅自交验不合格产品，处罚责任人200元/次；质检人员未按要求在交验单上签字处罚50元/次。（五）建立“质量信息统计”和“质量分析”例会制度，完善产品工艺、解决质量隐患。

1、质量管理部每月组织梳理外部、日常巡查、成品检查中存在的质量问题，并组织召开质量分析会研究控制措施，下发3-5项工艺、质量挂牌督办项目整改表。

2、质量管理部每季度组织，采取现场核实和电话沟通等方式，向客户、驻外分公司和售后服务部征求产品在安装、工程交验时存在的问题，组织生产、技术、销售等部门领导进行讨论，落实整改解决措施。

3、质量管理部每半年组织一次原材料质量专题会议，讨论落实原材料配件质量问题解决方案。（六）加强员工质量意识培训，让员工在生产中主动建立自己的质量责任1、推行全员质量培训制度，组织员工学习质量检验标准和生产工艺流程，由质量管理部组织、各厂技术部门协助，分车间、工序组织培训并考试；每半年所有员工要全部轮训一次。

2、对于出现典型质量问题的责任人，参加质量管理部管理部举办的“质量培训班”，并按50元/次现金缴纳培训费用；若拒不缴纳现金培训费的，处罚100元/次。该项费用由质量管理部在培训时收取，开具处罚通知单。在培训结束的一个工作日内，质量管理部将现金及收款依据交门窗财务，该款项用于公司困难职工补助。

3、年度内参加三次“质量培训班”的人员不能继续在本岗位工作，由质量管理部通报作调岗处理并不能参加年度“优秀员工”的评选。（七）样品门质量管控方案1、因生产安排或产品质量问题造成的延期考核，由厂长承担20%，车间领导30%、员工50%；因材料采购造成的延期，由公司行政人事部对商贸公司提出考核意见。

2、精试车间主任、三厂（木门分厂）技术部部长、试制组员工每月应得工资的20%，与招投标样品门质量挂钩考核。招投标样品门成品质量得分≥99分，由质量管理部在产品入库时检验评分，月底汇总后综合考评，合格率低于90%；扣发当月挂钩考核工资。3、客户常规订单禁止以样品门方式进行下单，精试车间、三厂试制小组只承接招投标样品门、送检门、色板和小样；其余常规样品由各分厂制作。营销服务部未按要求下单处罚责任人100元/次、部门领导50元/次。

4、样品门在下单时，必须由营销服务部部门领导审核后方可下单，特殊订单（非常规产品）要重新测算工艺定额、工价，并组织合同评审。

5、质量管理部每周对各单位生产的样品门过程质量进行一次检查通报，各车间在样品门下交和入库时先由车间主任进行自检，再通知质量管理部进行检验。

6、技术部门在新产品、新工艺或技改产品批量生产前，先制作5樘样品，组织生产、质量部门并邀请公司领导对产品进行评审打分，合格后才能批量生产制作。否则因工艺技术造成的产品质量事故，全部由技术部门承担损失并按批量事故进行追责。（八）为提高员工参与质量管理的积极性，在各厂生产工序开展月度岗位“质量标兵”的评选活动。1、在工作中服从安排，产品合格率高，具有较强的产品质量意识和过硬的技术水平，严格执行工艺文件，为完成本车间质量提升起到表率作用。

2、脱产的工序负责人或其他辅助人员不列入评选范围。

3、当月发生批量事故的员工或当月发生100樘以上重大批量事故的工序全体人员不能参与月度岗位“质量标兵”评选，发生200樘以上的重大批量事故，该工序所有人员不能参与年度先进员工的评选。

4、岗位“质量标兵”的奖金来源于各厂举检奖励基金，其中一厂3000元、二厂1000元、三厂500元、木门分厂1000元。获得岗位“质量标兵”的员工奖励现金100-200元／人，质量管理部在车间班前会或分厂组织的全厂职工大会上发放。（九）强力推行“举检制”的执行1、一厂设“举检”奖励基金10000元（含精试车间），配件车间、精试车间各500元，钣金车间1000元、组装车间1000元、表喷车间1000元、装配车间1500元、非标车间1500元、质量管理部3000元；2、二厂设“举检”奖励基金3000元，钣金车间800元、装配车间1200元，质量管理部1000元；3、三厂设“举检”奖励基金2000元，防火门车间1000元、质量管理部1000元；4、木门厂举检奖励基金3000元，实木门、钢木门车间、质量管理部各1000元。

5、将厂长、质量管理部正副部长、车间主任工资与各单位“举检制”完成效果挂钩，当月未完成举检奖励的85%，下浮相关人员当月应得工资5%。6、员工举检质量问题后，通知车间主任或质检人员进行确认登记，根据举检问题大小确定奖励金额并给予举检人现将奖励。

