公共图书馆绩效管理研究

公共图书馆绩效管理研究

1改进工作质量,提高管理效率在自然资源、物质资源和人力资源的三个经济资源中，人才是最宝贵、最重要的资源。这是积累和创造物质资本、发展和利用自然资源、促进和发展国民经济、促进和发展社会变革的主要力量。尽管目前对人力资源管理评估的时机还不够成熟,但对人力资源绩效的考评将成为发展趋势。图书馆也不例外。作为事业单位的公共图书馆要提高管理效率,改进工作质量;帮助馆员改进工作,谋求发展;为图书馆日常人力资源工作提供依据,为员工聘任、升降、奖惩提供资料都离不开人力资源绩效考核。对图书馆人力资源管理绩效考评的过程实为帮助图书馆人力资源管理部门及其管理人员改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。在绩效管理的具体实践中,应采用较为宽泛的绩效概念,即包括行为和结果两个方面,行为是达到绩效结果的条件之一。Brumbrach给绩效下的定义就很好的体现了这一观点,即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来,将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具,行为本身也是结果,是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果,并且能与结果分开进行判断”。这就是说,当对个体的绩效进行管理时,既要考虑投入(行为),也要考虑产出(结果);绩效应该包括应该做什么和如何做两个方面。绩效考核,又叫绩效评估、绩效考评、绩效评价等,是对一段时间的工作、绩效目标完成情况等进行考核评定的过程,是对前段时间的工作总结,同时考核结果为相关人事决策(加薪、奖金、晋升、解雇等)、绩效人事管理体系的完善和提高等提供依据。2公共图书馆与企业的区别公共图书馆属于文化事业单位,是“准”公共组织,即非营利性组织,图书馆主要依靠国家的财政支持,是为所有公众提供各类信息的社会机构,图书馆服务是无偿或抵偿的,不存在商业竞争和经营效益的问题。它和作为非公共组织的企业相比,主要区别在于:2.1组织目标不同。公共图书馆以向社会提供公共产品和服务为组织目标。而企业是以盈利为目的,以追求自身的利润最大化为最终的组织目标。2.2服务的对象不同。公共图书图作为公共组织不同于其他社会组织,它一定程度上掌握着社会公共资源,它服务的对象是全体人民。企业作为非公共组织,它所服务的对象主要是能为之带来效益的组织或人群,即顾客群。无论一个企业如何庞大,它所服务的客户群总是相对固定的,有一定的局限性。2.3提供的产品不同。公共图书馆所提供的公共产品和服务具有非竞争性,而且往往不具有独立价值和可见性。企业为社会所提供的产品,一般属私人物品而非公共物品。企业提供同时具有竞争性和排他性的物品和服务。2.4内部组织结构形式不同。公共组织的结构具有相对稳定的特点,很少发生变化。在不同的生命周期、针对不同的外部经营环境,企业的组织结构经常要不断变革。3公共图书馆绩效评估的特殊原则因为公共组织与企业组织之间的明显差异,所以,在公共图书馆开展绩效考核,要遵循一些特殊原则。3.1制定图书馆“以人为本”的绩效考核办法坚持以人为本,首先必须弄清以人为本的科学含义。温家宝总理曾经明确表述:“以人为本,就是要把人民的利益作为一切工作的出发点和落脚点,不断满足人们的多方面需求和促进人的全面发展。”公共图书馆绩效考核要“以人为本”,既要从组织内部出发,也要从组织外部角度考虑。这主要是因为:公共图书馆的工作人员,是公共利益的管理者,他们的行为和工作绩效都与公共利益密切相关。既然是为公共利益服务,就应该与公众“亲密接触”,接受公众的考核,接受公众的监督。如果公众无法直接对其进行评判,考核结果也不与公众见面,那么,这样的考核有什么意义,又能体现什么价值呢?可见,绩效考核突出“以人为本”,既是其工作性质的内在要求,也是评判其工作质量的重要标准。3.2绩效考核的原则确定完整合理的绩效考核指标是绩效考核的重要前提。事业单位人事制度改革的基本思路是建立符合不同类型事业单位特点和不同岗位特点的人事制度,实行分类管理。