企业如何设计绩效评估制度

企业如何设计绩效评估制度——以个人绩效评估为背景〔一〕企业为什么要开展绩效评估？〔二〕个人绩效评估的现状与逆境〔三〕企业绩效评估概念与内容〔四〕企业设计绩效评估的ESP方法

前言：企业为什么要开展绩效评估？搭便车分析

——假设：学生A和B各有财产300元；对风扇的福利评价分别为100元，风扇价格为160元，合伙买风扇的收益为200-160=40元。学生B

买风扇不买风扇买风扇320，320240，400

学生A

不买风扇400，240300，300搭便车问题的主要解决方案：——中心集权制；——投票制：少数听从多数；——征收克拉克税。——绩效评估现实中的搭便车现象及解决方式：——灯塔、路灯等公共设施；——污染等环境问题；——大学中抄作业等舞弊行为；——各种滥竽充数的广告、产品或效劳。〔二〕个人绩效评估的现状与逆境〔1〕食之无味，弃之不得2023年调查说明：“如何建立有效的绩效评估系统”被列为困扰中国企业的十大治理难题之首。〔2〕中国政府部门或企事单位中的常见评估模式1〕“中国版的360度”评估方法及效果——“三个一评”或“四个一评”——某商业银行案例2〕年末总结——事业单位中的常见评估模式3〕年终考评——企业中的常见评估模式〔3〕企业绩效评估中的逆境1〕如何确立评估指标？定性？定量？2〕如何确定评估指标的数量？多？少？究竟设置多少指标才算合理？3〕如何进展绩效评估结果的沟通？讲什么？讲多少？4〕如何避开走过场？无论是认认真真，还是马马虎虎走过场？争论？鉴定？或者：只问结果，不问过程。5〕如何在操作中不断积存阅历和改进评估效果：积存什么阅历？哪些是值得改进的内容和技巧？6〕如何将绩效评估结果与嘉奖相挂钩：如何设计绩效嘉奖制度，挂钩多少？问题：拉不下面子，标准不一。小测验：掌握绩效评估结果的模拟——2个根本假设条件：1〕每个成员都不情愿被企业“出局”；2〕但凡倒数10名以内的成员都被强行“出局”。承受中国式360度的绩效评估方法，且评分比例安排如下：成员自评占30%；相互之间互评占65%；领导评占5%。每项评分的分值都在0-100分之间，最终按比例算出总分。问题：假设你是其中一员，请问最优对策是什么？〔三〕企业绩效评估概念与内容绩效分类企业绩效部门绩效绩效组织绩效工程绩效评估团队绩效任务绩效关系绩效个人绩效1.企业个人绩效评估概念——个人绩效评估，是指企业对职员工作成绩和效果进展肯定数量和质量的分析，并作出评价的方法。1〕绩效：工作成绩、工作效果；2〕评估：定量或定性评价、估算。——绩效评估是指识别、观看、测量和开发组织中人的绩效的过程。结果绩效：某个个体或组织在某个时间范围以某种方式实现的某种结果。时间方式2.个人绩效评估根本内容1〕工作数量：在预定时间内完成的实际工作量；2〕工作质量：在预定时间内完成工作的效果；3〕教育、指导：对下属进展现场教育、指导的效果以及培育下属的自主治理的思想意识的效果；4〕改进、制造：改进和完善本职岗位工作流程或工内容的效果，乐观承受新思想、新方法的表现。任务绩效：指任务的完成状况，包括产品和效劳两类。