（1）同一批产品出现相同质量问题时，只奖励第一个发现质量问题的员工。

（2）举检奖励金额≤处罚金额，员工当月举检奖励金额不设上限；当月举检质量扣款超过500元的员工，由质量管理部通报作调岗处理。

（3）在使用前发现原材料质量问题，规避了质量隐患，经质量管理部核实奖励员工50-200元/次，该项举检只进行奖励、不纳入考核。

7、一般性质量问题举检后，由上道工序责任人承担全部处罚。严重性质量问题的，上道工序承担处罚金额的50%、责任工序承担30%、产品所经过的其他工序共承担20%。

8、产品损伤、摁伤或其他人为因素造成的产品表面质量问题，谁接收产品、谁承担考核。

9、对于举检发现的批量事故，相关责任人员按《产品质量管理办法》规定条款执行考核。质量管理部每月对举检奖惩进行汇总报批传财务部门抵消借支往来。四、巩固安全设备管理成果，提升现场形象，减少安全事故1、每月继续开展“安全管理主题月”活动，确定每月安全管理的重点并加强防范和管理，减少安全事故发生。每季度组织召开安全分析会，总结安全管理中的经验和存在的不足，安排下一阶段安全管理工作。2、在继续执行“班前十分钟培训”的基础上，推行“班前十分钟自查”制度，各岗位在操作前，对岗位安全状况、设备状况、现场规范、转运设施、工模量夹进行自查，并如实填写自查表。安全专职员和车间主任在车间巡查时要对员工自查情况进行检查。车间主任要认真组织好车间员工进行班前自查工作，这是检验车间管理的重要依据。3、加强员工和一线管理人员的安全意识培训，设备安全部要采取多种方式进行培训，每季度要组织一次全员的安全培训。对安全意识不到位的人员要进行调岗或劝其离职处理。开设“安全培训班”，由设备安全部每月组织对安全违规操作人员进行培训学习，培训以现场操作培训为主，培训后进行考试，考试合格后方可上岗，否则继续进行培训学习。同时开展“安全示范岗”评选，每季度由设备安全部组织评选一次，对“安全示范岗”挂表彰标识牌和发放200元现金奖励，在季度安全分析会上表彰。4、建立安全监督检查机制，专职安全员每天对分管的区域进行巡查并张贴通报违规行为；主管领导每月至少组织一次、部门领导每月至少组织四次安全检查；生产总监、公司总经理每月要组织一次安全、设备检查。5、继续执行安全隐患整改挂牌督办机制，对检查中发现的各类安全隐患根据性质的严重性由设备安全部挂牌督办整改，确保及时将安全隐患整改到位。6、加强装卸安全和安装安全的管理，设备安全部和营销客户服务部要不定期组织对装卸安全进行抽查。同时加强从业人员的培训和安全隐患的排查。（1）设备安全部每周至少组织二次装卸安全规范检查并通报，每季度对驻外分公司装卸安全进行抽查一次。（2）驻外分公司对安装外包业务要签订安全管理协议，明确安全管理的责权利。（3）供货发运部和驻外分公司每月要组织对装卸安全进行检查并通报。7、要加强消防安全和职业病防范的管理，排查安全隐患并及时组织整改。安全专职员要将消防安全纳入日常检查的范围，主管副总每季度要组织一次消防安全隐患的排查和整改，确保全年无消防安全事故发生。8、继续与各部门签订安全目标责任书，并严格按照目标责任书进行考核。实行特大安全事故“一票否决制”，凡发生特大安全事故，将对部门第一负责人作免职处理。9、继续加强车间定置管理和生产现场形象打造，每月组织现场形象评比，对做得好的车间主任要进行奖励。10、加强设备的维护保养和设备点检的管理，让员工主动维护保养设备；同时继续实行机电维修人员由车间和设备管理部共同对机电人员进行考核。车间主要考核设备维修的及时性和设备故障率，设备管理部主要考核日常维护保养工作。车间考核和设备部考核各占50%，综合得分为岗位津贴的绩效，五、全力推进降本增效工作，在生产环节和郑州公司推行内部经济核算制，让生产一线管理者更多的参与生产经营管理，最终达到降本增效的目的。门窗公司从2014年推行承包责任制，但通过对近几年内部承包责任制效果进行分析，发现生产系统各领导经营意识还不强，个别单位平时不加强内部管理，在月末承包考核费用超标时才申报免考，为了进一步提升全员经营意识，2017年门窗公司不再执行各车间材料单项承包、物料费用定额承包、各厂能源制造费用承包等承包责任制，拟在生产系统推行内部利润核算方式，生产系统各厂及车间主任与各厂内部利润挂钩考核，借以督促生产系统领导加强日常生产经营管理，加强生产成本及费用控制，进一步深挖内部潜力，有效降低公司综合成本。具体方案如下。