卓有成效的管理者

卓有成效的治理者［美］彼得·德鲁克著推举序一····························张瑞敏推举序二····························赵曙明推举序三···················德鲁克争论会第一章卓有成效是可以学会的其次章把握自己的时间第三章我能奉献什么目录序言第四章如何发挥人的特长第五章要事优先第六章决策的要素第七章有效的决策第八章结论：治理者必需卓有成效序言

德鲁克小传彼得·德鲁克1909年生于奥地利首都维也纳的一个贵族家庭，他先后在德国和英国工作学习，1929年在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家，1931年获得法兰克福大学法学博士。1937年移居美国，终身以教书、著书和询问为业，是当代国际上著名的治理学家，被称为“大师中的大师”。在美国，他曾担当由美国的银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的治理参谋。序言1945年的德鲁克创办了德鲁克治理询问公司，自任董事长。他著述颇丰，其编写的几十部著作，已经传播到全世界130多个国家。2023年6月，美国总统布什宣布彼得·德鲁克成为当年“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。序言一群平凡人能做出不平凡的事业吗？《卓有成效的治理者》告知我们，这是完全可以做到的，只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。序言卓有成效是可以学会的吗？答案是确定的——卓有成效是可以学会的！每个人都必需卓有成效吗？卓有成效是每个治理者必需做到的事，但是在全部的学问组织中，每一位学问工作者其实都是治理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的奉献。序言全世界的治理者都应当感谢这个人，由于他奉献了毕生的精力，来清理我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得.德鲁克比其他任何人都更有效的做到了这一点。——通用电器前首席执行官杰克·韦尔奇序言只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有很多双耳朵竖起来倾听！——哈佛商业评论序言序言读他的书是一种享受，由于常常使人有茅塞顿开之感。而这本《卓有成效的治理者》我更是爱不释手，不只读了多少遍，常读常新。——张瑞敏海尔集团序言推举序一以下是我的切身体会：首先，企业的治理必需有效，否则企业无法生存。

FORWORD——张瑞敏海尔集团有效治理就要防患于未然，将例外治理变成例行治理

“日清”工作法，日清日毕，日清日高序言——张瑞敏海尔集团序言其次，没有组织和个人在治理上的相辅相成的有效性，就难以应对信息化时代的挑战。信息化时代治理的有效性速度：流通制约制造，速度至上，谁赢得了客户，谁就赢得了一切。市场链流程再造：组织再造，构建扁平化组织；人员再造，让每一个治理者成为独立作战的经营实体。——张瑞敏海尔集团序言最终一点，治理者都应当学会有效性，这是成为一名有效治理者的必经之路。有效性虽然人人可学，但却无人可教。借来的灯，点不亮自己的心灵——张瑞敏海尔集团2023年5月30日序言FORWORD推举序二现代组织治理的核心在于“自我治理”没有一个有效的治理者是天生的有效来自实践，来自有效的治理习惯——赵曙明博士南京大学商学院院长、教授、博导兼澳门科技大学争论生院院长2023年5月22日序言有效治理的表达工作结果奉献组织进展个人有效治理的终点实践德鲁克争论会〔北京光华治理研修中心〕2023年5月FORWORD推举序三序言FORWORD推举序四心智打算视野视野打算格局格局打算命运命运打算将来序言读百本书，不如好书读百遍成功无法教，有效可以学成功靠不住，有效方长期此书的两个结论：治理者的工作必需卓有成效卓有成效是可以学会的有效治理者的两大挑战：诚恳与正直提升自身力量詹文明远流治理询问公司大中华地区首席参谋2023年5月序言关于治理方面的著作通常都是谈如何治理别人的，而本书的主题却是关于如何使自己成为卓有成效的治理者。要做到卓有成效，并不需要特殊的天赋、出众才能或者特地的培训，而只要亲自实践。卓有成效是治理者的职责所在，无论是负责人还是专业工作者。

