战略管理之战略地图课件

战略地图

战略管理之战略管理之战略地图课程提纲什么是企业战略1什么是战略地图2战略地图案例讲解3战略管理之战略地图第一讲什么是企业战略什么是企业战略企业战略的六大特征认识企业战略战略管理之战略地图认识企业战略

一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

——彼得·德鲁克使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分的思考企业的任务是什么。

——彼得·德鲁克战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么做？在哪里做和何时做？

——彼得·德鲁克战略管理之战略地图什么是企业战略

企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。

通俗说法：企业战略就是企业长远的、全局性的计划和任务

毛主席：战略问题是关系到全局的问题，即需要照顾到各个方面和各个阶段的问题。一场战争、一次战役和一场战斗都有自己的全局。（《中国革命的战略问题》第三节，1936年12月）书面解释通俗说法名人说法123战略管理之战略地图企业战略的六大特征（一）企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。

企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，不能朝夕令改，需要具有长效的稳定性。指导性全局性长远性123战略管理之战略地图企业战略的六大特征（二）竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。

立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究的深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段的人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略才能引导企业健康、快速的发展。

竞争性系统性风险性456战略管理之战略地图课程提纲什么是企业战略1什么是战略地图2战略地图案例讲解3战略管理之战略地图第二讲什么是战略地图战略地图的模型战略地图的来源公司的战略地图是什么战略地图描述示意图为什么要用战略地图战略地图绘制六步曲战略管理之战略地图战略地图模型人力资本生产率战略财务层面增长战略客户层面内部层面学习与成长F1增加利润率F2降低成本费用F3提老老客户收入比重F4增加新业务收入运营管理流程I1提高生产运营能力I2提高库存控制水平I3提高质量管理水平I4降低生产成本I5降低生产安全风险客户管理流程I6提高产品供应及时准确性I7提高客户服务能力创新流程I8新产品开发与推广I9提高研发能力法规和社会流程I10提高节能环保水平信息资本组织资本L1保留核心员工L2提高员工专业能力L3提高信息系统基础L4客户导向的企业文化产品/服务特征关系形象C1提供质量稳定价格合理的产品C2客户伙伴关系C3信誉良好的公众形象客户价值主张L6客户导向的企业文化L5收入跟业绩挂钩L7共享最佳实践战略管理之战略地图战略地图的来源

战略地图由罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplan）和戴维·诺顿(DavidP.Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

战略地图的本质就是将抽象的战略管理进行清晰明确的量化、落地的一种工具！！！战略管理之战略地图公司战略地图是什么

在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式来审视自己的战略。简单说战略地图是一个工具,是一个描述企业战略的工具。战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。战略管理之战略地图战略描述示意图企业战略财务“为使股东满意我们应该达到什么样的财务目标？”客户”为了达到我们财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务？”内部流程”为了使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些流程上优异运作？”学习成长”为了优化我们的流程，提供更好的服务，我们应该如何学习和创新？”将企业战略转达为由四个业务角度组成的紧密相连的系统战略管理之战略地图为什么要用战略地图为什么要做战略地图呢？

战略管理之战略地图如果不能衡量，就无法管理？如果无法描述，就无法衡量？战略地图的最大益处在于沟通战略战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略战略管理＝SM﹢BSC﹢SCO企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。1战略管理之战略地图此外战略地图说明企业如何创造价值生产率战略财务层面增长战略客户层面内部层面学习与成长长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性功能选择服务伙伴关系品牌客户价值主张运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作产品/服务特征关系形象2战略管理之战略地图确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分析来确定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。生产率战略财务层面增长战略客户层面流程层面学习成长长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性功能选择服务伙伴关系品牌客户价值主张运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作产品/服务特征关系形象3战略管理之战略地图根据战略和财务目标，从产品/服务特征、与客户的关系定位以及要展现的形象来确定客户价值主张财务层面生产率战略成长战略长期股东价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构提高客户价值客户层面客户价值主张可用性质量价格选择服务功能品牌伙伴关系流程层面运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规与社会流程环境安全与健康招聘社区学习成长层面人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作