（一）总体思路：各厂厂长及车间主任利润工资核算，不以公司实现为依据，而以各厂实现内部利润作为核算依据。包括一厂、二厂、三厂、郑州公司。木门厂暂不推行，待推行效果分析后再根据实际情况确定推行时间。根据门窗公司2017年各厂预算产品，按各厂预算产品结构及预算总产量，以各厂预算总生产成本为参考，要求各厂通过节约材料消耗、降低制造费用、严格控制生产工人工资、有效降低能源费用等途径，降低单位产品生产成本，实现生产成本节约而创造内部利润，据此作为各厂厂长及车间主任利润挂钩工资核算。（二）指标确定原则：通过对各厂2014年-2016年11月生产成本年度预算和实际消耗水平进行测算分析，以2017年年度预算综合生产成本为准，要求各厂在此基础上通过内部挖潜，节约2%左右，据此确定各厂内部利润指标为：一厂220万元、二厂80万元、三厂80万元、郑州公司50万元。（三）利润挂钩考核方案：1、各厂厂长根据公司确定的年度内部利润指标，分解制订月度利润进度目标，据此列入各厂厂长及车间主任目标责任书，与各厂厂长及车间主任工资挂钩考核，作为核算各厂厂长及车间主任利润工资的参考依据。2、由物料管理部按月核算各厂完成内部利润报表，行政人事部按年初分解的月度利润进度目标进行考核。当月度利润目标完成且不亏损，全额发放利润挂钩工资；当月度利润目标完成但亏损，不发放利润挂钩工资；当月度利润目标未完成但不亏损，按实际完成的比例发放利润挂钩工资。3、当累计内部利润指标不亏损，补发前期因内部利润指标亏损扣发的挂钩工资；全年内部利润指标累计完成，补发前期因月度内部利润指标未完成扣发的挂钩工资。4、半年后，当实际完成内部利润比例超过时间进度时，可以补前期未完成目标数的内部利润挂钩工资。后期可以按当月实际超额完成数的比例发放，但年终必须按全年内部利润目标完成情况统一品迭考核。5、内部利润挂钩奖励（1）各厂完成内部利润进度目标，除发放内部利润挂钩工资外，按实际完成内部利润指标额的15%奖励各厂，奖励年终考核兑现；由各厂厂长提出分配方案报行政人事部执行。（2）各厂超额完成内部利润进度目标，除发放内部利润挂钩工资外，按实际超额完成内部利润指标额的20%奖励各厂，奖励年终考核兑现；由各厂厂长提出分配方案报行政人事部执行。（3）各厂内部利润奖励工资列入各厂制造费用核算。内部经济核算办法具体细则按照公司下发的相关文件执行。六、强化物料控制管理，确保生产需求。1、2017年要重点加强主要原材料的管控，对钢板、钢带、木料等材料全部实行归库管理，严格根据订单核算和发放材料。2、物料管理部在3月底前牵头组织三厂、木门厂重新规范板材木料和木方料裁料标准，并监督车间严格执行。3、加强物料的协调，物料管理部要落实专人每天对各厂材料需求情况进行跟踪协调，并每天向各厂厂长、生产总监、总经理反馈材料到位情况。4、材料入库数量的监督（1）材料复核员配置：一厂、二厂配置1人；三厂配置1人；复核员半年轮岗一次。（2）调整材料复核员的考核办法，行政人事部每月不定期组织对材料入库数量进行抽查2次，每个厂不得少于5个品种；若抽查全部合格，奖励材料核查员100元／次；若抽查不合格按50元／品种进行考核，情节严重的作调岗处理。（3）建立定期监督抽查机制，生产总监组织行政人事部、物料管理部每月抽查一次；总经理组织商贸公司、集团审计中心每季度抽查一次。（4）严格执行材料复核员未复核不得办理入库手续的原则，若在抽查中发现保管员未经复核就办理入库手续的现象将严肃处理。（5）每季度组织一次材料库房清盘，确保入库材料数量的准确性。七、员工技能培训和充分调动员工的主动性，也是生产车间管理的重要环节，只有员工技能水平提升才能保证产品质量和产量，2017年各厂要制定员工技能培训计划，要培养一批技术能手，对工人技师、技术员、车间主任要分别下达培训名额并与岗位津贴挂钩考核。八、设立生产月产量超产奖励，各厂当月产量超过月度目标任务5%，奖励各厂管理团队2000-3000元（一厂3000元、二厂2000元、三厂2000元，木门厂2000元，此项奖励从3月份开始执行）。第四章技术管理一、加快消防产品的结构和成本优化，确保完成所有产品的扩项工作（含郑州）。消防产品扩项工作是关系公司发展的重大事项，技术系统在6月份以前的工作重心除技改项目外要全力推进该项工作。1、技术系统消防产品扩项工作重新进行梳理，总结分析2016年9月份送检产品不合格的原因，在3月10日前拟制工作推进表，严格按计划进度推进扩项工作。2、扩项时间节点总体要求：（1）进户门产品在6月底必须取得3C资质。