关系绩效：指在社会和动机关系中完成组织工作的人际和意志行为。包括执行或完成随机任务、职责外任务、额外的热忱完成任务、帮助他人与合作、即使个人提高本钱也遵守规章完成任务、接纳和支持组织目标的行为的意愿和行动。案例争论：任务绩效与关系绩效〔1〕任务绩效主要解决个体绩效问题。关系绩效主要解决团队、工程、组织、乃至企业整体或系统的绩效问题。以某企业生产治理绩效为例——质量问题、本钱问题、制造问题等缘由排查方案：1〕原材料品质〔选购部〕；2〕生产制造过程〔生产部〕；3〕配方〔研发部〕；4〕生产工艺〔研发部〕；5〕生产打算〔生产治理部〕；6〕品质监控〔品管部〕；7〕品质维护〔储运部/生产治理部〕；8〕物流维护〔储运部〕；9〕系统扰动〔生产治理部〕。——解决思路：〔1〕鼓励、文化、培训为主要导向。〔2〕辅以巡察检查、监视执行等手段。〔3〕借助信息系统提高监视信息的采集和分析水平。〔4〕动态调整和改进。——解决方案：〔1〕任务绩效：对完成KPI的比例进展调整。〔2〕关系绩效：整体本钱KPI〔如在每月预算约束下进展本钱共享〕；整体品质KPI〔如6σ治理目标奖〕。案例争论：任务绩效与关系绩效〔2〕某经营消费电子产品的贸易型企业问题：如何处理利润中心部门〔选购、营销等〕与本钱中心部门〔人力资源部、财务部等〕之间的关系绩效问题？〔四〕企业设计绩效评估的ESP方法企业绩效评估设计的第一层掌握点有三个，一是实体〔Entity〕设计，二是程序〔Sequence〕设计，三是绩效治理〔PerformanceManagement〕设计，我们将这种设计模式称为绩效评估设计的ESP方法。在其次层掌握中，实体设计、程序设计和绩效治理设计均由4个环节组成。实体设计的主要掌握点有目标、框架〔如岗位职位说明书、职责/岗位分析与测评等〕、指标〔KPI、合约等〕和模式。程序设计的主要掌握点有操作理念、操作流程、操作治理细则和争端解决机制。绩效治理设计的主要掌握点有沟通、奖惩、操作和对绩效评估的评估。1.企业绩效评估设计的框架企业愿景、战略目标企业价值观人力资源治理目标生产/业务职能治理部门后勤帮助部门绩效评估指标评估操作流程研制操作治理细则培训争端解决程序评估配套治理制度操作实施绩效治理系统流程图2.绩效评估的目标1〕了解他人“不偷懒”和“说真话”的水平，了解他人“不偷懒”和“说真话”的效果。2〕示范、辅导或指导他人如何才能够做到“不偷懒”和“说真话”。3〕向他人供给提高“不偷懒”和“说真话”的技巧等建议，并赐予相应的职业培训。企业设计绩效评估制度失败的缘由：目标错位。绩效评估设计目标错位，指企业治理者〔托付人〕与被治理者〔代理人〕对于绩效评估目标在理解上或执行过程中发生错位。绩效评估设计目标错位，可能导致绩效评估者与被评估者在随后消失的绩效评估指标、操作流程和绩效治理中消失一系列的感情冲突。企业绩效评估目标的进一步争论〔1〕企业战略治理行为大企业病的根源企业战略治理竞争策略动态掌握人才选拔财务状况企业文化〔2〕构造企业价值观的组织行为评估结果的离散度矛盾调整趋同〔形成企业文化〕

