Chap6绩效管理与考核2012.9

1、绩效及绩效治理的概念2、绩效治理体系3、关键绩效指标设计4、绩效治理的实施过程绩效治理与考核结果论或成绩论过程论或行为论潜能论或态度能力论综合论绩效的含义绩效的内涵绩效是基于任务的绩效是基于职责的绩效是基于定额的绩效是基于目标的绩效是基于标准的绩效是基于比较的绩效：雇员经过考评并被企业认可的工作行为、表现及结果。绩效的特点分析绩效具有多因性绩效具有多维性绩效具有动态性绩效具有相对性多因素衡量员工绩效工作态度：考勤、工作纪律、态度、合作精神工作力气：岗位认知、学问技能、执行力气工作行为：敬业、爱岗、勤奋、努力、标准工作结果：数量产出、质量水平、准时性、本钱绩效层次利润、销售收入、产值、规模、市值、市场占有率、销售利润率、净资产收益率、每股收益率、每股红利等组织层面部门职责履行、部门目标完成、部门特别贡献、部门员工表现、部门间工作协作、部门工作创新、部门员工学习部门层面员工工作态度、员工工作表现、员工个人目标完成、员工岗位职责履行、员工工作沟通与协作、员工特别贡献、员工组织公民行为员工层面不同岗位、不同对象，绩效的含义不同。绩效的含义适用的对象生产率、产量、质量、速度、成本、生产定额、设备保养维修、时间、工期、边角料利用率、废次品率生产部门及员工销量、销售额、销售费用、货款回收、销售增长量（率）、销售利润（率）、单位销售费用利润率、销售定额、客户满意度、客户投诉率销售部门及员工服务态度、服务效率、服务行为服务满意度、服务成本、服务质量服务部门及员工供货质量、价格、数量、成本、时间、安全供应部门及人员专利数、实用新型数、外观设计数、新技术、新工艺、新设计、新款式、新样式、采用率、转化经济价值设计研发部门及人员利润、利税、产值、平均利润、资产收益率、投资回报率、利润增长率、每股收益率、股价高管部门目标、部门职责、部门绩效中层员工价值制造流程学问、阅历和技能行为行为结果投入过程产出任职资格工作态度和行为工作绩效绩效的“三横三纵”纵向层次横向层次√组织整体绩效√部门与团队绩效√员工个人绩效√素质和能力√态度和行为√产出和成绩个人、团队和组织的绩效联动个人素养团队素养组织核心素养个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效潜在绩效行为绩效结果绩效结果说或成绩说过程说或行为说潜能说或态度能力说4.全面综合说绩效考核绩效治理的观点：治理组织和雇员绩效的体系组织绩效准备组织绩效监测组织绩效评估组织绩效改进个人绩效准备个人绩效监测个人绩效评估个人绩效改进绩效考核的定义依据绩效准备目标和设定标准，对员工寻常工作中的态度、表现、行为和工作成果进展评价和计量的绩效治理环节。依据员工的态度、表现和行为对员工进展比较、强制分布或排序的治理。依据预先设定的目标、标准，对工作过程和工作结果进展的综合评价。