（2）通道防火门（不带防火玻璃）在3月30日前完成认证手续的办理并将样品门送检测机构。（3）通道防火门（带防火玻璃）在4月底前完成认证手续的办理并将样品门送检测机构。（4）超规格尺寸的产品、防火窗、需要工厂检查的入户门产品在6月底完成申报，在8月底前完成工厂检查并按要求时间将样品门送检测机构。二、深入开展产品的工艺改进、生产流程的优化。（一）在3月底前，完成二厂70单扣内开外带框（含普框）半辊轧机方案的确定，投入相应冲孔退缺工模量夹，确保5月底合格投入使用，全面解决70单扣门框折弯工艺瓶颈问题。（二）在4月底前，完成非标钣金生产线的优化布局调整方案，并建立新型50门板单边辊、组合冲专线，达到新型50钢质防火门的高效、批量生产。（三）在6月底前，工程主型产品全面试推行免光油、免打纸表面处理工艺。（四）在6月底前，协助木门分厂完成钢木装甲门钢芯钣金半自动物流输送线的改造工作，充分利用郑州闲置输送线，减轻钢木装甲门生产劳动强度和提高工效。（五）在8月底前，全面解决自制灌浆防火玻璃耐火性、抗紫外线产品缺陷，全面跟进新型防火材料、防火秸秆板、硫酸镁水泥发泡料的研制考察工作。（六）在9月底前，完成一、三厂50甲级钢质防火门、防火窗框的辊轧机改制工作，全面解决防火门折弯工艺瓶颈问题。（七）在4月底前，确保新型50木质、钢木质、60避难套装门在三厂达到批量生产条件。（八）在4月底以前，协助智能公司完成自动吹擦灰、自动喷光油、自动热胶合输送线的改造立项论证工作。三、加强技术队伍建设，打造核心技术团队；完善技术基础规范管理；进一步提升为销售服务的意识，为市场提供强力保障。（一）技术系统要制定技术人才建设和培训方案，在4月底以前技术员要全部配置到位。每月要组织技术人员的专题培训，对核心技术人员在制定培养和工作绩效考评办法，确保技术队伍建设稳定。（二）调整技术员岗位津贴考核方式，每月由技术系统根据实际情况列出重点的技术攻关或技术规范项目，每个项目落实一名技术员负责，当月岗位津贴的60%与项目挂钩考核，项目经验收合格发放挂钩的岗位津贴，并根据项目的难易程度给予100-500元／项的奖励；不合格或效果不明显则不予发放岗位津贴。若当月无技术项目的技术员只发放50%的岗位津贴。此项工作由技术管理部统一组织考核。（三）在3月底以前，由工艺技改部对主型产品的配置重新梳理一次，重新确定产品的标准配置和非标准配置，便于指导销售定单。（四）规范工艺文件执行，由技术管理部组织对近三年下发的工艺文件进行清理，结合公司目前产品实际和节能降耗工作的要求，对工艺技术文件重新梳理后进行调整后下发，并组织相关环节人员进行培训宣贯。每月组织一次工艺技术文件执行的检查。（五）由技术系统确定各环节技术对口责任人，明确服务职责，重点是投标样品门制作、图纸绘制、技术对接和技术资料提供等，技术系统要树立一切为销售服务思想。同时要加强对生产的技术指导，及时解决生产过程中的各类工艺技术问题。四、新品研发，技术系统要将防火门产品结构优化和智能产品、高端产品作为研发的重点；智能家居产品要充分考虑产品的智能实用性和经济性；高端产品的配置、工艺均要达到行业或国内市场领先标准。（一）2017年新品研发目标4项（含木门1-2项）（二）避难间产品在3月10日要完成样品门评审，并启动防火资质取证工作。（三）高端钢木装甲门产品在6月底以前完成立项，在10月底完成样品验收。五、为鼓励产品研发更好的为销售服务，2017年协助销售攻克形象工程或特殊工程产品，若样品被合作方认同并签订合同，按1000元／个产品奖励技术研发团队。第五章木门运行方案一、运营模式调整（一）独立体系运行，在门窗公司设木门系统，分管木门的销售、生产、技术和安装服务（2017年暂不划归木门系统管理，可以在2017年下半年进行规划）。管理架构设置：木门系统下设木门分厂、木门销售部；木门分厂下设：实木门车间、钢木门车间、技术部、综合管理部；（二）调整核算方式1、对木门版块进行单独的成本利润核算和考核，只承担自身运行产生的费用，不分摊其他环节的费用（包括设备折旧费用）。2、对产品成本进行重新测算，材料成本、工资、制造费用按实际测算，销售费用、管理费用、财务费用只测算与木门产品有关的费用，不分摊公司其他环节的费用。（三）品牌运行：继续以“xx”木门运行，在今后要积极参加行业协会的交流，提升公司的品牌形象。二、产品定位产品定位范围：分油漆面和免漆面；产品档次定位为中档产品，逐步增加高端产品。