浅析县级供电公司成本控制

浅析县级供电公司成本控制

【摘要】企业若想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，必须紧随企业外部环境及内部条件的变化，不断创新成本管理，取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。而提高企业效益必须抓成本管理，其中成本控制更是各供电公司财务部门最主要的职责和任务之一，也是各供电公司在多供少损、增收节支，稳定、发展的基础上，通过管理创效益的最具体、最有效的措施之一。

【关键词】供电公司；改革调整；成本控制

随着电力体制改革的深化以及法人治理结构的健全，尤其是省、市公司对趸售县管理力度的不断加大，县供电企业正面临前所未有的挑战。企业必须适应形势发展的需要，在努力实现利益最大化的同时，以向社会提供“安全、可靠、质优的电力”，在注重经济效益的同时更加注重社会效益和承担的社会责任；必须紧随企业外部环境及内部条件的变化，不断创新成本管理，取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。因此，探索成本管理决策是企业战略调整的重中之重。

一、公司概况

河北保定市某县供电公司，现有在职员工639人，是国家大型二档企业。辖区共有110千伏变电站4座，35千伏变电站7座，10千伏配电线路88条，配电变压器3394台，担负着全县12个乡镇、225个行政村的电力供应任务。年供电能力达20亿千瓦时，2007年供电量达到亿千瓦时，实现利税5256万元。

S公司自1958年办电以来，根据社会需要和用户的利益，利用企业自有资金和国家一、二期农网、城网资金，对县区域内电网线路、设备进行大规模的建设与改造。目前，电网规模、设备容量、供电能力均得到了迅猛发展，企业的综合实力大大增强。在全县形成了以110千伏变电站为主，35千伏变电站为辅，10千伏线路为骨架布局的合理供电网络。近年来，企业购电量、售电量、主营业务收入等各项经济指标逐年增长，资金的积累使企业具有着自身的优势，为加强成本管理，深入成本控制改革打下坚实的经济基础。

二、S公司成本控制面临的困难

近几年来，供电企业受国家政策调控、农网建设与改造、电力体制改革以及市场结构变化等因素影响，致使企业成本控制面临严重困难，主要是：

受电价政策影响，供电企业成本空间有限

近年来，中国的电力体制改革进一步深化，但由于配套措施未能同步，县域经济大力度综合治理，使供电企业两头受压：一边是销售端的国家定价，即使是煤电联动也无法对市场做出快速反应；一边是上网端的竞价交易，尤其是近年煤电油运紧张，上游能源涨价迅猛。在这种两头受压、甚至电价倒挂的情况下，供电企业的利润空间十分有限。以S公司所在县为例，电价高的一般工商业电量的减少和电价低的大宗工业、农业和居民照明的大幅增加，是影响售电单价的直接因素。但随着电价政策的影响，购电成本也在不断增加。如反映为2006、2007年供电需求及电价调整后对购电成本的影响力度。

受城乡电网改造及电力体制改革的影响，折旧成本和维修费用负担沉重

从1998年以来开展的城乡电网建设与改造工程是一项德政工程、民心工程，功在当代，利在千秋。城乡电网改造后实现了同网同价，电价大幅下降，国家拉动了内需，农民得了实惠。但由于电价政策不到位，城乡电网改造的巨额投资缺乏充足的还贷来源，折旧成本和维修成本十分沉重，无形中加大了供电企业的运行成本。

可控固定成本预算远远无法满足日常生产经营需要

以S公司为例，企业规模在短短五年内扩大了近四成，但受购电成本和城农网资产折旧、修理等费用大幅增长的挤压，可控固定成本空间十分有限，已远远无法满足日常需要，大大影响企业的安全生产和优质服务水平。

三、实行成本控制的依据及具体措施

成本管理是企业永恒的主题，成本控制更是各供电企业财务部门最主要的职责和任务之一，也是各供电公司在多供少损、增收节支，稳定、发展的基础上，通过管理出实力的最具体、最有效的措施之一。即：加强全过程成本控制，进一步把全过程成本控制工作和预算管理结合起来，努力对工程设计、建设、生产、营销等环节进行全过程成本控制。因为每一环节的优化与成本控制都直接关系到全公司目标利润的实现。特别是强化对可控制成本的分析和控制，建立成本费用控制与员工自身利益相挂钩的联动机制，充分发挥每个员工的积极性，使成本费用控制成为每个员工的自觉行为。

正确认识成本，扩大成本控制新范围

成本控制并不单单就是降低成本。供电企业开展成本控制要树立科学发展观，实行精益化成本管理，不仅要抓“大成本”，还要抓“小费用”，确确实实做到“全员、全过程、全方位”“三全到位”。

