【工程项目实施模拟股权分配机制浅析5400字（论文）】

工程项目实施模拟股权分配机制的难点研究目录TOC\o"1-2"\h\u25869摘要 131077一、引言 122807二、相关理论和方法 220096（一）施工项目管理内涵 212472（二）施工项目管理特性 2743（三）施工企业对项目的常见激励方式 28512三、工程项目实施模拟股权分配机制的难点 418744（一）项目管理问题显现 417209（二）薪酬收入增长缓慢，优秀人员流失严重 420137（三）项目诉讼案件激增，项目风险发生难追责 54723四、工程项目实施模拟股权分配机制的应对措施 523925（一）形成全员支持的实施氛围 57997（二）组建精干高效的管理团队 632683（三）构建合理的股权分配架构 6637总结 73427参考文献 7摘要工程项目作为建筑企业的重要生产单元，项目部的管理水平和盈利能力直接关系着建筑企业的整体收益和市场竞争力。模拟股权分配制度作为一种薪酬激励的有效方式,在激励骨干人才、激活项目内生动力，持续提升项目盈利水平等方面发挥着重要作用。本文主要以模拟股权分配制度在施工企业工程项目的实践为切入点,结合工程项目实际情况，提出工程项目模拟股权分配制度实施的难点，并对应对措施进行了分析。关键词：施工企业；工程项目；模拟股权一、引言为进一步激活项目内生动力，持续提升项目盈利水平，根据合同价值适中、实施边界清晰、有一定目标利润的原则，建筑企业依托工程项目，探索推行项目模拟股权分配制度，从内在管理机制中寻求突破，最大限度地优化生产要素配置，从而实现项目利润目标有效可控、员工收入明显提高、整体劳动生产率和项目管理能力、盈利水平持续提升的目标。二、相关理论和方法（一）施工项目管理内涵随着宏观经济发展进入新常态，由高速发展变为高质量发展，建筑行业竞争日趋激烈，原有的项目管理模式逐渐不适应市场的发展要求，各种各样的问题逐渐暴露出来，建筑企业的改革势在必行。项目管理是一种管理模式和方法论，是一种过程体系，尽管受到不同国家、地区及行业等限制，在结构内容及技术上存在一定得区别，但其基本内容是不变的。关于项目管理内涵，美国项目管理协会(PMA)给项目管理定义为：运用各种知识、技能、手段和方法来满足或超出项目利益相关者对某个项目的要求和期望。丁荣贵将项目管理定义为：对项目利益相关方社会网络平台进行管理，以完成项目成果并使利益相关方满意的过程。施工项目管理也是项目管理的一种，其规模通常很大，同时项目利益相关方在项目中所发挥的作用越来越大，更多的项目需要利益相关方之间协作，传统的施工项目管理相关理论侧重于对项目经理单一利益方的研究，如项目经理法人制或项目经理责任制，鲜有研究参与项目管理的其它利益相关者的作用。（二）施工项目管理特性因建筑产品自身特点使得施工项目管理与一般项目管理相比，其具有明显的建筑产品特征，正确理解施工项目管理具有的特性，有助于本文后面对项目模拟股份制设计。施工项目管理的交易特殊性。建筑项目自身的特点决定了其与一般市场交易活动不同，建筑项目先产生交易活动，后建成“产品”。项目投资方不是初始一次投入，而是在建设过程中逐步投入。因此，项目施工方在前期需要一定的自有资金用以启动项目，在过程中也需要一定自有资金来维持项目正常运转。（三）施工企业对项目的常见激励方式激励效果的时效性取决于公司和项目管理人员双方之间的享受利益和承受风险是否匹配一致。若两者一致性体现的高，则激励效果显示长久，反之，若两者一致性体现的低，则激励效果显示短暂。根据作用时间的不同，激励模式可以分为短期、中期和长期三种。1.短期激励模式短期激励模式一般是按劳分配，对项目管理人员的考核和支付报酬的周期较短。公司与项目管理人员签订固定劳动合同，项目管理人员在项目施工期间完成相应的本职工作，公司依据合同约定对项目管理人员进行绩效考核后支付相应的酬劳。在这种激励模式中，项目管理人员不承担风险，后期项目发生的风险全由公司承担。