2017年主要推进油漆面产品的生产上量，在2017年8月份开始启动免漆门的生产规划。（一）主导产品：1、实木复合平板铣型系列；2、实木复合平板贴外凸线条系列；3、木质拼装系列；4、免漆面系列，表面为PVC覆塑；（二）非主导产品：1、拼装原木系列；2、原木系列；3、钢木室内门系列；（三）淘汰产品：现代拼装系列；产品色系：油漆面产品以传统色系为主，增加部分浅色系；免漆产品以浅色系为主。每个系列产品的款式不超过10种。（四）产品市场份额定位：工程产品和零售产品占比为7:3；工程产品以贴皮为主，零售产品以贴板为主。目前我们要确定的产品结构、品种、成本，包括设备投入，重点研究平板铣型（含贴外凸线条）、实木拼装、钢木装甲门、免漆门，把以上四款做精和做大后再逐步增加其他品种。三、产能规划（一）2017年产能规划3万樘，其中实木拼接门3000樘、实木复合门（贴皮）12000樘、实木复合贴板5000樘、钢木装甲门10000樘。（二）2018年产能达到6万樘（其中实木门产品达到4万樘，钢木门达到2万樘），力争3-4年内时间产能突破10万樘（其中实木门产品达到6-7万樘，钢木门达到3-4万樘）。四、生产场地布局调整（一）钢木门规划1万平方左右的生产区域，钢木装甲门车间将负责钢芯、木制件生产和装配，钢框暂时在一厂生产（若一厂搬迁到五里梁后钢框由车间自行生产）；实木门暂规划2万平方左右的生产区域；（二）将现三厂4号厂房（现成品库房）规划为钢木门车间；将1号厂房和2号厂房一半的区域规划为木质防火门生产区域；将2号厂房一半的区域和3号厂房和现油漆房区域规划为实木门车间。将现停车场区域规划为木门和木质防火门库房。五、急需增加的必要设备：（一）UV辊涂线1条；（二）贴面热压机1台；（三）封边机2台；（四）双端精裁锯2台，主要用于各类产品门扇精裁，确保产品尺寸精度；（五）对面漆房进行改造，喷漆房与晾干房在一起。同时对自动喷漆机进行改制3台，确保能先修色后喷清面。（六）钢木装甲门钢芯生产需要增加剪板机、组合冲床、折弯机、热压胶合机。（七）免漆门的设备待充分进行市场考察后确定。具体需要增加的设备清单待木门产品结构确定后结合现有的设备进行梳理后提出详细的设备方案。六、人员配置（一）分管木门系统的主管副总1人；（二）生产工人：实木门车间2017年按80-120人配置；钢木门车间按50-60人配置。2018年根据产能情况再适当增加人员。（三）技术人员：技术主管1人、实木门1人、钢木门1人；（四）生产管理人员：厂长1人、车间主任3人（实木门1人、钢木门1人），综合管理部2-3人。（五）销售人员：销售部长1人，业务拓展经理4-5人，其中渠道拓展2人，工程业务拓展2-3人。（六）免漆产品的技术、生产管理人员暂不配置，在2017年8月份规划时考虑。七、考察学习计划（在一段时期内必须加大与行业的交流和学习）（一）在2017年1月10日前完成对需要增加的必要设备进行考察并启动采购，确保设备在2017年5月底全部到位并调试合格。（二）分组进行市场考察，销售对市场进行考察，确定具体产品定位（今后的产品定位由销售提出方案）；组织生产、技术对同行业进行考察学习。具体工作计划（一）团队建设方面：管理层要精通木门技术，大力引进新的技术人才，5月底再引进1--2人技术管理人才；生产岗位技术种子工人在4月底配置到位；对销售队伍人员进行优化，在4月底全部配置到位。（二）全面固化产品工艺，对确定的主导产品的工艺流程，工艺定额，工艺质量控制标准在3月底全部固化完成，并组织各环节进行培训。（三）重新工艺布局，在3月10日以前将布局方案讨论定稿，4月底以前将钢木装甲门线，室木复合门线，钢木室内门分线布置到位，使钢木装甲门线日产达到60-80樘左右，木门线日产达到100-120樘左右，使产能得到大幅度提升，满足木门产品供货需求。（四）针对产品变形、开裂、露白、封边皮脱离、油漆颗粒、油漆鼓泡等质量问题进行全面梳理分析，在3月底拿出切实可行的解决方案5月底要对目前典型质量问题彻底解决。（五）成本控制方面：严格进行原材料管理（因库房修建），4月底前要全面按生产订单清理车间材料，不是订单的材料必须全部回库，按单、按定额领料；加大废料使用力度，3月底配置1名废料利用人员，接单后首先按单配备废料，再发放新材料的原则，废旧料3月底以前要全面进行清理到位，分类上表，并下发“废旧利用考核方案”。（六）在4月底完成生产车间岗位人员定编和工序工价的梳理。