平衡计分卡方法

平衡计分卡(BSC)

(theBalancedScoreCard)

1提纲序言思想框架财务层面客户层面流程层面学习与成长层面实施与运用21序言前通用总裁，杰克韦尔奇：如果你想让列车快10公里，只需要加一马力；若想使列车速度增加一倍，就必须更换铁轨了。我主要的工作就是去发掘一些很棒的想法，扩张它们，并以光的速度将它们拓展到每一个角落。我坚信自己的工作还是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情枝繁叶茂！31序言“最重要的事情就是保持生活的平衡，并且认识到在我们周围和我们身上的伟大力量。如果你能够做到这点并以此方式生活，那你确实是一名智者。”

——希腊诗人欧里庇德斯卡普兰和诺顿在1992年创立了平衡计分卡！1996年《平衡计分卡：化战略为行动》一书标志整个思想体系形成。《哈佛商业评论》将之评为75年来最伟大的管理管理工具！41序言……目标管理的视角从目标管理的角度，BSC提供了关于公司业绩和环境的一整套指标，管理者可以根据这套指标设定管理目标并且监控和调整目标实现过程。空速仪测高仪？油料表？BSC＝提供给管理者的仪器其他…51序言……从公司价值评价的角度工业时代企业成功的基本思路……以技术融入实物资产，借此提高效率、大批量生产标准化产品。工业时代，财务是可靠的评价公司价值的指标。信息化时代，非标生产、客户资产、学习型员工、流程能力、全球化等概念的发展和运用，使得无形资产成为公司价值的核心构成、成为公司竞争力的关键来源。从评价公司价值的角度，我们必须发展出一套同时涵盖有形资产和无形资产的评价指标，BSC恰好迎合了这个需求。61序言……从战略支持的角度许多公司提出一个新战略，比如高速扩张战略、市场卡位战略，但是这些战略仅存在于少数高层的头脑之中，中层和底层员工仍然按照传统和惯例行动。战略和日常行动的脱节，是许多战略最终落空的根本原因。由此，战略和日常行动之间应当存在一个转换器，BSC就是这个转换器。该转换器既可检验战略本身，又可监督行动过程。72思想框架传统的基于财务指标（以资产回报率为核心）的考核受到了许多批评！当一位优秀的设计师离开建潘，财务报表上有反应吗？传统财务指标最大的问题忽略了对业务驱动因素的考察，从而为未来的经营风险埋下伏笔。……由此，我们需要扩展传统的会计模式，在新的模式下，优质服务、员工干劲、灵敏的流程、忠诚的客户，这些方面的资产一有变动，就可迅速反应出来。环节单一广度不够深度不够远度不够82思想框架

目标衡量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标衡量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标衡量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标衡量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”愿景和策略BSC模型明天今天昨天9

结果长期未来外部股东

过程短期过去内部员工实现平衡性2思想框架平衡计分卡，实现了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标的平衡；实现了反映以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标的平衡；实现了客观的、容易量化的成果指标和主观的带有一定判断性的业绩驱动因素指标的平衡。103财务指标BSC所选择的指标都是因果关系链中的一环，而所有的环节最终都指向财务指标。对于企业不同的业务单位（比如不同的销售市场）采用同样的财务指标，看似“公平”的，但是违背BSC的基本精神、违背战略协同的思想，因为不同业务单元的战略可能显著的不同。业务处于不同阶段，其财务指标重点不同：成长期强调有效的投入（孩子），保持期强调获利水平（明星），成熟期重在现金流的最大化（奶牛）。关键点……财务指标跟随战略！113财务指标

业务单位战略增长*细分市场销售率*新客户、服务收入占比*人均收入*投资/销售比*研发/销售比保持*目标客户占有率*交叉收入*新应用收入的占比*客户利润率*相对竞争者的成本*成本降低率*间接开支/销售占比*营运资金比率*主要资产类别的资本报酬率*资产利用率成熟*客户和生产线利润率*非盈利客户比率*单位成本*回收期限*生产能力财务的战略主题收入增长降低成本提高生产率资产利用新产品新应用新市场新定价新关系等现金周转期，提高资产利用率提高生产率降低单位成本改善渠道组合减低经营费用勿忘风险管理这个主题！124客户指标