因此,对于图书馆工作人员按层次设置不同的绩效考核指标是十分必要的。由于岗位特点的不同,单位中领导干部、中层干部、一般工作人员在工作责任、工作目标和工作任务上存在着很大的差异性,这种差异性的存在决定了在实施绩效考核时,必须根据实际情况设置不同的考核指标体系。3.3工作进程评价用定量指标进行绩效考核,简单明了,易于操作,而采用定性指标进行绩效考核,虽然相对繁琐,但可以评价整个工作进程。就绝大多数岗位的工作对象和内容来看,对其进行完全量化考核是不可能的,对一个人的评价单纯用数字不可能概括其全貌,纯粹的量化考核也只能使年度考核从一个极端走向另一个极端,这就必须体现考核工作定性定量相结合的科学原则,建立一整套平衡互动的考核标准。3.4个人情况评价意见主导直接由群众在单位内无记名测评的考核方法,较好地体现了民主公开和“群众公认”的原则,但是,由于分工的细化,一般干部不可能对全单位人员情况全面了解,只能是凭印象做出主观臆断。况且,许多单位实行首长负责制,主管领导负有实现单位或部门工作目标,管理、激励下属的主要责任,应掌握考核客体的全面信息,因而其评价意见应占主导的位置。所以,必须坚持领导考核与民主测评相结合的原则。4考核的基本原则在文明法上基本实现,在图书馆文创由于《事业单位工作人员考核暂行规定》指出:“考核分为平时考核和年度考核。平时考核随时进行,年度考核一般每年年末或翌年年初进行。年度考核以平时考核为基础。”而实际上,平时考核基本难以开展或者难以记录,所以,约定俗成,事业单位的考核主要是指年度考核。长期以来,图书馆沿用传统的事业单位人事考核方式,依据国家关于《深化干部人事制度改革纲要》、《关于加快推进事业单位人事制度改革的意见》和《事业单位工作人员考核暂行规定》的文件,提出、建立和推行了岗位管理制度,强调在图书馆建立以聘用制为基础的用人制度,完善考核制度,把考核结果作为续聘、解聘、增资、晋级、奖惩等的依据。并对考核的内容、标准、方法、程序、考核结果的使用以及考核的组织管理等进行了具体规定。4.1评估原则考核的原则是客观公正、民主公开、注重实绩。4.2评估津贴考核以德、能、勤、绩为主要内容。4.3评估标准考核标准以岗位责任和年度工作任务为基本依据,具体标准在政府人事部门与主管部门的指导下由各单位根据实际情况自行制定。4.4评估级别考核结果分为优秀、合格、不合格(或称职、基本称职、不称职)三个等次。4.5主管领导考核等次图书馆工作人员年度考核的基本程序是:⑴被考核人个人总结、述职;⑵主管领导在听取群众意见的基础上,根据平时考核和个人总结写出评语,提出考核等次意见;⑶考核组织对主管领导人提出的考核意见,进行审核;⑷图书馆负责人确定考核等次;⑸将考核结果以书面形式通知被考核人。4.6考核等次的确定一般在图书馆工作人员中,职员在年度考核中连续3年被确定为合格以上等次的,具有晋升职务的资格,连续2年以上被确定为优秀等次的,具有优先晋升职务的资格;专业技术人员年度考核被确定为合格以上等次的,具有续聘的资格;工人连续2年考核被确定为优秀等次的,具有聘任的优先资格。人员年度考核被确定为不合格等次的,不发年终奖金或工资,并按有关规定给予降职,工资级别作相应调整。连续2年在考核中被确定为不合格等次的,根据不同情况,可予以降职、调整工作、低聘或解聘;连续2年在考核中被确定为不合格等次,又不服从组织安排或重新安排后年度考核仍不合格的,则予以辞退。对年度考核实行告诫的工作人员,暂不兑现考核结果,待告诫期满,依据所定等次办理。以上是一般案例,各图书馆可根据自身不同情况对某些具体内容做出相应的调整。5公共图书馆在进行人才绩效评估时存在的问题5.1考核指标的定量化不全面公共图书馆运用的事业单位技术人员的考核制度,从德、能、勤、绩四个方面对人员进行考核,但在每一指标的内容规定上,基本采用的都是定性的测量方式,没有把各项指标按照权重系数进行定量化统计,这样在实际的考核运用中,很难做到公平、公正。5.2将考核等同于组织。在是一项法律在实践操作中,图书馆对绩效考核持走过场态度的情况太多。评优轮流坐庄、考核评语雷同的情况司空见惯,有些甚至出现将考核等同于过去的评选先进个人、以党政领导班子代替考核组织等现象。