（七）在3月10日下发“木门销售方案”，对各办事处的服务木门系统要定专人，将木门软、硬件的需求一站式服务，将多年没解决好的色板，配件展板，产品小样，专业电子画册4月底全面到位，并发放给各办事处。6月上旬待各类产品到位，在6月底组织召开xx“木门”产品发布会，为销售创造更好的条件。第六章行政管理一、强化执行，注重工作推行过程管控。（一）以“推进、深化、量化”三表为指导公司生产经营工作的核心，按照目标进度推进各项工作开展。行政人事部作为公司“三表”执行的监督部门，要加强工作项目执行过程的检查，每周要通报一次“三表”执行情况。对完成效果差的由责任领导在总经理办公会上说明原因。（二）高度重视集团质安和审计发现的问题，由总经理组织在总经理办公上专题分析，举一反三，并提出工作改进措施和调整管理方法。避免同类的问题重复发生。二、提升内部服务水平，为销售提供强力的保障公司内部各环节必须树立以销售为龙头的思想，全力做好各环节的服务工作，同时加强公司内部各环节的协调配合。严格按照内部服务规范方案执行；2017年内部服务项目清单序号服务项目工作内容及要求完成时间节点责任人备注1招投标样品门、色板制作订单营销客户服务部接到订单并将订单传精试车间或木门试制组、物料管理部、质量管理部。1天蒲雪蓉2材料物料管理部在接到订单后落实材料（常规材料）到位。2天谭长泉3特殊配件或甲供配件（由业务部门负责）到位。7天谭长泉4色板或特殊油漆、粉末到位。3天精试：梁玉勇木门：罗通5对主要材料价格进行更新。每季度谭长泉6图纸常规产品图纸1天精试：梁建红木门：罗通7需重新设计产品结构的图纸3天精试：梁建红木门：罗通8供货时间常规产品5天精试：梁玉勇木门：罗通9特殊配件、甲供配件（配件到位后）5天10特殊颜色（含颜色、粉末配置时间）7天11质量验收所有投标样品、色板制作必须通知质量管理部验收。1天许东12供货保障材料协调物料管理部根据订单、库存情况清理生产急需材料，同时协调商贸公司采购，并将材料到位情况向各厂反馈。每天谭长泉13配件协调物料管理部统一协调商贸公司落实配件到位。每天谭长泉14货源协调业务部门需协调货源统一传营销客户服务部，由营销客户服务部部长与各厂协调供货时间后报生产总监签批后OA下发各厂执行。1天蒲雪蓉15供货时间答复各厂综合管理部部长在接到货源协调和咨询供货时间时，要明确回复供货时间并通过OA传营销客户服务部和业务部门。1天一厂：罗东银二厂：何为民三厂：郑东木门：王巧丽16返修产品返修产品在常规产品供货周期上不得超过10天。（有明确时间要求的按最终权限领导签批的时间执行）+10天17资料提供制图申请日常生产制图由营销客户服务部部长签批后制图；招投标深化图纸由营销总监签批后制图；制图申请在1个工作日内传技术部门。1天营销：蒲雪蓉战略：王婷18制图时间常规图纸1天一厂：张奎非标：魏善茂二厂：张丽三厂：王继强木门：罗通研发：梁建红19深化图纸或异性非标图纸3天20需甲方提供配件或锁具的深化图纸在配件或锁具到位后2天21工艺定额超配置产品需拟制工艺定额的，由营销客户服务部提出申请传各厂技术部门。招投标产品需拟制工艺定额的，由战略合作部提出申请传各厂技术部门。1天营销：蒲雪蓉战略：王婷22各厂技术部拟制工艺定额按流程审批完后传财务部。3天一厂：张奎非标：魏善茂二厂：张丽三厂：王继强木门：罗通研发：梁建红23财务部核算成本报总经理。1天吕伟24其他资料因招投标或交工等情况需要提供相关资料的。2天部门负责人25外部质量处理质量投诉业务部门对质量问题以质量投诉单的形式书面传质量管理部。2天业务部门负责人26质量管理部受理质量投诉，分析原因明确处理意见并向投诉部门书面反馈。责任判定在质量问题处理完结后2天内完成并拟发通报。2天许东27质量问题处理常规问题安排车间人员或售后人员处理完毕。7天许东28典型的批量质量问题现场核实并安排车间人员或售后人员处理，原则上质量问题处理在1个月内处理完毕（权限领导在质量问题处理意见上明确了时完成时间的按签批意见执行）。7天许东29质量问题反馈质量管理部在质量问题处理完毕后向投诉部门书面反馈处理结果。2天许东30质量问题跟踪对重大质量问题或典型的质量问题，质量管理部要建立质量问题档案，在问题处理完结后要进行回访跟踪，防止质量问题出现反弹。30天许东31服务回访和投诉处理投诉处理对公司内各环节服务不协调和配合的，归口行政人事部处理，行政人事部在接到投诉或需协调的事项时组织调查或协调处理。对处理结果向投诉人或部门反馈。