管理学复习-开卷考试题型一、单项选择题每题1分,共10分重点

管理学复习——开卷考试题型一、单项选择题（每题1分，共10分）二、多项选择题（每题2分，共20分）三、判断题（每题2分，共20分）四、计算分析题（20分）五、案例分析题（30）1复习范围第一章管理的四项基本职能：计划、组织、领导、控制管理者的基本素质：品德、知识水平和能力管理的层次：基层、中层和高层2第二章掌握第二、三节的内容：科学管理理论和行为科学理论主要内容泰勒所创立的管理理论有以下几个主要观点。⑴科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。⑵达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。⑶实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。

3泰勒的科学管理四原则：A.对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法B.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长(而在过去，则是由工人自己挑选I作，并尽自己的可能进行自我培训)C.与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办D.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来(而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上)4韦伯的行政组织理论权力是一个组织的基础，他认为，有三种权力能被社会接受：法理型权力、传统型权力、魅力型权力法理型权利是最好的权力类型。5行为科学理论霍桑实验：梅奥的结论是：行为和情绪是密切相关的；群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。这些结论导致在组织如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的新的重视，同时也导致家长式管理的增多。霍桑研究对改变当时那种认为人与机器没有差别的流行观点起了很大作用。6人际关系运动亚伯拉罕·马斯洛从理论上提出了人类需要的五个层次，它们依次是：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。道格拉斯·麦格雷戈最著名的理论，是关于人性的两套系统性假设——X理论和Y理论。简要地说，X理论基本上是一种关于人性的消极观点，，Y理论提出了一种积极观点。7第三章组织目标的作用、目标管理的特点特点⑴差异性不同类型的组织或者同一类型的组织，都有可能出现目标不一致的情况。⑵多元性不同组织有不同的组织目标，同一组织也会有不同性质的多个目标；另外，不同类型的公众会对同一组织提出不同的要求。组织在外部环境的制约下，必须适合外部环境的多方面的要求，所以组织目标具有多样性和综合性。

8⑶层次性组织目标按重要性可分为总目标、战略目标和行动目标三个层次；按组织等级可分为总体目标、部分目标和岗位目标。⑷时间性组织目标按时间跨度不同可分为长远目标、中期目标和近期目标。作用1.组织目标是组织进行决策的基本依据。2.是组织效率评价的依据。3.是组织内部协调的依据。4.是绩效考核的依据。9目标的制定过程及方法SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。目标管理的含义及特点参与管理、强调“自我控制”、促使下放权力、注重成果第一。10第四章正式组织和非正式组织的特征、组织结构设计的基本原则、集权与分权、分权与授权、直线权力和职能权力的关系、组织结构的基本类型组织设计的基本原则⑴因事设职与因人设职相结合的原则⑵权责对等的原则⑶命令统一的原则⑷经济原则11常见的组织结构一、直线制

直线制是一种最早也是最简单的集权式的组织结构形式，又称军队式结构。优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。二、职能制

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。12优点具有规模经济效益，便于培养各个专业领域中的人才，便于积累各个专业领域方面的知识和诀窍。充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。

缺点是横向的协调比较差；妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从。一般来说，对于绝大多数的中小型组织，它是一种普遍应用的选择。13三、直线－职能制

直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。14四、事业部制

事业部制也成分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。15优点：⑴权力下放，有利于管理高层人员集中精力考虑重大战略问题。⑵各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性。⑶各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化。⑷各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：⑴容易造成机构重叠，管理人员膨胀⑵各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业。16矩阵制

矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。矩阵结构的优点：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，可随项目的开发与结束进行组织或解散；③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。矩阵结构的缺点：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。②人员受双重领导，有时不易分清责任。适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。

17权力类型在一个组织中有三种不同性质的权力：直线权力、参谋权力与职能权力。什么是直线权力直线权力是上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系，包括领导、指挥、监督、决策、管理下属的权力，这种命令关系从组织的最高层一直延伸到最基层，在组织命令链上的成员一般都拥有直线权力，每个成员一方面受上级指挥，另一方面有指挥下级的权力，每个成员都要按直线向上级汇报工作，而且都是直线组织的一部分。直线权力的另一层含义，是指对于达到组织目标具有直接的贡献、负有直接的责任的权力。18什么是参谋权力参谋权力是顾问性、服务性、咨询性、建议性的，旨在协助直线权力有效地完成组织目标，减轻直线人员的负担。职能权力是由直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力。直线权力与参谋权力的关系直线权力与参谋权力之间的关系是“参谋建议，直线指挥”的关系。直线权力与职能权力之间的关系直线权力和职能权力之间的关系应是“直线有大权，职能有特权”的关系。19授权的益处1、可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。

2、可提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进效率。3、可充分发挥下属的专长，以弥补授权者自身才能的不足。