在考核内容方面,很多时候无法做到以工作实绩为重点全面考核德、能、勤、绩,要么是过于强调工作实绩,忽视其他三方面,要么是忽视工作实绩,单凭印象、人际关系等因素进行考核。5.3考核形同虚设平时考核应为年度考核提供可靠的依据,是年度考核的基础。但在实际操作中并未形成平时考核的制度,被考核人按时填写工作记录、主管领导定期查阅并签署评语等无法做到,导致平时考核形同虚设,无法发挥应有的作用。以上这些问题的存在,使员工的实际工作绩效无法进行正确评价,其工作的积极性和创造力逐步降低,员工效率的降低阻碍图书馆组织绩效的发展、提高,图书馆的绩效管理很难发挥应有的作用。6构建科学的员工考核制度,规范考核结果6.1必须加大宣传力度,在机关事业单位普及绩效考核和绩效管理的正确理念。领导高度重视,群众积极支持参与,是做好各项工作的前提。实施绩效考核制度的目的在于促进单位员工追求高绩效,从而使实现组织的高绩效,以实现组织目标来强化广大事业单位干部职工的服务意识、责任意识和竞争意识。要倡导以人为本、绩效为先的理念,激励促进干部职工个人素质的整体提高,在单位内部建立与现代绩效考核与绩效管理相适应的组织文化。只有这样,才能为机关事业单位创造一个良好的内部氛围。6.2要建立健全相关的法律法规,配套完善支持绩效考核的制度措施。绩效考核制度是不可能独立存在的,为考核而考核既不符合现代先进的绩效管理与人力资源管理理念,也不可能取得良好的效果。譬如,考核的指标设计涉及到职位的分类制度、考核的结果运用涉及到人员的薪酬、奖惩制度等等。作为与企业相比较而存在的事业单位,承担着为社会公众提供公共产品或公共服务的职能,它的考核只有通过立法途径,上升到法律法规的层次,形成比较完备的法律体系,才能确保考核更加公平公正、更加规范、有效。6.3要制订科学、有效、详细的考核标准。在考核中,考核标准是考核工作的评价依据,标准的科学与否直接影响考核工作的成败。没有具体化、数量化的考核标准,不仅会使考核无法落实,而且在实践中也很难把握。考核指标的制定应由考核专家和考核对象共同参与,只有这样,制定出的考核指标才有针对性和可操作性,也更容易为考核对象所认同,自觉接受考核。在考核标准的制定过程中首先要进一步建立健全岗位责任制,这是制定考核标准的直接依据。其次要增强绩效考核标准的针对性,考核内容要和岗位职责一致。不同级别的员工要求不尽相同,如果将对员工的考核与不同岗位责任制和目标责任制相结合,就能够使考核标准具有较强的针对性。再次,不能局限于德、能、勤、绩、廉大致方面的考核,而应制定考核表,将德、能、勤、绩等细化为许多小的方面,使之成为可量化的指标。最后,要根据员工管理权限不同,实行分级分类考核。不同类别的员工应当制定不同的考核指标体系,根据职务性质和业务要求,依层次的不同而有所侧重,从而形成一个不同类别、层次员工考核评估的综合指标体系,增强考核的可操作性。6.4要加大平时考核的力度,体现平时考核的价值。平时考核是绩效考核的重要组成部分,是定期考核的重要基础。体现当代“以事前控制、过程控制为主,以事后控制、结果控制为辅”的管理理念,平时考核必须形成规章制度,使平时考核不仅仅是上级的要求,更成为必要的制度,以确保平时考核工作真正落实。平时考核的结果使用要体现力度、体现价值。考核结果的价值,不仅直接影响考核制度的生命力,而且也是落实考核管理的根本。如果平时考核的结果能够体现在奖优罚劣上,其权威性必将树立。因此,在实施过程中,必须坚持平时考核与定期考核结合的原则,加大平时考核在绩效考核中的分值和权重,把平时考核与岗位目标管理奖、年终奖挂钩,使平时考核结果成为被考核人直接的利益驱动,以利于激活工作动力。6.5有效地使用考核结果,加大考核结果的兑现力度。有效地利用考核结果,考核才会引起人们的重视。过去的考核,考出结果后只对优秀和不称职(不合格)人员采取奖惩措施,而对中间人员没什么行动,考核的有效使用程度很低。一个没有反馈的考核是无效考核,员工在长时间得不到关于自己工作情况的反馈时,他们会觉得自己的工作没有受到重视,久而久之,会对工作麻木,丧失热情,会采取懈怠或辞职等多种方式表达自己的失望,从而影响组