3天张凤32协调事项办理行政人事部每周收集驻外分公司需要总经理协调解决的事项并书面汇总报总经理协调处理，对总经理协调解决的意见跟踪到位并向协调部门反馈结果。3天张凤33营销管理部每周回访客户需协调解决的事项，由营销管理部牵头处理，对不能解决的事项书面汇报总经理协调办理并跟踪处理结果并向客户反馈结果。5天梁必树说明：1、时间界定原则：从相关资料传到相关部门第二天起计算（如订单为1月1日传精试车间，从1月2日开始计算工作时间）。2、本表由行政人事部每月组织检查一次并通报执行情况，未按要求执行按50元/次考核责任人。3、被投诉的责任人经核查属实的除按规定处罚外并参加集团的素质培训班学习。4、需跨公司协调由公司各职能部门负责统一协调，严禁推诿到由驻外部门自行协调办理，凡出现工作推诿的按100元/次处罚责任人并参加集团的素质培训班学习。三、创新员工培训方式，打造核心管理团队。（一）行政人事部要总结2015年、2016年“夜校”培训存在的问题和经验，调整“职工夜校”的培训方式，合理的设计培训课题和选备优秀的培训教师，要通过夜校的培训是员工的管理素质、工作能力得到提升。在3月底要完成夜校的培训方案并开办培训。（二）加强管理干部的培训，全年组织2次管理干部的专题培训，重点从团队建设，管理素养等方面培训。（三）以赛代训，对生产管理人员、技术人员、安装人员、关键岗位技工、质检人员等岗位组织2次岗位技能竞赛。先设计培训课题组织专题培训，培训后在组织岗位技能竞赛，以竞赛的结果检验培训的效果，同时通过竞赛增强大家的荣誉感和敬业精神。五、全面深化分公司、生产、服务、质量、设备安全、成品和材料“六项”基础管理，重点加强各级人员的履职管理，夯实基础管理，降低经营风险。（一）在3月15日前，完成以上六项基础管理办法或标准的修订。在3月底完成培训考评。（二）业务管理部负责监督检查《驻外机构管理办法》中各级人员的履职检查；生产总监负责《生产管理标准》中各级人员的履职检查；营销管理部负责《服务管理办法》中各级人员的履职检查；设备安全部负责《设备安全管理标准》中各级人员的履职检查；质量管理部负责《质量管理办法》中各级人员的履职检查；行政人事部负责成品库房和材料库房的规范监督检查。各职能部门每月通报一次履职执行情况。第七章郑州公司管理2017年公司将重抓郑州公司生产增效和基础管理，重点解决产品的统一性和产品质量提升，力争实现郑州公司三年产量突破10万樘的目标。一、解决生产上量问题，郑州公司2017年产量目标6万樘，力争7万樘。产量达到6.5万樘管理团队工资上浮4%，达到7万樘管理团队工资上浮8%。在3月10日前提出报目标的具体措施。二、郑州公司在产品质量方面重点要解决产品表面脱漆和预防门芯板生锈问题。三、郑州公司的质量管控和设备安全管理严格参照总体方案中的相关要求执行。四、郑州公司要加强物料管控，严格定额发料和成本控制核算，对车间材料超耗和损失要制定管控办法进行考核。五、郑州公司要根据内部经济核算制的总体思路和管控要求制定详细的生产成本控制措施，确保内部核算利润目标完成。第八章公司主要经营目标及目标进度分解按照集团下达的2017年各项经营指标，根据门窗公司各级管理人员的主要职责与管理权限，为确保重点工作的执行力提升，门窗公司将对集团下达的各项指标进行合理分解，指标分解由门窗公司总经理组织各分管领导讨论，提出分解到分管口的《目标责任书的》意见，经集团行政管理中心确认文件合理、量化、可执行并便于考核后由总经理批准，与各分管口副总经理签订后生效；目标责任书所考核的各项指标除严格按照目标责任书要求进行逐月考核以外，不承诺在月度工作及其他临时性工作安排上相同内容不重复考核，但在相对应的主要指标达标的情况下，可以申请在目标责任书、临时工作安排中已经作了处罚（包括经济处罚及扣分处罚）的，进行返回，由被处罚人申报、公司总经理审批、集团批准后执行；公司生产环节的指标分解到分厂；销售环节的指标分解到各部并由各部门按照总体方案要求分解到各片区，确保年度目标的顺利实现。一、主要经济指标（一）利润总额：全年实现利润总额1000万元。（二）销售回款:3.9亿元。（三）产销量：钢门、防火门、非标门、室内门系列60万樘。其中：一厂产量26万樘，二厂产量14万樘，三厂产量10万樘，木门厂产量4万樘，郑州6万樘。