供电企业一般把成本费用划分为变动成本和固定成本、可控成本与不可控成本。购电费是变动成本，是可控的；设备成本、人工成本是固定成本，其中折旧、工资及相关费用对供电公司而言是不可控的，修理费、材料费和其他费用是可控的。变动成本的变动基本上是线性的，一般随着购电量、售电量变动而同比例变动；固定成本相对一定规模的售电量是固定的，也是必须发生的。因此，制订成本控制目标就不能一味地认为固定成本就应保持不变，而是要做好成本控制的基础工作，制订成本控制目标不仅要考虑企业发展战略和利润目标，更要合理估计供电量规模，确保成本控制目标的合理性和可操作性。

就现行成本核算而言，产品成本仅包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接人工和制造费用。但从整个企业而言，作为与价格对比并计算利润的依据——成本，绝不能仅看其制造成本，还要看其负担的期间费用多少。现供电公司所采用的核算办法取消了“管理费用”科目，将其核算内容并入“生产成本-其他费用”科目。也就是说，生产成本应按照业务类型核算，要把构成企业利润的全部减项都纳入成本分析和控制的范围之内。由于趸售特点，S供电企业成本中占比重最大的是购电成本。

强化成本核算管理

1.以财务预算管理为主线，继续强化成本费用预算的管理和控制；以提升经营效益为核心，最大限度地发挥财务预算的调控作用；加强生产成本管理，严格遵守生产成本开支范围和开支标准，制定明确的成本费用定额标准。例如：年折旧率、坏账准备计提标准、无形资产摊销年限、自用水、公用设施用电定额、运输设备汽油消耗定额、差旅费、办公费、招待费等定额标准，不得超范围、超标准开支，不得乱挤、乱摊成本。严格按照《河北省电力公司趸售县级供电企业生产成本管理办法》及《河北省电力公司趸售县级供电企业会计核算办法》规定的核算科目和核算内容进行生产成本核算，不得随意变更。按照权责发生制原则，凡是当期已经实现的收入和已经发生或应当负担的费用，不论款项是否收付，都应当作为当期的收入和费用；凡是不属于当期的收入和费用，即使款项已在当期收付，也不作为当期的收入和费用。

正确划分成本、费用的期间界限，正确划分收益性支出与资本性支出的界限，保证成本核算的准确性、真实性。可计入存货的成本，按“因果关系原则”确认费用；费用化成本，在发生时立即确认为费用；资本化成本按“合理地系统地分配原则”确认为费用。

成本控制的具体问题及解决方法

1.强化成本控制力度，对生产经营过程中发生的各项支出，实行事前编制资金计划、立项并经过审批，事后进行监督的管理程序。在成本核算中必须以正确的原始凭证、自制会计凭证和会计记录为依据，对不符合规定的票据财务有权拒付。报销凭证要职能部室持有效原始凭据填制《费用报销单》→报总会计师审核→报请分管经理审批→报经理审批→财务出纳结算报销→财务会计录入账簿→主管会计审核凭证→汇总凭证结账。供电购进是确定营业成本的首要环节，建立相应机制，全力增供扩销，加大低谷电量销售，做大电量，形成规模效应。开展营业普查，堵塞漏洞，应收必收；按照各类用电性质，确定光、力、水用电比例，做好抄、核、收基础管理工作，采取行之有效的组织及技术措施，降低输电线路损失，提高供电可靠率，对降低购电成本有一定的成效。加强能源管理，减少能源浪费，提高节能意识。对职能部门办公费、招待费实行定额管理，压缩可控成本开支范围和标准；特别对公司公用设施用电，实行定额控制，制定每月定额电量并施行考核奖惩。成本费用项目管理，按其性质与发生地点确定责任单位。一是加强供电设施及设备的管理，确保设施的安、稳、长、满、优运行。二是通过加强设备日常维护、延长检修周期、尽量缩短检修时间、对装置检修进行计划管理、降低检修材料费用等措施，严格控制检修制造费用。结合以往该项费用的使用情况及目前状况制定费用标准，并按节约的一定比例确定奖。如果超出金额所占标准在1～2%左右时，可认为该点为该项费用支出的比较理想点，若无重大变化，可按此标准加以控制。对于销售费用总额可按销售收入的一定比例全面控制，并进行分解。至于财务费用的控制关键在于做到资金的收支平衡，尽量避免增加过多债务，规避财务风险。公司下属各变电站、供电所全面实行收支两条线管理，对日常经费采取行之有效的控制手段即定额管理制度，充分发挥其成本控制的职能，大幅度降低供电成本。

6.在资金管理上要尽量做到：一是集中管理资金，杜绝多头开户，确保资金安全；二是合理调配使用资金，降低筹资成本；三是统一提取折旧，安排基建、大修和科研基金等支出，减少融资成本；四是采用最佳信用政策及收账政策，达到既增加销售，又加快应收账款回收的目的；五是降低物资库存，减少资金