供应链管理与采购管理概念

供应链管理与采购管理概念第7章供应链与采购管理7.1供应链管理7.2采购管理7.3供应商管理7.6专题研讨7.8案例研究结束7.4准时采购7.5国际采购7.1供应链管理7.1.1价值链与供应链7.1.2供应链的运行机制7.1.3供应链管理要素Return7.1.4供应链的构建供应链的静态、拓扑结构：供应链不是一条简单的链,而是一个网络（企业、供应商、客户、合作伙伴等）供应源需求源原辅料供应商供应商的供应商间接客户直接客户核心企业SRMERPCRM7.1.1价值链与供应链重要推论：企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争Return动态、运行机制型定义:SCM强调的是一个过程（对物流、信息、资金流进行协同计划、组织、协调及控制）供应商生产车间分销体系客户零售商7.1.2供应链的运行机制重要推论：用技术可以换取效率，信息共享后决策更科学包含关系：物流vs.SCMReturn7.1.3供应链的构建阶段1：基础建设采购物料控制分销销售生产阶段2：职能集成物料管理制造管理分销阶段3：内部供应链集成分销制造管理物料管理阶段4：外部供应链集成客户内部供应链供应商阶段5：供应链动态联盟供应链联盟Return7.2.1采购管理的意义采购是一种活动或行为、也是一个过程或管理过程。采购的结果是获得运营所需的物质要素制造业──原材料、外协件等商业──可供销售的商品服务业──服务过程中消耗品对采购的要求数量、质量、时间、价格Return7.2.2采购管理的流程接受采购要求或采购指示所需物料明细或说明必需的质量与数量期望交货日期采购申请人或部门选择供应商采购部门应查找出能够所需物品的供应商或寻找新的供应商订货大宗的一次性采购，通常采用招标的方法大宗的常年使用的物料，选择稳定的供应商供货少量的订货可采用灵活的方式订货跟踪货到验收Return7.3供应商管理7.3.1选择供应商的因素7.3.2供应商选择的方法7.3.3供应商的审核与认证7.3.4供应商伙伴Return引例引例一汽集团按业务对其所辖企业进行大重组，成立了若干子公司。如以卡车生产为主的一汽解放公司、以轿车为主的一汽轿车公司、以客车生产为主的一汽客车公司和以零部件生产为主的一汽富奥公司等全资子公司，以及一汽大众、一汽丰田、一汽海马、一汽丰越等合资公司。一汽客车公司由原一汽客车底盘厂、大连客车厂和无锡客车厂等单位为班底组建，该公司下设综合管理部、采购部、生产部、销售部、财务部等职能部门，在成立之初在一汽范围内招聘有关人员。公司对此招聘活动非常重视，由公司总经理和党委书记挂帅，相关部门的部长参加，并从某大学的管理学院聘请了两位专家共同组成了考核小组。在采购部的招聘考核中，某专家对竞聘的3位员工提出了同样的问题，但回答的结果差别很大。这个问题是：某企业的采购部针对其物料的采购需求拟选择一家供应商长期合作，先后有4家供应商参与竞争，这4家各有独特的竞争优势，即供应商A质量最好、供应商B价格最低、供应商C交货最及时、供应商D服务最好。你作为采购部的主管要从4个供应商中选择一家，如何选择？现提供的信息对你的决策是否够用？如不够用，还需要什么信息？Return选择供应商的因素位置供应商就在附近吗？价格供应商对既定商品组合的报价合理吗？供应商愿意协商价格吗？供应商愿意联合起来共同降低成本与价格吗？信誉与财务状况稳定性供应商信誉如何？供应商财务状况如何？其他供应商是否严重依赖其他客户，使我们承担优先满足其他客户所带来的风险？Return确定评价尺度 评价尺度 评价描述 评分 绝对优势9 优势很大7 有优势5 比较有优势3 势均力敌1Return确定供应商选择层次Return选择最佳供应商价格服务交货期质量S4S3S2S1S4S3S2S1S4S3S2S1S4S3S2S1计算评价指标权重初始矩阵质量价格服务交货期质量1243价格1/2133服务1/41/312交货期1/31/31/21合计25/1211/317/29调整后的矩阵质量价格服务交货期权重(行均值)质量12/256/118/173/90.457价格6/253/116/113/90.300服务3/251/112/172/90.138交货期4/251/111/171/90.105合计1.000Return供应商层次单排序服务指标排序S1S2S3S4

S11548S21/511/24S31/4215S41/81/41/51权重0.5970.1400.1240.050交货期指标排序S1S2S3S4

S1131/51S21/311/81/3S35815S4131/51权重0.1510.0600.6380.151Return供应商层次总排序

质量价格服务交货期权重S10.457×0.2970.300×0.3030.138×0.5970.105×0.1510.325S20.457×0.0870.300×0.5730.138×0.1400.105×0.0600.237S3

0.457×0.0530.300×0.0780.138×0.2140.105×0.6380.144S40.457×0.5630.300×0.0460.138×0.0500.105×0.1510.294Return7.3.3供应商的审核与认证审核供应商是一种持续监督供应商的生产（或服务）能力、质量、交付问题及解决、执行其他客户标准等方面的方法。如果审核结果有问题，就可以在引发严重问题之前将其提出来。供应商审核过程中经常发现的典型问题有管理方式、质量保证、物料管理、设计程序、工艺改进政策、纠正措施与后续措施等等。供应商认证是一个细致考察供应商政策及能力的过程。认证过程证实供应商达到或超过了采购方的要求，这在与供应商寻求长期合作时尤为重要。方法可采用ISO9000的认证过程。Return7.4准时采购7.4.1准时采购的特征7.4.2准时采购的优点7.4.3实施准时采购的措施Return7.4.2准时采购的优点质量的一致性节约资源降低成本供应商高度重视节省工具成本和供应商建立稳定的、长期的合作关系Return7.4.3实施准时采购的措施基本条件减少供应商的数量让供应商就近设厂实施准时采购的步骤建立准时化采购工作组制定实施计划精选少数供应商，建立合作伙伴关系进行试点工作搞好供应商的培训，确定共同的目标向供应商颁发产品免检证书实现配合准时化生产的交货方式继续改进，扩大成果Return7.5.1国际采购的必要性降低进货价格从国外获得国内不能获得的产品公司全球经营的需要从国外供应商那里获取先进的技术从外国供应商那里取得品质更卓越的产品减少贸易顺差或满足地方需要从外商那里获得更好的交货与服务Return波音公司从国际采购中找到竞争优势波音公司从国际采购中找到竞争优势航空业中企业与供应商之间的关系是较为复杂的。飞行器的系统设计和巨大的财务风险不得不要求供应商一开始就成为该项目的一个组成部分。新型波音777飞机耗去投资40亿美元。波音公司实际支出25亿美元，供应商则投资剩下的15亿美元。由于投资金额巨大，波音飞机设计者和负责采购的人员与供应商的联系在较早时期就已认真开展。引擎、起落架和数以千计其他元件和零部件作为飞机整体设计的一部分要从其他企业获得。因此，供应商在设计初期就与波音公司休戚与共。除非波音公司以每月6架或7架的速度卖掉300架飞机，否则投资是无法收回的。由于风险如此之高，供应商作为“合伙人”也应负担一定责任。有效的采购不仅需要找到优秀的供应