组织成本产品/服务特征关系形象4战略管理之战略地图根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户管理流程、创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题财务层面生产率战略成长战略长期股东价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构提高客户价值客户层面客户价值主张可用性质量价格选择服务功能品牌伙伴关系流程层面运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规与社会流程环境安全与健康招聘社区学习与成长层面人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作

组织成本产品/服务特征关系形象5战略管理之战略地图根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。财务层面生产率战略成长战略长期股东价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构提高客户价值客户层面客户价值主张可用性质量价格选择服务功能品牌伙伴关系流程层面运营管理流程供应、生产、分销、风险管理客户管理流程选择、获得、保持、增长创新流程机会识别、R&D组合、设计/开发、上市法规与社会流程环境、安全与健康、招聘、社区产品/服务特征关系形象学习与成长层面人力资本信息资本组织资本创造协同关系战略工作组群战略IT组合组织变革议程创造准备技能知识价值系统数据库网络文化领导力协调一致团结工作++6战略管理之战略地图企业战略地图绘制六步曲（一）确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是公司只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；第一步第二步第三步战略管理之战略地图企业战略地图绘制六步曲（二）确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。第四步第五步第六步战略管理之战略地图23“战略目标”要点目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施动词形容词名词行动.描述结果++实现最大投资回报开发世界级员工队伍减少行政成本战略管理之战略地图生产率战略增长率战略SET1：确定股东价值目标示意持续赢利能力高增值下的高增长提高生产率通过创新提高收入增加优质客户收入提高资产利用率提高成本竞争力首先确定战略目标，如追求持续赢利能力、投资汇报最大化其次，找出支持战略的财务目标，如为获得持续赢利能力，需实现高增值下的高增长，同时提高生产率1、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色用箭头明确各财务目标，以及财务目标和战略之间的关系财务战略管理之战略地图SET2：确定客户价值主张示意财务客户价值步步领先质量零缺陷个性化的客户解决方案优质的星级产品服务标准的领航者产品持续差异化持续赢利能力高增值下的高增长提高生产率通过创新提高收入增加优质客户收入提高资产利用率提高成本竞争力根据战略和财务目标确定客户价值主张箭头明确客户价值主张和财务目标之间的关系1、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色战略管理之战略地图SET3：确定价值提升时间表确定价值提升时间表。如针对五年实现500万元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来。确定价值提升的时间表主要流程层面和学习成长层面的目标做准备，不具体体现在战略地图中。战略管理之战略地图

SET4：确定价值创造流程示意财务客户价值步步领先质量零缺陷个性化的客户解决方案优质的星级产品服务标准的领航者产品持续差异化持续赢利能力高增值下的高增长提高生产率通过创新提高收入增加优质客户收入提高资产利用率提高成本竞争力快速识别客户需求产品快速上市产品生命周期创新成套家电销售直销直发大客户大定单成套配送物料0610精益生产流程根据财务目标和客户价值主张确定战略主题。就是战略地图里的第三个层面，要找关键的流程，短/中/长期做什么事。

箭头明确战略主题和客户价值主张之间的关系，以及战略主题和财务目标之间的关系1、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色战略管理之战略地图SET5：确定战略资产准备，形成战略地图示意分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。箭头明确战略资产准备度和战略主题之间的关系战略管理之战略地图课程提纲什么是企业战略1什么是战略地图2战略地图案例讲解3战略管理之战略地图第三讲战略地图绘制案例讲解案例讲解案例分析解决思路及操作步骤绘制公司战略地图战略地图说明表战略地图的细化落实平衡计分卡行动计划方案战略管理之战略地图案例讲解

企业情况：3A公司成立于本世纪初，经过十多年的发展和积累，科兴公司现在已经开发出具有一定知名度的产品，公司具有一定的生产规模，员工人数700多人，目前市场行情好机会多，公司处于历史最好的快速发展时期。近年来随着市场竞争的加剧，公司连续两年都没有实现预期的收入目标。公司张总经理2010年从南方珠三角高薪聘请了一位总工程师，帮助科兴公司培养技术工艺人才，提升工艺能力，提高产品质量；又高薪聘请了一位精通精益生产的厂长，加强生产过程中的管控；又通过猎头公司招聘到一位专业的人力资源部长。决定开展一系列措施，重新建设员工队伍，并且制定了销售额4亿和利润3000万的财务目标。