授权的步骤1、任务的分配。2、权力的授予。3、责任的明确。4、监控权的确认20集权与分权㈠集权与分权的相对性集权是决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，而分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。企业过分集权的弊端：1、降低决策的质量。2、降低组织的适应能力。3、降低员工的工作热情。21企业过分分权的弊端：1、政策的统一性。2、工作的质量稳定性。㈡影响集权与分权的主要因素1、组织的规模。2、职责或决策的重要性。3、组织文化。4、下级管理人员的素质。组织变革的发展趋势22第五章组织文化的内容和结构组织文化的类型组织文化⑴含义：组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等。⑵内容：三个层次：精神层（内隐层次）、制度层（中间层次）、器物层（外显层次）。23基本特征

①组织文化的核心是组织的价值观

②组织文化的中心是以人为主体的人本文化

③组织文化的管理方式是以软性管理为主

④组织文化的重要任务是增强群体的凝聚力作用①导向作用②规范作用③凝聚作用④激励作用24第六章现代计划方法1、滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。其优点是：⑴使计划更加切合实际，提高了计划的质量。⑵使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接。⑶大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。滚动计划法的缺点是编制工作量较大。

25网络计划技术包括以网络为基础制订计划的各种方法，如关键路线法。一个网络图中只有一个起点事项、一个终点事项。比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线。这种路线被称为关键路线。掌握绘制网络图的原则：P126-12726第七章决策的特征、类型决策的方法决策的类型1、按决策的作用和重要程度⑴战略决策⑵管理决策⑶业务决策2、按照决策是否具有重复性⑴常规决策（程序性决策）⑵非常规决策（非程序性决策）3、按照决策的性质⑴确定型决策⑵风险型决策⑶不确定型决策27决策的特点1、目标性：目标是未来完成任务的标志；2、可行性：要注意实施条件的限制；3、选择性：从多种方案中选择，既有可能性，也有必要性；4、满意性：选择方案的原则：满意原则，非最优原则；5、过程性：组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；这一系列决策本身就是过程。6、动态性：是一个不断循环的过程。28决策方法决策的方法有主观决策法和客观决策法。主观决策法主要有：⑴德尔菲法⑵头脑风暴法2、客观决策法（1）确定型决策方法量本利分析它主要是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点(既保本点)，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。29量本利分析数学模型推导：

P=S–CP—利润=Q·R–(F+V·Q)S—销售收入=Q(R–V)–FC—成本F—固定成本V—单位变动成本Q—产量、销量R—单价利润=销售收入-销售成本利润=销售收入-变动成本-固定成本利润=单价销量-单位变动成本销量-固定成本30设某企业生产一种产品，单价2元，单位变动成本1.20元，固定成本1600元/月，计算其盈亏临界点销售量。设X代表企业达到损益平衡所需的销售量，在损益平衡点，利润为零，因此可得：0=2X-1.20X-1600，X=2000（件）在上例中，企业欲获得400元的利润，求销售量应达到多少？设销售量为X400=2X-1.2X-1600X=2500（件）31某企业欲新建一条生产线生产一种新产品，年固定成本需10万元，单位产品变动成本为40远，产品单价预计为80元。该产品市场需求量很大，企业生产多少就可以销售多少，但该生产线的设计能力较低，仅为年产2000台，若按此方案建新生产线，企业是盈利还是亏损？方案是否可取？

计算盈亏平衡点产量Q0Q0=F/（P-CV）=100000/（80-40）=2500（台）

企业年产2000台时，企业的亏损额为：销售收入-总成本=80×2000-（100000+40×2000）=-20000（元）32（2）风险型决策方法决策树法风险型决策最常用的方法是决策树法。决策树法是一种用树型图来描述各方案在未来收益的计算、比较、以及选择的方法。3334（3）非（不）确定型决策方法所谓不确定型决策，是指在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，而且这些自然状态所发生的概率是无法估测的。①悲观原则，即最小最大收益值规则，也称极大极小损益值法（小中取大法）。这种方法的基本思想是：先计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益值，再找出各种自然状态下的最小收益值，然后选择这些最小收益值中最大的所对应的方案为决策方案。优点是风险较小，即使在不利的情况下，也能获得一定的利润。缺点是有可能失去获得高额利润的机会。35②乐观原则，即最大收益值规则，也称极大极大损益值法（大中取大法）。这种方法的基本思想是：先计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益值，然后再从这些收益值中选择收益值最大的所对应的方案为决策方案。优点是有可能夺取最好的效果；缺点是承担的风险较大。③极小极大后悔值法是指找出每种自然状态下做不同选择时的后悔值，然后求出不同方案中的最大后悔值，并选择所有最大后悔值中最小的一个所对应的方案作为决策方案。关于后悔值的含义是指决策者在选定方案后，如实践证明自然状态比原先估计的要好，那么企业就遭受了机会损失，决策者将会为此而后悔。后悔的程度用最大收益值与所采取的方案的收益值之差来衡量，称为后悔值。36第八章领导者的权力及其影响力、领导理论激励过程、激励理论领导者的影响力3738领导理论与领导方式一、领导品质理论