前言PREFACE——

彼得·德鲁克卓有成效的治理者正在快速成为社会的一项关键资源，而能够成为卓有成效的治理者已成为个人获得成功的主要标志，对于刚刚开头工作的年轻人和处于事业进展过程中的人们都是如此。——彼得·德鲁克1985年元旦于加利福尼亚州克来蒙特序言第1章卓有成效是可以学会的第1章卓有成效是可以学会的本章内容提要本章着重论述治理者的工作必需要卓有成效，而当今有效性的课题已不容无视，不同职位和学问的各层级治理者在现实的逼迫下不得不提高工作有效性，使工作到达令人满足的程度，而卓有成效是可以学会的，这需要在思想上养成习惯。第1章卓有成效是可以学会的前言一、为什么需要卓有成效的治理者二、谁是治理者三、治理者必需面对的现实四、对有效性的生疏五、卓有成效可以学会吗？目录第1章卓有成效是可以学会的前言智力、想像力及学问，都是我们重要的资源。一般来说，治理者上述方面普遍具有很高的水准。但一个人的有效性与这些并无太大关联。德鲁克认为资源本身有肯定局限性，只有通过治理者卓有成效的工作，才能将资源转化为成果。一、为什么需要卓有成效的治理者？第1章卓有成效是可以学会的第1章卓有成效是可以学会的当今这个时代，有关治理者任务的专著已汗牛充栋，但很少有人关注治理者的有效性问题，这是为什么呢？缘由之一，就是“有效性”只是“学问工作者”的一种特殊技能，而学问工作者直到最近才渐渐增多。第1章卓有成效是可以学会的——对“体力工作”而言，其成果可以用数量和质量来衡量的，重视的是“把事情做对”，而不是“做对的事情”。——对“学问工作者”而言，用学问、理论和概念取代体力技能，只有对组织真正有奉献，才能算是有效。学问工作者惟有做“对”的工作，才能使工作有效。学问工作者必需做到体力工作者不需要做的事，才具有实际意义学问工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的力量，也就是有效性。二、谁是治理者？第1章卓有成效是可以学会的第1章卓有成效是可以学会的德鲁克认为：在一个现代组织里，假设一位学问工作者能够凭借其职位和学问，对该组织负有奉献的责任，因而能实质地影响该组织的经营力量及达成的成果，那么他就是一位治理者。第1章卓有成效是可以学会的战场上、游击战中，每一个士兵都是“治理者”；一些行为并不能对组织的经营力量产生影响的人，即使是主管，也并不是治理者；一位学问工作者是不是一位治理者，不能以他有没有下属而定；一个学问型组织，有人单独作战，虽然他没有下属，但仍旧算是治理者。德鲁克认为治理者不管职位凹凸、学问多少，只要是一位治理者，就必需在工作中做影响整体绩效和成果的决策，且必需力求有效。三、治理者必需面对的现实？第1章卓有成效是可以学会的第1章卓有成效是可以学会的每一位治理者都要面对的现实是什么呢一方面，要求他们具有有效性；另一方面却又使他们很难达成有效性。一位治理者假设不能致力于使其工作卓有成效，那现实必将迫使他一事无成，就不行能成为卓有成效的治理者。第1章卓有成效是可以学会的一个治理者必需面对四类非其本人所能掌握的现实难题：治理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。治理者往往被迫忙于“日常运作“，除非他们敢于实行行动来转变周围的一切治理者本身处于一个”组织“中，只有当别人能够利用治理者的奉献时，管理者才算有效。治理者是身处一个组织的”内部“，本身受到组织的局限。第1章卓有成效是可以学会的一位治理者，假设不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。四、对有效性的生疏第1章卓有成效是可以学会的第1章卓有成效是可以学会的要提高治理者的绩效和成就，使工作到达令人满足的程度，惟一可行的方法，就是提高有效性我们必需学会：假设某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。学会善用那些专精于某一领域的人。文武全少，样样精通的人，少之又少。简洁找到的人确定不会是全才。五、卓有成效可以学会吗？第1章卓有成效是可以学会的第1章卓有成效是可以学会的很多有效的治理者，他们脾气不同、力量不同、共性不同、学问不同、志趣不同，做事方法也不同，事实上他们几乎在第一方面都各自不同，但却有一项共同点：人人都具有做好该做的事情的力量第1章卓有成效是可以学会的要成为一个卓有成效的治理者，必需在思想上养成五项习惯：1、有效的治理者知道他们的时间用在什么地方；2、有效的治理者重视对外界的奉献。3、有效的治理者擅长利用特长，包括自己的、上司的、同事的和下属的特长。4、有效的治理者集中精力于少数重要的领域，这样如有优秀的绩效就可以产生卓越的成果，要知道：要事第一。5、有效的治理者必需擅长做有效的决策。以上这些也是本书的主题。第1章卓有成效是可以学会的小结本章做为开篇，向大家阐述了治理者工作要卓有成效的必要性，德鲁克对于治理者自身的定位及内、外部必需面对的现实及对有效性的生疏进展深刻剖析，同时指出有效性成为一种习惯，他是可以学会的。总之：做为一个真正的治理者，工作必需要卓有成效。把握自己的时间其次章内容提要本章着重论述治理者如何掌握和支配时间的问题。一位忙劳碌碌、吃苦耐劳的总裁，成天从早到晚特别紧急，结果工作中还是屡屡消失问题，德鲁克为其进展了诊断，指出高、中层治理者在时间治理上存在的典型问题。德鲁克建议经理人假设遇到时间上的困难，不妨也用同样方法试一试，学习应当如何治理时间、有效地利用时间。第２章把握自己的时间启示作为职业经理人，尤其是高层治理者，工作繁忙，如何掌握和支配时间？这是作为一名治理者必需解决的问题。我们大家目前所熟知的涉及到时间治理的理论，是营销中常讲的“四象限时间治理法”。就是将员工每天要做的事情依据紧急的以及重要的程度分为四个象限：1、重要的且紧急的。2、重要的且不紧急的。3、不重要的却紧急的。4、不重要的也不紧急的。第２章把握自己的时间第２章把握自己的时间这个概念究竟在工作和生活中有什么用呢？我们有没有加以实际应用？学习学问的目的是在实践中应用学问，是将学问应用后产生力气。令人圆满的是，我们大多数人是并没有了解时间治理的真谛，因此也无法使之真正用在工作中。庆幸地是，在学习《卓有成效治理者》--“把握自已的时间”这一章节中的时候，德鲁克给了我们布满才智的分析和解答。目录导言时间对治理者的压力如何诊断自已的时间消退铺张时间的活动统一安排可以自由支配的时间第２章把握自己的时间卓有成效的