2017年1-12月利润、回款、销量进度计划表单位：万元、樘月份项目年度目标1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月利润100050-150-100140130130140140150130140100回款39000350012003000350035003500350035003500320036003500销量600000250003000055000550005500055000550005500055000500005500055000二、重点项目指标（一）2017年3月10日前，逐一清理产品工艺定额，列出降本方案并实施。（二）在2017年3月30日前，郑州公司将批量生产四川公司的70单扣产品。（三）2017年4月30日前，门窗一厂70单扣结构产品除超高（高度超过2.2米）、子母、扣厚外全部调至二厂生产。（四）2017年12月30日前，2017年生产制作精品门5000樘，钢木装甲门产量不低于10000樘。（五）推行工程项目承包制：推行1-2个工程项目实行承包试点（注：重点测算安装工资、灌装费、补漆、打胶费等相关费用，公司可代发工资及费用），公司每季度强化工程项目试点工作的监管，确保每季度专项检查一次。（六）2017年4月30日前，木门场地调整、设备调试、团队建设配置到位。（七）2017年3月10日前，制定下发内部经济责任制考核措施办法。（八）2017年3月30日前，完成一厂设备工艺人员优化方案并实施。（九）2017年2月28日前，各销售分公司综合服务队伍配置培训完毕并全面进入实施。（十）2017年6月30日前，贵阳花果园项目完成结算，12月底收回结算款。（十一）驻外分公司管理：每半年检查一次并组织一次分公司管理述职；（十二）规范库房管理，每季度带队组织库房成品和材料全面清盘，确保库房管理规范，数据准确。（十三）加大技改，保证计件制员工2017年平均工资水平较2016年增长3-5%三、管理控制指标（一）人均回款率：20.29万元/年．人。（二）本价比目标：78.43%（四川门窗）（三）预算管理：年度期间管理费用857万元（不含集团费用，不含郑州费用），营业费用3272万元，发生额均控制在预算指标以内。（四）成品库存量控制目标：≤5.5万樘/月。详见下表月份项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月成品库存量5.55.55.55.55.55.55.55.55.55.55.55.5（五）应收账款余额（借方）控制目标：≤8000-9800万元（不包含郑州门窗前期使用资金）。详见下表。单位：万元月份项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月应收账款余额800080009000980098009800980098009800980098009800（六）一厂和郑州公司非标产成品质量得分≥97.5分，其他产成品质量得分≥98分。（七）生产现场定置及安全文明管理每月综合评定达标；（八）深化措施完成合格率100%。（九）推进措施完成合格率100%。四、年终考核指标（一）经营损失控制目标：经营损失额≤75万元。（二）安全目标：1、人身安全：一般安全事故【≥2000元＜10000元】：≤14件重大安全事故【≥10000元＜70000元】：≤4件特大安全事故【≥70000元】：1件2、财产、设备安全：0件第九章薪酬体系建立的原则2017年薪酬体系建立在充分考虑公司总体经营目标的达成要素，充分考虑当地市场薪酬水平，充分考虑公司市场开发的难易程度、工艺、技术、设备、工艺的改进，充分考虑一线人员激励性及满足基本生活需求以及工作岗位，并且要把目标、效益、经营成果、绩效考核、规范化管理，员工培训，工作标准执行、物料消耗等等纳入薪酬体系考虑的范围。竭尽发挥各类人员聪明才智，以工作节点为重心，结果为导向，让工作突出者高薪，业绩平平者低薪，充分体现按劳分配的原则。一、公司经理层薪酬建立原则；公司经理实行年薪制，年薪共分为两部分：基础工资、挂钩工资。基础工资：占年薪的30%按月平均发放。挂钩工资：占年薪的70%按月考核发放。挂钩工资分为三部分：经济指标工资、重点项目工资、管控指标工资。经济指标工资：与主要经济指标挂钩，占挂钩工资的70%。项目进度工资：与项目完成进度挂钩，占挂钩工资的20%。管控指标工资：与管控指标完成情况挂钩，占挂钩工资的10%。二、公司中层管理干部薪酬建立原则；公司副部级以上中干（营销口从事销售的人员除外）实行核定月工资标准，按标准的60%固定发放