平均绩效水平

评估标准的全都性〔3〕企业选拔、培育人才的有机组成局部1〕利用企业绩效评估制度构筑吸引人才的平台1999年，美国新闻媒体对全美1000家大中型公司的近3万名员工进展的调查说明，企业吸引人才的主要措施包括：第一，股票期权。〔拥有对剩余利益的索取权〕企业借助股票期权等长期鼓励手段，辅以短期鼓励手段，或职位、荣誉等显性职业性鼓励手段，期望能够留住急需的专业和治理人才。典型现象：企业内部丧失一台电脑与流失一个人才之间的差异。留住核心员工：2/8规律或20%-80%法则。评论：股票期权与平稳大事，微软领先取消期权打算。评论：企业“以人为本”的精华是制度设计中包含时机的选择与创新。其次，广泛的培训和供给提升专业技能的时机。第三，人道的待遇及信任：绩效评估给了您赞美的时机。属于企业鼓励机制整体解决方案中的非职业性鼓励中的人文关心鼓励，包括敬重/自由，满足/追求，赞美/表扬，和谐/平衡。小事例：中国引擎专家与前麦道飞机制造公司。小事例：某公司女职员与副总裁。提问：您每天是否为您的员工献出十个表扬或赞美？您是否习惯于或从职业角度常常赞美他人？第四，友情和忠诚：绩效评估给了您表达友情的时机。沃尔玛公司CEO——李•斯科特2023年接任，员工们称他为李，而他也宠爱去沃尔玛公司的商店看一看，与员工混在一起，似乎他是一名店员。职员选择一个企业，就是在选择一种生活。小事例：诺曼底登陆前的艾森豪威尔将军。进一步争论：企业家的双重身份或角色企业家的第一个身份：支付薪酬的老板。企业家的其次个身份：精神的老板——企业教父。问题：企业家如何才能够成为员工的精神老板？——企业绩效评估给企业家供给了一个展现人格魅力和企业宗教价值的时机。——企业绩效评估给基层、中层治理者供给了一个展现领导风范、敬重和帮助员工提升个人业绩的时机。——企业绩效评估是形成企业相互赞扬文化的过程。2〕借助企业绩效评估制度，提高职员素养和技能企业绩效评估的鼓励相容的两个方向——企业获得更高的——职员个人提高了劳动生产率的职员素养和技能——企业提高治理效率——职员个人在企业内部——企业降低运营本钱获得更高的酬劳——企业依靠员工效率——职员个人获得更高的改善企业形象社会价格鼓励相容的两个方向：个人价值与社会价格进一步争论：——中外企业绩效评估规律思路异同“鸡蛋”与“鸡的素养”的关系：素养与绩效职员素养：根本技能、学习技能、工作技能、工作结果。结论：个人绩效评估有效性的两个必要条件第一，与鼓励制度相互配套，相互连接；与奖惩挂钩。其次，绩效结果需要沟通，绩效需要辅导和支持。案例争论：任务绩效与关系绩效〔2〕某经营消费电子产品的贸易型企业问题：如何处理利润中心部门〔选购、营销等〕与本钱中心部门〔人力资源部、财务部等〕之间的关系绩效问题？3.企业绩效评估设计的主要模式〔1〕无定向岗位的绩效评估模式1〕360度绩效评估模式优点：全面，具体。缺乏：不确定性高。根底：文化不同而不同。假设条件：每个局中人都情愿说真话。案例：英国路透集团〔中国〕绩效评估模式——360度评估的变形模式360度评估方法之一：中心点偏向直线经理或领导360度评估法——领导、主管、群众、自我四个角度进展评分，乘以相应的权数，如20%、30%、30%和20%等。案例争论：360度绩效评估法及其变型同业务线上级部门经理2〕绩效伙伴与绩效合约评估模式个人绩效合约是指雇员与其经理签定的书面协议，记录在一段具体的时间内必需取得的成绩，而所取得的成绩应对雇员和公司均有益。符合托付代理均衡合同中的鼓励相容原则要求。绩效伙伴与绩效合约的理念