德鲁克要求企业的高层治理者将自己工作的时间内容做一个规划，并将这个规划保存起来，然后连续记录该治理者事后的实际的时间安排，觉察了巨大的差异。原来，规划中的时间安排其实不过是治理者抱负的时间安排，现实中消耗治理者时间的却是大量没有事先打算事情，而这些事情产生的效率呢？似乎没有专心过问过。

第２章把握自己的时间导言把时间当成这个世界上最特殊、最稀有的一项资源。而我们如何珍惜自己的时间，就在于我们如何有效治理自己的时间。第２章把握自己的时间第２章把握自己的时间着手一件工作,不是以工作打算为起点,而是从时间安排上着手,清晰自己的时间用在什么地方是起点。时间治理者有效性的根底：A。记录时间B。治理时间C。统一安排时间第２章把握自己的时间第一局部时间对治理者的压力第２章把握自己的时间1.身为治理者，不管他是不是经理人，总有很多时间耗用于毫无奉献的工作上，大量的时间都不行避开地铺张了。2.每一位治理者，要想有效就必需将时间做整块的运用，假设将时间分割开零星使用，纵然总时间一样，结果时间也确定不够。3.身为治理者要想取得成果和绩效，就必需着眼于整个组织的成果和绩效，也就是说还得匀出时间来协调人际关系和工作关系，而这种工作又是极为费时的。4.组织的规模越大，人数越多，治理者实际可把握的时间越少，而人事决策又都是费时的，需要较长的时间思考和推断，所以治理者更应当知道自已的时间用在什么地方，更应当妥当运用那剩下来可自由支配的少量时间了。第２章把握自己的时间综上所述，组织本身的需要，处理人事问题的需要，以及创新和变革的需要，都使治理者不能不讲究时间的治理了。而要治理好时间，首先要了解自己是如何使用时间的。第２章把握自己的时间其次局部如何诊断自己的时间第２章把握自己的时间要据以治理时间，必需先记录时间1。第一步记录其时间耗用的实际情形2。其次步要做有系统的时间治理，先将非生产性的和铺张时间的活动找出来，将它们从时间表上排解A、找出什么事根本不必做B、哪些事可以找人替代C、不要铺张别人的时间第２章把握自己的时间人总是高估自己的力量，认为很多事非躬亲不行，其实，削减不必要的工作，绝不会有太大的风险。治理者意识到了哪些事情会铺张他们的时间，就要大量削减不必要的和非生产性的工作，这样工作就进步得快多了。第２章把握自己的时间第三局部消退铺张时间的活动第２章把握自己的时间时间铺张的另一方面是由于治理不善和机构有缺陷引起的，所以也应予以同等的重视.如何做呢？