张总多次组织公司战略研讨会，经过充分的研讨后，初步形成了公司下一步的发展思路。

首先，增长利润有赖于两个方面：增长销售收入和降低成本费用。公司要提升销售收入的增长，从两个方面来考虑：提高老客户的份额和开发新客户。提升销售收入需要提高的产品的竞争力。降低成本费用，需要做好原材料和成品的库存管理工作，提高产品研发能力和生产运营能力。开发新客户需要加大新产品的开发力度。这些都是需要关注的重点工作。

其次，公司的产品质量、交货期以及售后服务，这些方面的工作经常引起客户投诉，也是需要关注的重点工作。

最后，由于公司员工有一定的流失，很多新员工都不熟悉公司的产品知识，打造一只过硬的研发队伍、生产队伍、干部队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进战略绩效管理模式，通过战略绩效管理加强对战略与绩效的管控，实现年度财务目标。

请您帮助科兴公司绘制战略地图，将张总经理的发展思路清晰地表达出来，形成实现财务目标的行动路径图。战略管理之战略地图

问题分析：我们可以借助战略地图来表达张总的初步发展思路，通过战略地图可以很好地帮助张总分析实现财务目标的行动路径，把张总的想法清晰地表达出来。战略地图由四个层面组成：财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面。案例分析（一）战略管理之战略地图

财务层面

财务层面的内容有两个：一个是开源，一个节流。

开源就是哪些方面可以增加销售收入，战略地图上就是增长收入战略，增长收入战略下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来销售收入。比如说，老客户带来多少销售收入，新客户带来多少销售收入，老产品带来多少销售收入，新产品带来多少销售收入。而在增加客户价值方面，提高老客户中的收入比重份额。

节流是指成本控制和提高资产利用率，要想实现利润目标，除了增加收入外，还要注意改善成本结构，降低成本费用。

案例分析（二）1战略管理之战略地图

客户层面

为了实现财务层面的目标，需要如何满足客户的价值需求。

客户层面的内容有三个：产品/服务、关系和形象。

产品/服务主要关注的是客户体验，也就是产品能为客户带来什么价值，可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思考，产品能给客户带来和其它竞争对手什么不一样的感受和体验。

关系主要关注的是客户关系维护，客户关系维护的内容是什么。

形象主要关注的是品牌，新的产品和业务的品牌形象如何塑造，品牌知名度和美誉度的内容是什么？以及未来新业务的市场占有率是多少？案例分析（三）2战略管理之战略地图

内部运营层面

财务和客户的目标清晰了，企业还需要关注提升内部运营能力，以保障财务目标的达成。内部运营层面的内容有四个，分别是：运营管理流程、客户管理流程、创新流程和政策法规流程。

运营管理流程是指公司的关键业务运作流程。

客户管理流程是指企业如何更好地服务于客户，满足客户需求的流程。

创新流程是为了满足客户层面的目标，企业内部需要做哪些流程革新，以适应新的目标。

政策法规流程是一个风险控制流程，主要解决如何降低客户投诉等方面的问题。案例分析（四）3战略管理之战略地图

学习成长层面

学习成长层面的内容有三个：人力资本价值、信息资本价值和组织资本价值。

人力资本价值主要解决的问题是为了满足上述三个层面的目标，企业如何准备人力资源，如何使人力资源的数量和素质达到支撑前面目标的要求。这就要求企业在战略转型时都要考虑人力资源方面的因素，没有人力资源的支撑，公司的战略目标是很难实现的。