绩效伙伴与绩效合约评估模式的好处在于可以优先处理将来一段时期内最重要的改进工作，并将这项工作集中精力来完成。此外，双方为将来开展的绩效评估确立了共同而明确的目标、标准和程序，避开双方对评估标准或目标在理解上发生偏差而产生误会。这种模式的缺点是评估结果与绩效嘉奖挂钩需要制定进一步的操作细则，以及需要对绩效的质量或档次进展独立的横向比较。企业内部建立绩效伙伴与绩效合约关系的主要意义在于，评估者与被评估者之间通过合约确定了双方明确的评估目标、标准、手段和预期结果。案例分析：美国麦克森公司绩效合约打算美国麦克森公司的6000名职员在每年年初都需要依据自己的工作内容，制定6-10个工作目标。主管与职员争论这些目标后，共同选择3-4个最重要的年度目标。此后，主管将在全年评估追踪职员在这些目标上的表现，并且供给必要的帮助。在6-7个月时〔年中〕会有一次简要的争论，以催促和检查目标的具体进展状况。年末，主管将以目标完成状况作为职员绩效评估的根底和内容。主管与职员构成公平的、协作的绩效伙伴关系，并且形成良好的绩效构成渠道。这是麦克森公司实施绩效伙伴和绩效合约打算的关键成功因素。3〕强制分布绩效评估模式强制分布法：依据优秀、优良、良好、中等、称职、不称职等形式的等级制度，强制将工程、部门、团队，乃至全体员工进展绩效拉差，并强制规定相应的比例。例如，部门内部必需强制消失5%的不称职或差的绩效评估结果。评论：企业内部不是全部的部门都适合承受这种绩效评估模式。以某企业内部实行强制分布法为例。思考：企业内部哪些部门适合承受强制分布法，哪些部门不适合承受强制分布法？4〕绩效排名与末位淘汰绩效评估模式美国通用电气公司〔GE〕CEO杰克•韦尔奇以承受员工绩效排名严格而成为全球企业绩效评估治理的铁碗人物。绩效排名后10%的员工假设工作表现无法进步则面临被辞退的风险。该模式在GE效果好而被其他公司仿照。美国《财宝》500强企业中有近1/5承受绩效排名。有关争论：赞成者：职员排名简洁且公正，是衡量职员绩效的良好工具。日常可以催促或淘汰表现不佳的职员，在公司需要裁员时更可以帮助公司准确定位需要裁减的员工，鼓励职员努力工作。反对者：公司应制造团队合作，排名造成职员之间的竞争，绩效排名需人性化。主管被迫比较职员的力量，可能的不公正将打击他们的士气。案例分析：洛克希德-马丁公司改进型绩效排名打算美国洛克希德-马丁公司在GE公司制度根底上，通过执行改进后的职员绩效排名打算，也取得好的实施效果。将职员表现划分为：特优奉献、高度奉献、成功奉献、根本奉献、奉献缺乏等5个等级。主管依据职员的表现分类后，不对职员打分数或评比，而是赐予具体的评论和建议。对于各个表现类别，马丁公司赐予严格定义，主管在评估职员时必需依据定义的客观标准担当正确评估职员的责任。只有不到1%的职员被评估为“奉献缺乏”，公司会为他们供给绩效改进打算，使之提高为“根本奉献”乃至“成功奉献”。评论：职员绩效排名制度是否能够取得成功，主管的素养、观看力量和公正性等因素是其中的主要关键。马丁公司的成功，在于为主管供给正式而系统的有关绩效评估的培训和模拟演练，以保障主管具备绩效评估的素养和力量。〔2〕面对基层岗位的绩效评估模式1〕生产记录法——岗位实时记录。该模式适合于生产流程型企业承受。2〕排序法——依据完成绩效向上排名。该模式适合于制造型企业承受。3〕减分法——依据预定目标向下减分。该模式适合于制造型企业承受。4〕打分法——制定不同的指标赐予评分。5〕自我考评法——自我评分或评估。6〕比照法——A、B生产线竞赛比照；ABC销售团队业绩比照；A、B工程绩效比照等。7〕统筹平衡法——中国版360度评估法。〔3〕面对中高层治理岗位的绩效评估模式1〕平衡记分卡绩效评估模式20世纪90年月初中期，美国哈佛商学院罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿对12家在绩效评估方面处于领先地位的公司的调查后总结出来的一种公司绩效评估方法。