绩效治理理念的精华战略引导，系统整合目标导向，过程把握闭环治理，全程沟通全面评价，开发潜能全员参与，实现双赢绩效治理循环目标/准备反响/鼓舞辅导/监控评价/检讨绩效治理的过程绩效计划绩效执行绩效考核绩效反馈绩效改善绩效结果应用绩效沟通绩效治理的沟通1、绩效目标的沟通：理解和认同2、绩效实施的沟通：现状和问题3、绩效考核的沟通：事实和依据4、绩效反响的沟通：优点和缺乏5、绩效辅导的沟通：建议和措施6、绩效改善的沟通：跟踪和监控绩效治理的意义1、战略可实现2、目标可完成3、公正可保障4、鼓舞有章法5、奖惩有依据6、决策有根底绩效治理：生疏误区绩效治理：不是灵丹妙药绩效治理：目的不是奖罚绩效治理：切记留意沟通绩效治理：不能没有流程绩效治理：不能感情用事绩效治理：保证相对公正绩效治理：关键在于认同绩效治理：制度和文化双面操作文化是根底制度是保障基于绩效奖罚不改善提高1、企业价值观明确2、战略规划明晰3、组织构造设置科学合理4、人力资源治理体系完整5、具备领导和治理力气绩效治理前提条件员工绩效治理体系构建思路1、工作的内容、职责2、工作的方法、流程3、工作的标准、目标4、考核体系的要素分析与设计以战略为导向的绩效治理体系设计经营目标和准备考核结果应用绩效辅导和监控绩效考核战略规划战略制定部门和治理者人力资源治理部门企业各级治理人员各级治理部门和人员绩效治理的六种思路和方法1、基于KPI的绩效治理体系2、基于BSC的绩效治理体系3、基于Benchmarking的绩效治理体系4、基于EVA的绩效治理体系5、面对流程的绩效治理体系6、360度绩效治理体系如何进展简洁的绩效考评简洁绩效考评的优点：1、考评周期短〔每月1次〕；2、员工不易对考评要素产生质疑；3、操作简洁。如何进展简洁的绩效考评在公司建立系统的考评之前，先进展简洁的考评，这样可以积存一些阅历。考评的形式比考评的内容重要；让员工知道公司在考评他，本身就能促进员工的工作；考评的结果为人事部门处理员工不满供给了依据。如何进展简洁的绩效考评工作总结 由于员工的工作内容相比照较繁杂，通过工作总结可以让治理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于治理者对企业治理和企业活动进展整体把握，也有助于治理者对员工进展客观的考评。如何进展简洁的绩效考评员工自我评价 员工自我评价可以让治理者更加清晰地了解员工真实的想法，当上级考评和员工自评差异过大时，需要引起留意。分类考评 可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进展考评。直接上级评语〔使用考核表〕绩效考核的类型依据内容分：〔1〕员工特征型〔2〕工作态度型〔3〕工作行为型〔4〕工作结果型依据目的分：〔1〕评价型〔2〕开发型依据是否量化分：〔1〕定性考评〔2〕定量考评绩效考核中影响效果的做法不量化走过程不反响不改进不公正无程序无制度无文化轮番坐庄严峻趋中宽严不一缺乏依据没有标准不能申诉沟通不畅考核系统分析1、考评的对象2、考评的内容〔或指标〕3、绩效标准〔或等级标准〕4、考评的主体〔谁来进展考评〕5、考评的流程〔或程序〕6、考评的方法7、考评后的反响和辅导8、考评结果的应用绩效考核体系的设计对象内容主体方法时间人人都要承受考核；分类分级考核依据职责、任务、目标、标准等，用量化指标考核科学合理地选择的考核主体考核的操作流程和方式方法科学选择考核周期：年度、季度、月度、工程周期考评的对象全员考评分类考评分级考评考评的内容〔或指标〕〔1〕依据考评对象所在的岗位进展考评〔2〕将岗位职责和工作内容概括抽象为假设干个维度，每个维度再细分为假设干指标，这样就形成考核指标体系，最终确定每个考核指标的标准或量化依据。〔3〕坚持“干什么就考核什么”的原则，同时考虑组织的战略-部门-岗位分解〔或战略引导〕。绩效标准〔或等级标准〕其根本含义就是做到什么程度算“优”，做到什么程度是“劣”，怎样做才算“好”，怎么做就是“差”。绩效标准〔或等级标准〕是将绩效量化为“点数”或“分数”的关键联结点和标注点。绩效标准的制定应当科学合理〔即蹦一蹦应当摸得着〕。绩效标准应当进展测算，以做好治理上的把握。考评的主体〔谁来进展考评〕PersonBeingAppraisedManagerCustomersCo-workers/peersSelf-EvaluationSubordinates考核主体：360°考核分析个体间接上级直接上级自己下属同级领导评价评价评价评价评价努力程度工作态度行为结果考评的主体〔谁来进展考评〕360度考评〔1〕上级〔2〕下属〔3〕同事〔4〕顾客〔5〕自己优点:治理者有义务和责任考核下属；治理者往往能够观看员工的表现或准确知道员工的工作成绩；治理者有认真考核的乐观性；缺点：下级惧怕上级；上级成为冲突的焦点或大家共同指向的对象；下级讨好上级；上级在评价的时候会受到感情因素或关系因素的影响。优点:下级有评价上级力气的信息根底；下级最了解自己和组织的成绩；缺点：下级担忧上级给自己“小鞋”穿；下级讨好上级；评价的时候会受到感情因素或关系因素的影响。优点:信息根底可能好；缺点：评价的时候会受到感情因素或关系因素的影响。当评价结果与利益有关的时候，相互评价往往不客观。优点:具备评价外向型岗位上员工的信息根底；可以不断改善效劳水平和员工满足度；缺点：顾客有的时候没有评价的乐观性；顾客可能依据自己的喜好而不是公司的标准来评价；优点:自己最了解自己；缺点：表扬与自我表扬；考评的流程〔或程序〕考核前解释说明和培训工作中有关数据和信息的搜集和记录考核现场会或考评汇报会的组织考核结果的公布申诉和处理总结和通报考评的方法