信息资本价值主要解决如何利用信息技术改善沟通成本，提高工作效率的问题。

组织资本价值主要解决组织氛围营造的问题，包括企业文化、领导力、团队合作等。4案例分析（五）战略管理之战略地图

解决思路及操作步骤：通过上面描述战略地图框架内容，我们在这里用简化后的六步法绘制科兴公司战略地图：

步骤一：社会环境分析

明确公司战略，先了解社会环境对公司的影响，可以用PESTEL分析工具。

通过资料数据搜集，对影响企业战略的政策、经济、社会、技术、环境和法律等社会环境因素进行分析，形成社会环境分析结论。

步骤二：行业环境分析

明确公司战略，需要分析行业环境中的哪些关键因素对企业战略有重要影响。要明确赶超行业的标杆，针对行业标杆企业进行分析，可以从优势劣势展开。

解决思路及操作步骤（一）战略管理之战略地图市场因素分析示例不利因素1.国外厂商低价进入中国；2.客户对服务要求更高；3.竞争对手在增强；4.成本在提升。有利因素1.产品应用面较广；2.市场营销渠道较广；3.性价比较合适战略管理之战略地图竞争对手分析示例竞争对手优势劣势鸿明公司1.交期快2.质量较好；3.价格适中4.主要产品产量大1.大型产品质量略差2.服务态度略差（客户评价）正阳公司1.产量大、价格便宜2.销售网络好1.小型产品为主，品种较为单一百合公司1.质量好、产量大2.重点客户为品牌客户，服务好。1.产品品种单一正兴公司1.产量大，价格低；2.销售网络完整；3.部分产品质量提升快1.小型产品为主，品种较为单一战略管理之战略地图

步骤三：企业环境分析分析了社会环境和行业环境的因素之后，再对企业环境进行分析。企业在市场营销、生产、研发、采购、人力资源、质量管理等环节到底做得如何？企业内部要进行系统的分析，以便调整内部的资源，制定出切实的战略。解决思路及操作步骤（二）战略管理之战略地图

步骤四：SWOT战略分析社会环境分析行业环境分析企业环境分析市场环境分析SWOT战略分析形成企业战略举措解决思路及操作步骤（三）战略管理之战略地图如何对SWOT进行战略分析（一）我们的优势是什么驱动的因素有哪些？我们的优势应如何发挥？如何发挥优势才能增长业绩？1.性价比好1.主导产品产能大；2.加工设备一流；3.主导产品技术成熟1.提升客户满意度；2.建立客户伙伴关系2.管理基础较强1.知识共享；2.骨干员工稳定1.提高组织运作效率3.人员素质高1.核心员工较为稳定；2.员工学习能力较强1.保留核心员工；2.打造公司品牌4.物料供应商已趋本土化1.客户购买时对价格的敏感；2.竞争对手的价格在降低1.降低原材料成本5.主要产品的产能大1.市场行情好；2.行业集中度较低1.规模效益、降低生产成本6.质量稳定1.技术骨干稳定；2.产品成熟；3.加工设备一流；4.质量管理体系完善1.提升客户满意度；2.降低生产成本；3.提高运营效率战略管理之战略地图我们的劣势是什么驱动的因素有哪些？我们的劣势应如何规避？如何规避劣势才能增长业绩？1.普工流动率偏高2.员工质量意识差3.技术力量薄弱4.现场管理能力偏低5.单位产品成本高6.部门协调不畅顺，内部客户对象不明确如何对SWOT进行战略分析（二）战略管理之战略地图我们的机会是什么我们要如何抓住外部机会，从而提高业绩？1.行业发展机会大2.中国成为世界制造业基地3.中国经济建设的增长4.中国加入WTO后国外企业的接触与合作日益增多5.还没有出现占绝对优势的对手如何对SWOT进行战略分析（三）战略管理之战略地图我们的威胁是什么我们要如何应对外部威胁，从而提高业绩？1.同行的快速发展（生产规模、质量水平）2.客户需求多品种、少批量3.原材料大幅度上涨4.人力成本上涨5.某些产品已出现替代品如何对SWOT进行战略分析（四）战略管理之战略地图根据SWOT结果，寻找战略重点企业内部能力的强弱 外部市场机会的重要性

低高强弱客户伙伴关系提高客户服务流程提高研发能力降低成本费用提高产品供应的及时准确性战略管理之战略地图步骤五：梳理战略重点

在上述分析的基础上，罗列战略重点，战略重点有：降低成本费用、提高产品供应准确及时性、提高生产运营能力、提高库存控制水平、提高研发能力、提高客户服务流程、搭建收入跟业绩挂钩的人力资源体系、营造客户导向的企业文化氛围等。把适合公司未来3~5年发展的战略重点梳理出来，为后面的战略地图研讨做好准备。解决思路及操作步骤（四）战略管理之战略地图