细分市场实质是选择舞台，设立客户指标是将战略赋予市场基础的努力，客户价值主张旨在确定产品和服务方面的特征以获得目标市场和目标客户。细分市场客户指标客户价值主张！

客户核心衡量指标：

客户满意度客户保持率客户获利率客户获得率市场份额134客户指标

客户价值主张是透过产品表达出，它是驱动因素！客户价值主张=产品特征+形象+关系产品特征包括功能、价格和质量。形象和声誉……通过适当媒介传达出建潘的定位和理念。客户关系层面包括交货、反应时间、交付周期和购买的感觉。（在所有的客户接触点上客户对于建潘的评价）145内部流程

完整的内部流程包括创新流程、经营流程和售后服务流程，从需求的发现、需求的实现到客户价值的实现。创新——不仅是取悦客户而是给客户惊喜。客户核心利益是什么？能够比对手先提供吗？经营——效率、一致性和及时性售后——及时性、客户的信任体验基于流程的思考、设置过程性指标是BSC区别传统绩效衡量系统的显著特征。很多流程性指标是跨部门的指标，这是巨大的进步。155内部流程创新流程包括两部分：市场定位和产品设计。可以使用的指标：专利数、新产品销售占比、BET（BreakEvenTime:收支平衡时间）经营流程是价值创造的短波，由于重复性，借助信息技术可以提供流程的准确性、控制的合理性。可以考虑的指标：交期、成本、质量、计划修改率、时间等。售后服务是内部流程和外部客户的接口，可以考虑的指标：反应时间，一次成功率，服务成本，客户对服务的满意度等16流程KPI（关键绩效指标）

1有效性（effectiveness）：即每个过程满足顾客需求和期望的程度。

2正确性（right）：流程输出的东西、是否是顾客要的、是否按承诺的时间、商定的地方、好的运行状况、具备所有的技术支持文档和帐单信息等。

3柔性（flexibility/easy）：指一个过程应付其环境（或顾客）需求的变化以及满足顾客独特需求的能力。（为适应变化的调整时间；满足独特顾客需求的平均时间；独特顾客需求被拒绝的比率等）。

4效率或成本（efficient/cheap）：过程为了实现有效性，资源使用的最小化或浪费消除的程度或能力；或生产单位产品所消耗的资源量。

5快速性（fast）：流程周期质量成本时间17某企业的流程指标

价值链确认客户需求满足客户需求确认市场开发产品市场销售分销服务利用关系决定渠道战略指标战略主题瞄准细分市场组合客户与渠道服务质量交叉销售市场份额质量内部客户满意度逐客令指数新产品营收占比渠道交易组合交叉销售比率*业务员平均签定合约业务员平均新营收管理业务风险管理185内部流程当前的趋势是创新流程越来越重要！创新流程之关键在于确定所定位的市场之特征，而后为之设计恰当的产品。管理者务必打造出卓越的流程，卓越的流程通过卓越的指标表现来证明。196学习和能力指标

财务、客户和内部流程指标确定了努力的方向和突破的关键点，而学习和能力指标为三者提供了基础性框架，同时强调了企业对未来的投资。该指标分三个范畴：员工能力——“后工业时代”的特征是员工必须能够有所创造；信息系统能力——员工必须获得关于财务、客户、流程的足够信息；激励、授权和协作——员工有足够的积极性和主动性忽视学习类指标，长期的不良后果往往在短期不会呈现，一旦呈现也容易出现责任推委。206学习和能力指标上世纪的管理哲学将员工限定在规定的范围、狭窄的工作内，只有工程师和经理才是精英。现代经济，企业改进的压力越来越大，而一线员工最熟悉流程和客户，由此员工的能力和心态对于BSC其他指标的达成就变得至关重要。员工的能力紧密依赖企业的信息系统、组织系统里的激励和团队协作。许多企业相信学习和成长的理论意义，但极少采取实际的手段，原因在于没有找到合适的手段，难以衡量现有的水平以及改进后的效果，容易形成挫折感。216学习和能力指标