他们将平衡计分评估看作是飞机坐舱中的标度盘和指示器，示意企业成长中需要兼顾不同指标的总体平衡。平衡计分卡模式的主要目标，是力图将工业时代过分留意财务指标的企业绩效评估导向扭转为财务指标与非财务指标之间的平衡进展的绩效评估导向。争论：单纯的财务评价及其局限性与当今的经营环境不符当今企业价值的制造并不仅限于企业有形、固定资产。看着后视镜开车财务指标是对企业过去绩效的总结。倾向于强调职能部门财务报表通常是依据职能部门编制的，然后汇总编成企业组织的总表。缺乏长远的思考很多打算的转变是以大幅度降低本钱这个措施为特征的。财务指标与企业组织的各个层次不相关财务报告通常是抽象的。争论：企业实施战略过程中遇到的障碍70％的首席执行官不是由于糟糕的战略而是由于糟糕的战略实施而失败。——《财宝》只有10％的组织实施他们的战略人员障碍只有25％的治理人员享有与战略相关的鼓励远景障碍只有5％的工人理解战略治理障碍83％的治理团队每月争论战略的时间缺乏1小时资源障碍60％的组织没有将战略和预算联系起来实施战略的障碍财务指标我们怎样满足顾客怎样看我们？目标评估指标股东？顾客角度内部业务我们必需目标评估指标目标评估指标擅长什么？创新与学习角度目标评估指标我们能否连续提高并制造价值？进一步阅读文献：彼得•德鲁克等《公司绩效测评》，中国人民大学出版社1999年版。争论：平衡计分卡的根本思想和分析框架争论：平衡计分卡取得成效治理睬计师协会调查说明：90％以上的被调查对象认为平衡计分卡值得在他们的企业中实施。30％71％公开和公正的信息共享8％60％战略沟通37％93％战略协调一致文化55％97％持续变革努力的成效52％83％财务方面在行业中排在前三名44％74％过去三年行业的领先者绩效未实施平衡计分卡实施平衡计分卡成功的指标内容2〕动态绩效评估模式动态绩效评估是指基于较为全面的评估指标根底上，通过与雇员或经理层职员多轮地争论业绩，随着被评估者力量的提高而提高绩效评估指标难度或全面性的绩效测评方法。这是一种融合上述两种绩效评估方法精华的一种企业绩效评估治理思想。企业绩效评估指标财务指标市场指标个人/团队客户指标企业战略贡献管理反映当前反映市场反映内部反映外部反映将来股东利益竞争力竞争力竞争力股东利益争论：动态绩效评估法的根本理念动态绩效评估法的根本理念是“没有最好，只有更好”。在绩效指标选择和设置上，力图表达对企业治理水平与制造的永无止境的追求。具体地说，动态绩效评估法的“动态”有四个根本含义：一是评估指标可以每年微微调整，二是评估指标的权重依据企业当年战略治理目标调整设置，三是企业绩效评估体系处于不断的改进与完善过程中，四是通过绩效评估融合企业价值观，使企业价值观〔企业文化的核心内涵〕不断处于创新和动态进展中。企业通过每年调整绩效评估指标、权重、操作技术、操作流程，及相应的配套治理制度，借助绩效评估不断提升企业治理水平和融合企业价值观，使企业保持敏捷适应力量，是动态绩效评估法的最根本的思想。争论：动态绩效评估的思想与原理：从红色企业到绿色企业——如何避开绩效评估成为企业内部一年一度的“认认真真走过场”的重要玩耍。第一阶段其次阶段第三阶段第四阶段。。。争论：动态绩效KPI指标、权重等的变化在企业创业初期，企业对技术或技术创新的需求高，这在动态绩效评估指标中反映为对争论与开发设置较高的权重。在企业持续上升时期，市场营销在企业进展壮大中尤其重要，这在动态绩效评估指标中反映为对市场指标、个人/团队对绩效的奉献指标设置较高的权重。在企业持续进展到肯定规模后进入投资回报期，企业财务治理、客户资源治理变得尤其重要，这时，反映在动态绩效评估中财务指标和客户指标的权重被加强了。当企业进入稳定的低本钱扩张时期，特殊是进入大企业集团经营或跨国经营阶段后，企业战略治理指标的权重往往被加强。争论：企业成长的不同阶段对KPI指标的需求不同案例争论：企业综合职能部门绩效评估操作模式某集团公司有12个综合职能部门。组织构造图如右：——绩效评估模式：KPI、绩效合约与绩