第２章把握自己的时间第一：首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间铺张的因素。同一危机假设重复发生，往往是疏忽和懒散造成的。同理，一个治理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。第２章把握自己的时间其次：人员过多，也常造成时间的铺张。

人员太少，力气不够也不行，否则工作纵然完成了也不尽抱负。人员过多往往缺乏有效性。推断人数是否过多，要有一个靠得住的标准。第２章把握自己的时间第三：另一个常见的铺张时间的缘由，是组织不健全，其表现就是会议太多。

必要的会议可以协调彼此之间的合作，集思广益。但假设一位治理者花费在会议上的时间过多，便是组织不健全、职位构造不当、单位设置不当的表现。第２章把握自己的时间第四：最终一项铺张时间的因素，是信息功能不健全，信息表达方式不当。以上种种铺张时间的缺点，有时是轻而易举就可以改善的，但有时也要花费很多时间和急躁才能改善。不过，只要肯付出努力，效果是很好的，可以帮我们省出很多时间来。第２章把握自己的时间第四局部统一安排可能自由支配的时间第２章把握自己的时间

分析自己的时间，可以将时间分为自由支配时间和处理重要工作时间1。自由支配时间，也必需将零碎时间集中运用。

有效的治理者，第一步应先估量究竟有多少“自由时间”真正是他自己的时间，然后保存出相当重量的一段连续性的整块时间来。一旦觉察还有别的事情在“蚕食”他保存的时间，便马上再认真分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。第２章把握自己的时间２。有效的治理者应当给重要的工作留下整块时间来一切卓有成效的治理者都懂得：对时间的掌握与治理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进展分析，还必需依据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必需完成的期限。学会“生疏自己的时间”，学会“掌握与治理自己的时间”，才能分析自己的工作，鉴别自己的工作，从而提高工作的有效性，作有成效的治理者。第２章把握自己的时间第２章把握自己的时间小结本章指出了高、中层治理者在时间治理上存在的典型问题，并通过德鲁克的分析，使学习者知道应当如何治理时间，有效地利用时间，从而避开整日奔波劳碌却不富有成效的局面。德鲁克说：“时间是最紧缺的资源，假设不将时间治理好，要想治理好其他别的事情，那只是空谈。”时间永久是治理者最珍贵和最稀缺的资源。第3章我能奉献什么有效的治理者肯定留意奉献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：“对我效劳的机构，在绩效和成果上，我能有什么奉献？”他强调的是责任。序论治理者的承诺如何使专业人员的工作卓有成效正确的人际关系有效的会议第3章我能奉献什么名目——重视奉献是有效性的关键序论第3章我能奉献什么第3章我能奉献什么有效性表现在三个方面：〔1〕自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；〔2〕自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；〔3〕各项治理手段的运用，例如会议或报告等。第3章我能奉献什么一个人假设只知道埋头苦干，假设老是强调自己的职权，那不管其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视奉献的人，一个留意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应当算是“高层治理人员”，由于他能对整个机构的经营绩效负责。第3章我能奉献什么治理者的承诺重视奉献，对奉献的承诺，就是对有效性的承诺。第3章我能奉献什么考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。一个组织之所以存在，不管其产品是商品、是政府的效劳，还是安康医疗效劳，最终目的总是为了顾客、为了效劳对象，或为了病人。一般机构对成效的要求表达在三个方面：〔1〕直接成果；〔2〕树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；〔3〕培育与开制造天所需要的人才。以第一方面的绩效而言，直接成果通常最显而易见：在企业机构，销售和利润就是直接成果；在医院，直接成果是对病人的护理和治疗。除了直接成果之外，一个组织还必需有价值观的承诺与实现，这就像人体除了食物外还少不了维生素和矿物质。组织假设不能持续存在，就是失败。一个组织必需今日预备明天的接班人，其人力资源必需更新，必需常常提高水准。卓有成效的管理者第3章我能奉献什么一个组织假设仅能维持今日的视野、今日的优点和今日的成就，它就肯定会丧失适应力。所以，只满足于今日的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。治理者假设仍旧墨守他过去的处事方式，即使他过去是以对的方法做对的事情，现在也必将是“以错的方法做错的事情”。一位治理者的职位越高，他在对外方面所需的奉献也越大。如何使专业人员的工作卓有成效——学问分子有责任让别人了解自己、不沾染高傲自大的习气第3章我能奉献什么只有当学问工作者把握了某种特地学问后，他的工作才能卓有成效。他必需有所专长。但是，一个专业人员的产出必需与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。专业人员必需使他本人有效，必需使他的专才有效。必需考虑到他的产出供什么人使用，也必需了解用户应当知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果。一个人假设想成为治理者，换句话说，假设愿以奉献为目标，就必需使自己的“产品”——即他的学问能为别人所用。卓有成效的治理者应当都有想把工作干的更好的心理动力，他们应当：总想了解别人需要什么、觉察了什么以及能理解些什么。他们会向上司、下属，特殊是其他部门的同事提出这样的问题：“为便于你为机构做出奉献，你需要我做些什么奉献？需要我在什么时候，以那种形式，用什么方式来供给这些奉献？”一位专家只要能肩负奉献的责任，就肯定能使他所专精的学问协作整体。他尽管不肯定能将几门学问整合为一，但他肯定知道应当了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果。——重视奉献的治理者往往都有良好的人际关系〔“良好的人际关系”的真义所在〕正确的人际关系