核心衡量指标动因结果员工满意度员工生产率员工保持率技术基础框架员工能力行动气氛22团队建设高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的营运活动高度的顾客满意高收入/高利润高投资回报提高员工劳动生产力财务方面顾客方面内部营运方面学习成长方面指标之间的关联

237实施与运用

把BSC单纯作为目标确定和目标考核之工具，以突破传统业绩考核系统的局限！构面权重目标指标计算方法资料提供部门财务30%提高投资报酬率提高主营业务收入提高利润额降低运营成本

投资报酬率收入增长率利润增长率预算达成率顾客20%提升顾客满意民航评价满意排名客户满意率VIP客户满意率常旅客满意率顾客有效投诉率内部运营流程40%运输生产计划的完成飞行时间运送旅客量货邮运输量总周转量平均客坐率平均载运率…确保运输安全飞行事故地面事故维修事故事故征候事故预防与处理其它安全事故/事件/案件控制提高运输质量严重差错率航班准点率不正常飞行次信息资料准确率提高内部管理质量运营不合格数审核不合格数内部管理改进学习与成长10％提升领导能力提高员工的满意程度提高员工技能领导能力（调查得分)满意度调查（调查得分）激励体系的完善持证上岗员工平均培训时间247实施与运用作为管理工具的平衡计分卡，共分为四个步骤：STEP1：阐明并诠释愿景与战略；STEP2：沟通并且连接目标和指标，并确定激励方案；STEP3：计划与制定目标值，建立战略行动方案，分配企业资源，建立里程碑；STEP4：战略反馈与学习平衡计分卡把BSC从衡量系统提升为战略管理系统时，他就可以发挥更大的威力！25一上下一致，战略协同将战略视为仅高层知晓的公司机密，高层通过指挥和控制来实施战略，这种模式的问题在于：无法完全控制员工的行动，此外，员工主动性实施战略的机会被剥夺。关于战略，内部必须进行坦诚而充分的交流，由此目标才能上下校准。不仅管理团队内部，外部的主要利益关系人都要共同分享这一战略。通过三种机制完成战略沟通：战略培训计划（内部营销……赢得民心）、目标制定计划（由下至上，效果更好）、与奖励制度挂钩（主要与管理层的薪酬挂钩）26基于平衡计分卡的奖金实例类别指标比重财务（60%）相对竞争者的利润18%相对竞争者的资本报酬率18%相对计划的成本下降18%新市场的增长率3%已有市场的增长率3%客户(10%)市场占有率2.5%客户满意度2.5%经销商满意度2.5%经销商获利率2.5%内部(10%)社区和环境指数10%学习与成长(20%)员工士气调查10%战略技术评级7%战略性信息可用度3%需要谨慎处理！27二目标、资源分配、行动方案制定具有挑战性的目标值，尤其是财务和客户层面（让我们自豪，让兄弟单位嫉妒？）。确定战略行动方案（可以组建战略行动小组），以跨越当前业绩和目标值之间的距离。确定关键性的跨业务单位行动方案。将年度资源分配（比如人才招募）和财务预算（比如培训基金）与行动方案挂钩。每个部门都在争夺有限的资源，其中最为稀缺的资源是……高级管理者的时间和注意力。战略计划以及目标管理流程和预算流程必须结合，不能彼此独立。28此部分的实施要点将遥不可及的目标分解成一连串的小目标。（几乎所有的成功者都是优秀的目标管理者）目标倒推法则。“许多公司动辄要求员工销售收入翻倍，或将产品上市速度提高三倍，但，他们却很少提供必要的知识、工具和方法来帮助员工达到如此宏伟的目标”……通用首席学习官，科尔高层管理者应