步骤六：绘制公司战略地图

战略地图的核心是客户价值主张，也就是公司区别于竞争对手的竞争差异点，找出与众不同的竞争策略，把它们呈现在战略地图上。客户价值主张向上支撑公司战略及财务目标的实现，向下指导内部运营流程改善，落脚点在人力资本、信息资本、组织资本。

需要强调的是：绘制战略地图必须建立在传统的PESTEL和SWOT分析基础之上来展开，没有战略环境因素分析的基础，绘制战略地图就脱节了。绘制战略地图需要结合的输入信息包括：传统的PESTEL和SWOT分析、BSC战略重点需求分析、组织协同需求分析。组织协同分析我们将在战略绩效纵向一致和横向协同的案例中介绍。

解决思路及操作步骤（五）战略管理之战略地图

我们可以从平衡计分卡BSC的四个纬度分析为实现公司的战略目标，寻找何种切入点？并采取哪些策略和手段？

公司BSC战略重点需求分析表绘制公司战略地图战略管理之战略地图公司BSC战略重点需求分析表财务层面1.股东希望我们取得什么样的财务业绩？2.快速增长的主要来源在哪里？（产品组合、业务区域、客户分布）3.成本、费用方面的目标是什么？客户层面1.公司内外部客户有哪些？2.如何使外部客户和内容客户满意？3.为客户提供的产品和服务是什么？（质量、成本、形象、关系等）4.为内外部客户提供的价值主要体现在哪里？5.如何对内外部客户提供的价值进行衡量？6.品牌建设和企业形象塑造方面的目标是什么？内部运营层面1.为提高客户满意度我们需要做什么？2.为完成客户和财务层面的战略目标，我们应当关注的重点工作有那些？为达成战略目标，有哪些关键领域需特别关注？需要采取什么样的行动方案？3.为完成客户和财务层面的战略目标，面临的挑战有哪些？4.为改善内部运营，需要在那些方面进行提升？需要对那些流程和制度进行优化？1战略管理之战略地图公司BSC战略重点需求分析表内部运营层面5.在内部协作方面有那些方面需要改进？6.在创新和研究方面的重点工作有那些？7.在市场开发和客户管理方面的重点工作有哪些？8.风险管理（含生产安全）有哪些？学习成长层面1.员工需要具备那些专业的素质，知识和技能来支撑战略目标的实现？2.下一步信息化建设的重点是什么？利用信息化建设达到那些方面的目标？3.描述公司的企业文化，对该企业文化持什么观点？你认为该企业文化是否利于向客户提供价值并获取业务成果？4.在落实企业文化方面需要开展那些方面的重点工作？如何进一步深入传播和落实企业文化？5.哪些组织资本是达到战略最关键的？需要对哪些制度和流程进行优化？2战略管理之战略地图绘制战略地图人力资本生产率战略财务层面增长战略客户层面内部层面学习成长F1提高长期股东回报F2降低成本费用F3提老老客户收入比重F4增加新业务收入运营管理流程I1提高生产运营能力I2提高库存控制水平I3提高质量管理水平I4降低生产成本I5降低生产安全风险客户管理流程I6提高产品供应及时准确性I7提高客户服务能力创新流程I8新产品开发与推广I9提高研发能力法规和社会流程I10提高节能环保水平信息资本组织资本L1保留核心员工L2提高员工专业能力L3提高信息系统基础L4客户导向的企业文化产品/服务特征关系形象C1提供质量稳定价格合理的产品C2客户伙伴关系C3信誉良好的公众形象客户价值主张L6客户导向的企业文化L5收入跟业绩挂钩L7共享最佳实践战略管理之战略地图战略地图说明表（一）BSC纬度序号战略主题与目标针对战略主题与目标的解释说明财务01F1提高长期股东回报2012年公司目标利润3000万无02F2降低成本费用主要从6个方面来实施：1.