主观方法：〔1〕排序法〔2〕强制分布法〔3〕量表打分法〔4〕关键大事法〔5〕评语法客观方法〔1〕目标完成率〔2〕关键指标法〔3〕业绩点量化交替排序法我们没有方法准确地了解在治理者心目中所考虑的绩效标准是什么，他们所考虑的绩效标准是否一样---或者说，他们是否事实上确实应用过某种较为集中和稳定的绩效标准因素排序法〔分因素比较〕配比照较法随着下级人数的增加和组织的越来越扁平化，这种方法会越来越费时间对相比照较〔排序〕评价法的评价优点：是区分雇员绩效的有效工具；排解了消逝趋宽、趋中、以及趋严误差的可能性；结果用于加薪、晋升等治理决策尤有价值；设计简洁、使用便利缺点：缺乏对将来绩效提高的指导作用，对个人也缺乏指导作用。而且易导致员工关系恶化。强制分布以躲避集中倾向员工数目不符合要求符合要求优秀绩效等级20％60％20％强制分布法卓越优秀无法承受高标准有改进余地问题：迫使治理者依据分布规章的要求而不是依据雇员个人绩效来将他们进展归类。〔当某一位治理者手下全部人都不错或者人太少怎么办？〕47

员工绩效考评量表

员工姓名____________职务____________考评日期____________

工作部门____________工号____________评估人____________

工作绩效维度

绩效等级

最差：1分

差：2分

中：3分

良：4分

优：5分

工作质量

工作数量

工作纪律

设备维护与物耗

创新意识与行为

考评意见：_________

员工签名：_________

员工意见：_________

考评人签名：_________

人力资源部

门审核意见：_________

负责人签名：_________

最差：不能完成任务

差：勉强完成任务

中：基本完成任务

良：完成任务较好

优：完成任务特别杰出

量表打分中的心理误差或过失１．感情因素２．晕轮效应３．趋中倾向４．偏松倾向５．偏紧倾向６．主观偏见７．松紧不一８．比照效应关键大事法*规定最有利和最不利的记录标准〔限度事例〕，作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核〔操作类〕；在日常工作中记录并保存限度事例；依据保存的记录，对员工进展评价。绩效考核方法目标完成率：单指标考核或将劳动量化为点〔分〕值时，依据完成数值和目标数值之比来进展考核；关键绩效指标法〔KeyPerformanceIndex〕1、依据岗位职责和任务，提炼关键绩效指标2、确定指标的完成数值或等级评价〔标准〕3、依据员工工作结果或表现进展逐个指标考核提炼概括考评指标的SMART原则S代表的是SPECIFICM代表MEASURABLEA代表ATTAINABLER代表REALISTICT代表TIME-BOUND考评后的反响和辅导1、怎么样进展反响：“三明治”方式反响优点成绩、缺点缺乏、具体措施、不断改善2、个别反响的困难：治理者没有时间和精力进展一一反响。3、集体反响反响会+个人反省+自我完善4、反响的实效5、绩效救济〔帮助、辅导〕绩效面谈“七个原则”与“FOSS”原则多问少讲多用“我们”强调具体行为评估表预览乐观完毕80%的时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清晰自己的重要性，信任员工有责任心尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加评论明确指出错在哪里，好在哪里对事不对人集中在将来批判的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了牢记绩效考核的目的主要是为了改善将来的业绩让员工了解具体考评结果在心情和理性上做更多的预备让下属满怀乐观信念地离开Fact具体的事实Opinion倾听意见Suggestion提出建议Support给予支持FOSS原则考核反响反响反响的意义影响考核反响成功的因素主管让下属了解了解考核结果主管与下属一起分析考核结果主管向下属提出工作建议下属向主管提出工作的困难共同提出改进的方案让员工参与分析过程。承受更多的正鼓舞方法反响前让治理者和员工做好预备考核结果应与薪酬等严密相关HumanResourceManagement战略绩效治理：平衡积分卡客户实现才能保证财务成功财务为了实现战略目标的成功，我们要在财务上到达什么样的目标或标准客户我们要在客户实现上到达什么样的目标，以保证财务目标的实现。内部我们要在内部治理上进展什么样的改善以最终实现财务目标。学习与创新为了实现战略目标的成功，我们应当学习、争论和