第3章我能奉献什么有效的人际关系的四项根本要求为：◎

相互沟通◎

团队合作◎

自我进展◎

培育他人第3章我能奉献什么1.相互沟通是最引人重视的一项治理课题。仅靠上对下的单向关系，沟通永久不行能成功。这是我们从实际阅历和沟通理论上得到的结论。一位在工作中以奉献为重的治理者确定常常问他的下属：“我们的组织和我，应当期望你有怎样的奉献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的学问和力量得到最大的发挥？”有了这样的检讨，才有沟通的可能性，也才简洁成功。第3章我能奉献什么2.强调奉献能够促成团队合作。在一个学问型组织中，主要有赖于学问不同和技术不同的专业人员组成的团队，工作才能有效。各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依循情势的规律和任务的需要，而非仅依靠正式的组织构造。学问工作者必需专精于他的本行，必需对自己的力量和工作素养负责。但是他们在实际工作的时候，却必需是团队中的一位负责任的成员。3.个人进展要看你是否重视奉献。

我们要自问：我对组织能有什么最大的奉献？也就是说：“我需要怎样的自我进展，我应当学习什么学问和技能，才有助于我对组织做出奉献？我应当将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？”第3章我能奉献什么4.同时启发他人寻求自我进展。我们可以断言：一般人都是依据自己设定的目标和要求成长起来的，学问工作者更是如此。假设他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何进展。反之，假设对自己要求很高，他们就肯定能成长为出色的人物，而所费的工夫也不见得比那些没长进的人更多。卓有成效的管理者第3章我能奉献什么有效的会议——坚持开会必需真正有所奉献。第3章我能奉献什么会议是治理者每日使用的治理工具。卓有成效的治理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应当是什么。卓有成效的治理者应自问：“我们为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应当做些什么？”使会议开得有效的一条规章是：你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同争论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。无论如何，最重要的在于从一开头就把焦点放在奉献上。〕卓有成效的管理者第3章我能奉献什么最终要交代的是，我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重视奉献，才能使治理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。重视奉献，才能使治理者努力与外界进展直接接触，包括市场和顾客、社区的病人，及政府机构以外的公众。总之，重视奉献，就是重视有效性。第4章如何发挥人的特长内容一、前言二、要用人所长三、如何治理上司四、充分发挥自己的特长五、总结第4章如何发挥人的特长一、前言有效的治理者能使人发挥其特长。充分发挥人的特长，才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺点和短处，二缺点和短处几乎是不行能转变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。治理者的任务，就是要充运用每一个人的特长，共同完成任务。第4章如何发挥人的特长一、要用人所长择人用人用人的原则：1、卓有成效的治理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任2、职位的要求要严格，而涵盖要广。3、卓有成效的治理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。4、卓有成效的的治理者知道在用人之所长的同时，必需容忍人之所短。第4章如何发挥人的特长明白自己能作什么，不要被局限在不能作什么里面，自己能作的工作力突破限制，发挥长