采购成本：1）建立完善的供应商管理体系（包括采购价格控制、合格供应商管理、货款支付控制、安全库存等）；2）实现全部原料供应商的评估、分级和考核；3）每年开发1-2个优质供应商储备。2.生产成本：生产物料损耗（梭针织漂染染色包根加捻）染料助剂（染纱漂染）、劳保品（梭针织漂染染色包根加捻）。3.设备成本：降低机物料费用。4.质量成本：降低内外部损耗、理化测试费用、重大异常客诉单数。5.能源成本：合理安排加班，提高水电气利用率。6.工艺成本：打样一次性合格率，打样下单率，工艺重现性（关注指标）03F3提升老客户收入比重2012年老客户的销售收入3.5亿元04F4增加新客户收入2012年新客户销售收入0.5亿元，增加5-8个国内外品牌大客户；增加3-5个量大、价低的常规带客户；以制造型工厂为主，提升现有大客户的公司采购占比10-20%。战略管理之战略地图战略地图说明表（二）BSC纬度序号战略主题与目标针对战略主题与目标的解释说明客户05C1提供质量稳定、价格合理的产品主要从交货期、质量稳定、合理价格这几个方面来满足客户的需求06C2客户伙伴关系定期拜访客户，重要客户每年公司层次的拜访2次，每年举办1次销售会议，邀请重要客户参加联谊。07C3信誉良好的公众形象按照环保局相关要，公司内部节能、污水处理等达标。内部运营08I1提高生产运营能力提高成品一次性合格率；提高人均生产效率，降低补数率；提高生产过程的制造能力，降低返工率09I2提高库存控制水平降低原料仓原料周转天数，胚带和成品积压率10I3提高质量管理水平一次性合格率，主要是指工艺质量（梭织、针织、染色），大货（理化测试返工率、检验包装返工率）11I4降低生产成本降低生产过程中的返工现象，减少重大异常现象，保证生产质量12I5降低生产安全风险降低工伤事故的发生战略管理之战略地图战略地图说明表（三）BSC纬度序号战略主题与目标针对战略主题与目标的解释说明内部运营13I6提高产品供应及时准确性提高前段生产计划达成率（梭针织、染纱、包根加捻），提高后段准时出货率为重点（染色、包装、计划部）14I7提高客户服务能力提高保留老客户的能力，开拓新客户的能力，客户投诉处理及时率（1个工作日处理）15I8新产品开发与推广1.2-3月推春夏，7-8月推秋冬；2.提前18个月选主题；3.每季两本新样册。16I9提高研发能力研发人员每季度参加外部培训至少2次，参加行业会展每季度至少1次17I10提高节能环保水平能源费用（水电汽）比率下降5%，环保通过市环保局达标验收战略管理之战略地图战略地图说明表（四）BSC纬度序号战略主题与目标针对战略主题与目标的解释说明学习成长18L1保留核心员工核心员工流失率低于10%，核心员工主要是指：部门经理、副经理、骨干研发设计、车间高级技师、技师、业务骨干、商务担当人员19L2提高员工专业能力2012年加强员工能力的提升，开展分层分类的培训活动，优化员工知识结构，提高员工的各项专业能力20L3提高信息系统基础增加IT的软件和硬件系统的投入21L4客户导向的企业文化2012年推动以客户（内外客户）导向的企业文化建设，通过将客户、产品和企业文化的有机整合，推动公司高质量、快速的健康发展。22L5收入跟业绩挂钩2012年构建以业绩导向的激励机制，来调动员工工作积极性，实现公司与个人的共同成长23L6员工关系建设公司设立员工建议箱，每月由人力资源部汇总提交总经理办公会处理，对重要事项集中公开回复员工24L7共享最佳实践每个月举办一次部门团队业务交流分享战略管理之战略地图平衡计分卡将长期的战略和衡量指标与更具体的战术计划及预算相联系，来支持一个完整的战略绩效管理体系