领导品质理论着重于研究领导者的个人特性对领导有效性的影响。根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此确定优秀的领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者，这种归纳分析法是研究领导品质理论的基本方法。39㈠勒温理论关于领导作风的研究最早是由心理学家勒温（P.Lewin）进行的，他以权力定位为基本变量，通过各种试验，把领导者在领导过程中表现出来的工作作风分为三种基本类型：专制作风、民主作风、放任自流作风。四分图理论1945年美国俄亥俄州立大学商业研究所掀起了对领导行为研究的热潮。研究人员将领导行为的内容归结为两个方面，即以人为重和以工作为重。4041㈢管理方格图理论在俄亥俄州立大学提出的四分图的基础上，美国心理学家布莱克（R．Blake）和莫顿（S．Mouton）提出了管理方格图理论。他们将四分图中以人为重改为对人的关心度，将以工作为重改为对生产的关心度，将关心度各划分为九个等分，形成81个方格，从而将领导者的领导行为划分成许多不同的类型。4243五、领导权变理论许多管理心理学家认为，管理者的领导行为不仅取决于他的品质、才能，也取决于他所处的具体环境，如被领导者的素质、工作性质等。事实上领导品质和领导行为能否促进领导有效性，受环境因素的影响很大。有效的领导行为应当随着领导者的特点和环境的变化而变化，即E＝f(L,F,S)式中，E代表领导的有效性，L代表领导者，F代表被领导者，S代表环境。44领导生命周期理论赫西（PaulHersey）和布兰查德（KennethBlanchard）发展的。这种理论是基于领导者的工作行为、关系行为与被领导者成熟程度之间的曲线变化关系来研究领导方式的。它强调以领导者对下级的行为来考察其效率。根据领导生命周期理论当下级成熟程度提高时，领导行为也需相应地变化，从工作为主逐渐转变为以关系为主，最后需要重视其自主性。45四种领导风格：（1）命令式（高工作－低关系）：领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥。（2）说服式（高工作－高关系）：领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。（3）参与式（低工作－高关系）：领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持，促其搞好内部的协调沟通。（4）授权式（低工作－低关系）：领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。4647激励理论内容型激励理论㈠马斯洛的需求层次理论生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。㈡阿尔德弗的“ERG”理论⑴生存的需要，包括心理与安全的需要。⑵相互关系的需要，包括有意义的社会人际关系。⑶成长发展的需要，包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。48麦克利兰的“成就激励理论”成就需要权力需要归属需要㈣赫茨伯格的双因素理论49三、过程型激励理论这类理论主要有期望理论、强化理论和公平理论。㈠期望理论期望理论认为，人是理性的人，对于生活与事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测，一个人决定采取何种行为与这种行为能够带来什么、结果对他来说是否重要有关，人就是根据他对某种行为结果实现的可能性和相应奖酬的重要性，来估计决定其是否采取某种行动。

50在现实生活中，期望值与效价的结合有着多种多样的情况，主要有以下几种：（1）Ｍ(低)＝Ｅ(低)×Ｖ(低)（2）Ｍ(低)＝Ｅ(低)×Ｖ(高)（3）Ｍ(低)＝Ｅ(高)×Ｖ(低)（4）Ｍ(中)＝Ｅ(中)×Ｖ(中)（5）Ｍ(高)＝Ｅ(高)×Ｖ(高)只有在期望值高，效价也高的情况下，才会对被激励对象产生最大的激励力量。51㈡公平理论公平理论的基本内容：人们的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且更受相对报酬的影响，每个人都会不自觉地把自己所得的报酬以及自己付出的劳动，与他人所得的报酬及他人付出的劳动进行社会比较。如果它们相等，就认为是公平的，就会成为激励力量，能激发职工的积极性。5253强化理论美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）首先提出了这一理论。正强化、负强化、不强化、惩罚、综合策略四、激励的基本方法最基本的方法是：工作激励、成果奖励和培养教育。工作激励是指通过设计合理的工作内容，分配恰当的工作来激安员工内在的工作热情；成果奖励是指在正确评估员工工作成果的基础上给予其合理的奖惩，以保持员工行为的良性循环；培训教育是指通过思想、文化教育和技术培训，提高员工的素质，从而增强员工的进取精神和工作能力。54第九章沟通的条件、基本模式、沟通的分类、正式沟通网络、非正式沟通网络、有效沟通(一)沟通的条件要进行沟通，就必须具备三个基本条件：一是要有信息发送者和信息接受者；二是要有信息内容；三是有传递信息的渠道或方法。㈢沟通的方式1、口头沟通等。2、非语言和文字形式3、书面形式4、电子媒介55沟通的类别⑴按照组织系统划分正式沟通：企业正式组织系统非正式沟通：企业非正式组织系统或个人渠道的信息传递⑵按照方向划分下行沟通：上级----下级上行沟通：下级----上级平行沟通：同级间横向沟通⑶按照是否进行反馈划分：单向沟通和双向沟通⑷按照方法