顺应自己的共性特点，，关注自己的绩效和成绩展自己的工作模式。对有效的治理者来说，在一个组织中，每一个人都可以开发的时机。治理者的任务不在于转变人，擅长运用每个人的才能。三、充分发挥自己的特长第4章如何发挥人的特长二、如何治理上司意义：一个有效的治理者要做好“治理上司”的工作，目的是建立一种团队内部的乐观互动的工作模式，实现与上司的有效沟通，发挥上司的特长，相辅相成。方法：实现与上司的有效沟通，要留意工作方法：1〕不能惟命是从，要敢于乐观进言，但是谨小慎微是必要的，从正确的事情着手，以上司能够承受的方式向其提出建议。2)正确推断上司的特长和工作方式，以发挥上司特长为目的，用适宜的方法来提出建议。Firstthingfirst!Doonethingatatime！第5章要事优先卓有成效的秘诀——擅长集中精力为什么需要集中精力我们要做的奉献太多，而时间有限越是重大的奉献，越是需要更长的整块时间面对事务太多太杂，才特殊需要专心第5章要事优先技艺再超群的抛球杂技演员，也只能坚持10分钟落入一事无成的泥潭低估了完成任务的时间赶工的结果适得其反同时着手几件要事，一件受阻，全部搁浅第5章要事优先为什么做的很吃力，却一事无成???有效的治理者的做法集中努力做好一件事——集中本人的时间和精力，集中整个组织的时间和精力坚持把重要的事情放在前面先做第5章要事优先摆脱昨天第5章要事优先摆脱已经不再有价值的过去！常常检讨我们的工作打算——“假设我们还没有进展这项工作，现在我们该不该开头这项工作？”摆脱昨天正确对待过去的成功？切忌演化成“经营治理上的自我留意的资产”。最需要无情的检讨把昨天遗留下来的、不能再产生成果的工作尽量削减。第5章要事优先推陈出新为掌握组织的“膨胀”，必需在开头一项新业务之前，删除一项原有的业务。新血的注入，使组织保持旺盛生气。我们缺乏的不是创意，而是创意的执行！DuPout公司的观点：某一产品或流程在“尚未”开头走下坡路之前，就毅然放弃第5章要事优先先后次序的考虑依据什么来打算优先次序？

治理者？or压力？第5章要事优先压力打算优先的后果牺牲了我们的时间留意内部而无视组织外部偏于已经发生而无视将来留意危机而无视机遇倾向急功近利而对现实视而不见看重紧急事务而对重大事务反响木然第5章要事优先我们的顾虑暂行缓办=永久不办被搁置=被取消我们的优后=别人的优先第5章要事优先确定优先次序的几条重要原则重将来而不重过去重视时机，不能只看到困难选择自己的方向，而不盲从目标要高，要有新意，不能只求安全和便利。第5章要事优先如何对待风险不管创新是大是小，同样是有风险、艰辛和不确定性，化时机为成果，确定比解决旧问题更有生产性！假设着眼于易于成功而非着眼于承受挑战，纵然能成功，也是有限的成功。第5章要事优先士气要敢于打算真正该做和真正先做的工作，才能成为时间和任务的“主宰”而不是“奴隶”。第5章要事优先本章小结我们需要集中精力和资源去优先做好重要的事情。要专心一志，首先要摆脱不再有价值的昨天，时刻检讨我们的打算是否还有进展的必要。确定优先次序需要治理者的士气，着眼于将来而不是风险。第5章要事优先第6章决策的要素卓有成效的治理者，做的是——有效的决策。有效的决策是一套系统化的程序，有明确的要素和肯定的步骤。有效治理者所做决策的特征有效治理者所做的是重大决策.有效治理者重视区分什么问题为例行性的，什么问题为策略性，而不重视解决问题.有效治理者需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；需要符合情理的决策，而不是奇妙的决策.有效治理者所作决策尽可能接近工作层面，力求简洁.第6章决策的要素