战略的细化落实使命愿景战略和战略地图BSC纬度目标评价指标目标值行动计划里程碑负责人资源配置为客户提供优质产品和服务成为行业的领导者财务增加利润提升中高端的收入比重2012XX%2013XX%2014XX%客户提高个性化的服务客户满意度调查得分2012XX%2013XX%2014XX%市场营销内部运营提高组织运营效率和能力服务水平准时地检查得分2012XX%2013XX%2014XX%中高层主管学习成长提供专业的技术支持员工任职资格达标率04XX%05XX%06XX%人力资源委员会F1F2C1L4I1I2短期（年度）角度长期（3-5年）角度战略领导战术管理战略管理之战略地图战略主题1——提高生产运营能力BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：提高生产运营水平目标指标目标值财务提高长期股东回报利润总额投资回报率客户提供质量稳定的产品提供价格合理的产品客户满意度内部运营提高生产运营能力提高研发能力人均效能A货数量完成率准时到货率工艺产生重大异常的次数学习成长

战略工作组群生产/研发人员的知识和技能战略IT组群开发生产运营信息系统提高生产/研发专业能力/技能提高生产运营信息化应用能力强化全员质量/成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品I9提高研发能力客户导向的文化I1提高生产运营能力共享是佳实践1战略管理之战略地图战略主题2——提高库存控制水平BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：提高库存控制水平目标指标目标值财务提高长期股东回报降低成本费用利润总额投资回报率降低成本费用金额客户提供质量稳定的产品提供价格合理的产品客户满意度内部运营提高库存控制水平成品积压净增率胚带积压净增率学习成长

战略工作组群仓管人员的知识和技能战略IT组群开发仓库管理信息系统提高仓库专业能力/技能提高仓库信息化应用能力强化全员质量/成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品客户导向的文化I2提高库存控制水平共享是佳实践F2降低成本费用2战略管理之战略地图战略主题3——提高质量管理水平BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：提高质量管理水平目标指标目标值财务提高长期股东回报降低成本费用利润总额投资回报率降低成本费用金额客户提供质量稳定的产品提供价格合理的产品客户满意度内部运营提高质量管理水平提高研发能力退货率大货返工率重大异常次数工艺产生重大异常的次数学习成长

战略工作组群研发/生产/质量人员的知识和技能战略IT组群开发生产运营信息系统提高研发/生产/质量人员专业能力/技能提高生产运营信息化应用能力强化全员质量/成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品客户导向的文化I2提高质量管理水平共享是佳实践F2降低成本费用I9提高研发能力3战略管理之战略地图战略主题4——降低生产成本BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：降低生产成本目标指标目标值财务提高长期股东回报降低成本费用利润总额投资回报率降低成本费用金额客户提供质量稳定的产品提供价格合理的产品客户满意度内部运营降低生产成本费用率损耗率学习成长

战略工作组群生产/质量人员的知识和技能战略IT组群开发生产运营信息系统提高生产/质量人员专业能力/技能提高生产运营信息化应用能力强化全员质量/成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品客户导向的文化I4降低生产成本共享是佳实践F2降低成本费用4战略管理之战略地图战略主题5——降低生产安全风险BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：降低生产安全风险目标指标目标值财务提高长期股东回报利润总额投资回报率客户树立良好企业形象企业美誉度内部运营确保生产安全正常运营安全生产学习成长

战略工作组群生产/管理人员的知识和技能战略IT组群开发生产安全监控信息系统提高生产/管理人员专业能力/技能提高生产安全监控信息化应用能力强化全员质量/成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品客户导向的文化I5降低生产安全风险共享是佳实践C3信誉良好的公众形象5战略管理之战略地图战略主题6——提高产品供应及时准确率BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：提高产品供应及时准确率目标指标目标值财务提高长期股东回报提升老客户收入比重增加新业务收入利润总额投资回报率增加老客户的销售收入重点新客户新增收入重点新客户新增个数客户提供优质的产品保留老客户、吸引新客户树立良好的企业形象客户满意度客户保留率企业美誉度内部运营确保产品交付及时、质量稳定提高客户服务的能力客户投诉次数客诉处理及时率学习成长

战略工作组群客户服务人员的知识和技能战略IT组群优化信息系统基础设施提高客户服务专业能力/技能优化信息系统基础设施强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品客户导向的文化I6提高产品供应及时准确性共享是佳实践C3信誉良好的公众形象F3提升老客户收入比重F4增加新业务收益C2客户伙伴关系I7提高客户服务能力6战略管理之战略地图战略主题7——提高客户服务能力BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：提高客户服务能力目标指标目标值财务提高长期股东回报提升老客户收入比重增加新业务收入利润总额投资回报率增加老客户的销售收入重点新客户新增收入重点新客户新增个数客户提供优质的产品保留老客户、吸引新客户树立良好的企业形象客户满意度客户保留率企业美誉度内部运营确保产品交付及时、质量稳定提高客户服务的能力客户投诉次数客诉处理及时率学习成长

战略工作组群客户服务人员的知识和技能战略IT组群优化信息系统基础设施提高客户服务专业能力/技能优化信息系统基础设施强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品客户导向的文化共享是佳实践C3信誉良好的公众形象F3提升老客户收入比重F4增加新业务收益I7提高客户服务能力I6提高产品供应及时准确性7战略管理之战略地图战略主题8——新产品开发与推广BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：新产品开发与推广目标指标目标值财务提高长期股东回报提升老客户收入比重增加新业务收入利润总额投资回报率增加老客户的销售收入重点新客户新增收入重点新客户新增个数客户提供优质的产品树立良好的企业形象客户满意度企业美誉度内部运营确保高质量和符合潮流的新款式产品提高研发的能力新产品主题被采纳的比率新产品推广方案新产品开发款数新产品被公司采纳的比率学习成长

战略工作组群研发/营销人员的知识和技能战略IT组群优化信息系统基础设施提高研发/营销专业能力/技能优化信息系统基础设施强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品客户导向的文化共享是佳实践C3信誉良好的公众形象F3提升老客户收入比重F4增加新业务收益C2客户伙伴关系I8新产品开发与推广I9提高研发能力8战略管理之战略地图战略主题9——提高研发能力BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：提高研发能力目标指标目标值财务提高长期股东回报提升老客户收入比重增加新业务收入利润总额投资回报率增加老客户的销售收入重点新客户新增收入重点新客户新增个数客户提供优质的产品树立良好的企业形象客户满意度企业美誉度内部运营确保高质量和符合潮流的新款式产品提高研发的能力新产品主题被采纳的比率新产品推广方案新产品开发款数新产品被公司采纳的比率学习成长

战略工作组群研发设计人员的知识和技能战略IT组群优化信息系统基础设施提高研发设计专业能力/技能优化信息系统基础设施强化全员成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数F1提高股东长期回报C1提供质量稳定、价格合理的产品客户导向的文化共享是佳实践C3信誉良好的公众形象F3提升老客户收入比重F4增加新业务收益C2客户伙伴关系I9提高研发能力I8新产品开发与推广9战略管理之战略地图战略主题10——提高节能环保水平BSC纬度战略地图平衡计分卡流程：运营管理流程主题：提高节能环保水平目标指标目标值财务提高长期股东回报降低成本费用利润总额投资回报率降低成本费用金额客户树立良好的企业形象企业美誉度内部运营降低能源费用符合政府法律要求能源费用降低率环保达标率学习成长

战略工作组群能源/工程人员的知识和技能战略IT组群开发生产运营信息系统提高能源/工程人员专业能力/技能提高生产运营信息化应用能力强化全员质量/成本意识共享最佳实践员工任职资格达标率员工培训时数IT软硬件投入客户导向的企业文化团队经验分享次数F1提高股东长期回报C3信誉良好的公众形象客户导向的文化I10提高环保节能水平共享是佳实践F2降低成本费用10战略管理之战略地图3A公司平衡计分卡（一）BSC纬度战略目标衡量指标目标值计量单位权重责任部门财务F1提高长期股东回报F1.1利润金额万元财务部F1.2投资回报率%财务部F2降低成本费用F2.1降低成本费用金额万元财务部F3提升老客户收入比重F3.1销售收入万元营销部F4增加新业务收入F4.1重点客户销售收入万元营销部F4.2重点客户新增个数个营销部客户C1提供质量稳定、价格合理的产品C1.1客户满意度%计划部C2客户伙伴关系C2.1客户保留率%营销部C3具有信誉良好的公众形象C3.1企业美誉度%总经办内部运营I1提高生产运营能力I1.1人均效能Kg/h/人生产部/各车间I1.2A货数量完成率%生产部/各车间I1.3准时到货率%生产部/各车间I2提高库存控制水平I2.1成品积压净增率%计划部、仓库I2.2胚带积压净增率%计划部、仓库战略管理之战略地图3A公司平衡计分卡（二）BSC纬度战略目标衡量指标目标值计量单位权重责任部门内部运营I3提高质量管理水平I3.1退货率%生产部I3.2大货返工率%生产部/各车间I3.3重大异常次数次生产部/各车间I4降低生产成本I4.1费用率元/kg生产部/各车间