有关决策的案例争论绝非由于幸运，也绝非由于所谓“美国人的保守作风”。主要的缘由，在于费尔担当该公司总裁将近20年内，做了四项“战略决策”。美国贝尔公司为什么能经得起风险并能在风险中飞速进展?第6章决策的要素

费尔四项“战略决策”内容第一次：提出“为社会供给效劳是公司的根本目标”的口号.其次次：把公众管制作为公司的目标.第三次：建立贝尔争论所，并使其成为企业界最成功的科学争论机构之一.第四次：开创了一个群众资本市场.第6章决策的要素

有关决策的案例争论1922年斯隆接任通用公司总裁，他依据各部门主管各自为营的状况，提出了解决问题的根本决策，即建立“分权制度”，既保证公司的经营自主权，又表达了总公司的方向及政策指导。一盘散沙的通用公司如何成为今日举世无双的大企业?

第6章决策的要素

贝尔公司的费尔和通用公司的斯隆两人的重大决策，内容各不一样，所解决的问题也各不一样，但两人的重大决策，却有迹象一样的特性，那就是解决问题都着眼于最高层次的观念性的生疏。他们先透彻的思考该打算的是什么，然后争论制定决策应承受的原则。换句话说，他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。案例启发第6章决策的要素

之一：要确实了解问题的性质，假设问题是常常性的，那就只能通过一项建立规划或原则的决策才能解决。有效的决策者首先需要区分问题的性质：是一再发生的常常性问题呢，还是偶然的例外？如果是常常性的老毛病，就应建立原理原则来根治；而偶然的例外，则应按状况作个别的处置。

决策的五要素第6章决策的要素

决策的五要素误将“常常问题”视为一连串的“偶发问题”没有了解问题症结所在的根底.误将真正的新问题视为旧病复发，因而照旧应用就原则.对某些根本性问题的界定似是而非.只看到问题的局部，而没有看清全貌.决策者在确定问题属性时常犯的几个错误有效决策者遇到问题总是先假定该问题是“常常性质”。总是先假定该问题是一种外表现象，另有根本性的问题存在，即使问题确实是偶发性，又阅历的决策者也会现疑心这是不是另一项新的常常问题的首次消失。第6章决策的要素

之二：要确实找出解决问题时必需满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”

决策的五要素何谓边界条件？用科学的术语来说，边界条件就是最低限度应当达成什么目的？应当满足什么条件?第6章决策的要素

之三：认真思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必需满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被承受。争论正确的决策是什么，而不是争论“能为人承受”的决策是什么。

决策的五要素第6章决策的要素

之四：决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

决策的五要素要化决策为行动，首先必需明确无误地答复下面几个问题：谁应当了解这项决策？应当实行什么行动？这些行动该如何进展，才能使执行的人有所遵循？第6章决策的要素

之五：在执行决策的过程中重视反响，以印证决策的正确性及有效性。假设想了解来已做出决策的前提是否仍旧有效，或者是否已经过时，只有亲自检查才最为牢靠。而且这种前提迟早是要过时的，由于现实决不会一成不变。

决策的五要素第6章决策的要素

本章小结有效的治理者实际上没有做太多决策的必要。他既已经设计了一套规章和政策来解决常常大事，就可以运用有关规章来解决绝大多数的问题。有效的决策有五点特征：包括了解问题性质；决策的标准及目标；决策内容；决策的可执行性；决策的反响。第6章决策的要素

第7章有效的决策个人见解和决策的关系反面意见的运用什么时候需要决策决策与电脑第7章有效的决策个人见解和决策的关系一、决策是对假设干可行方案的选择。这种选择不是在是与非之间进展。而是在多个可行方案且每个方案不肯定明显优于另一个方案时所进展的选择。二、卓有成效的治理者是先从个人的见解开头进展决策的，有别于传统决策理论认为的从收集事实开头。见解指的是尚待证明的假设治理者在实际的工作过程当中应当能够形成对各种问题的见解。第7章有效的决策在实际的操作当中，收集事实是很难做到的。由于你总能收集到验证你的成见的事实。这种事实对决策是没有好处的。三、为了实现有效的决策应当成认“见解为先”是决策的第一步，不同的人提出不同的见解，然后通过适宜的衡量方法进展验证。有效的治理者必需查找到几个