相对的项目取得的经营成果由公司独享，项目管理人员不享有。因此这种模式的激励效果很有限，是一种短期的激励。短期激励模式多用于传统项目管理模式下，由于其激励效果很有限，对于从事项目管理高端人才缺乏吸引力，极易导致其流失，不利于公司的长远及可持续发展。2.中期激励模式中期激励模式较短期激励模式而言，对项目管理人员的绩效考核和支付酬劳的周期较长。在这种激励模式中，项目管理人员的报酬通常由基本工资和考核奖金两部组成，项目管理人员的基本工资或底薪作为一种固定激励，在保证了其生活和必要开支的同时使得其稳定感得到提高。中期激励模式通常基于项目的盈利情况来衡量评价项目管理人员的工作情况，但这种考核结果的科学性和公平性并不能完全体现。项目能够顺利实现靠的是项目全体管理管理人员共同努力的结果，但在之前还有一个重要的前提的条件，项目要有一个运营能力较强的项目经理，一将无能，累死千军，若项目经理的运营能力平庸，其它项目管理人员即使再努力，其结果可能不甚令人满意。除此之外，每个项目的周期性和复杂性各有不同，所以不到项目结束，项目的运营结果是无法在复杂的作业周期中预测和计算出的，考核奖金可能会长久未能兑现，在下一个项目失去激励效果。中期激励这种方式在实际应用中初期看似能够激励管理人员，一旦项目结束后考核奖金无法落实或者分配不均，会使得项目管理人员的积极性受到严重的打击。3.长期激励模式长期激励模式与中期激励模式相比，在支付周期上更长，以收益激励和权益激励方式为主，主要采用授予企业股权的方式，将项目管理人员与企业捆绑在一起，项目管理人员与企业共同承担项目运营的风险与责任，共同分享项目经营成果。这种激励模式，使得项目管理人员的收入与项目的实际效益直接挂钩，项目管理人员从酬劳的结果上，能够感受到个人价值的实现和企业对个人自身付出的认可。但在当前的建筑企业管理模式下，股权激励模式只适用于极少数的企业高层，在中低层项目管理者身上几乎没有应用，具有很明显的适应局限性。因此，施工企业中常用的短期激励、中期激励及长期激励本身都有各自的优点和相应的局限性，传统的项目管理模式仅是单一的采用某一种激励方式，难以克服其本身带来的局限性，很难使得公司和项目管理人员双方的利益和风险一致性高。三、工程项目实施模拟股权分配机制的难点（一）项目管理问题显现随着宏观经济发展进入新常态，由高速发展变为高质量发展，建筑行业竞争日趋激烈，行业越来越规范，利润空间越来越小，其粗放型管理而使得发展陷入瓶颈，资金周转压力激增、员工工作动力不足、离职率居高不下、项目利润率持续下降等一系统现实问题逐渐暴露出来。项目管理人员抱着事不关己的态度，对项目上发生各种损耗、浪费视而不见。劳务人员一味追求工程量，对材料损耗情况不重视；另一方面是对成本管理的不重视，在当前建筑行业越来越规范、透明的情况下，利润空间越来越小，依旧运用老经验、老办法，以包代管，重包轻管，在成本核算方面，无提前策划，无有效的考核机制，单方面强调进度，保证完工，导致成本管理失控。（二）薪酬收入增长缓慢，优秀人员流失严重项目最终取得成效的好坏与绝大数项目管理人员的收入关联很小，甚至不关联，使得绝大数项目管理人员在项目管理中“磨洋工”，工作几乎没有积极性，缺失内在的压力和动力，有时候连本职工作都不能很好的完成。项目管理机制的僵化，缺乏激励机制，项目管理员工的晋升渠道狭窄，老资历没能力的员工占据重要岗位，无法尽到本职工作责任，年轻有能力的员工缺乏提升的机遇和向上发展的空间，使得项目管理人员间缺乏良性的竞争。各个项目的工作环境、薪酬待遇、工作福利等千差万别、差距明显，如何构建有效的激励机制，激发管理人员的积极性，从而提高项目管理效率，也是摆在面前的一道难题。（三）项目诉讼案件激增，项目风险发生难追责近几年发生的项目诉讼案件激增，从几年前一年仅有几件、十几件诉讼案件，到2020年全年就有接近200件诉讼案件，由此带来的就是项目发生风险的概率急剧上升，出现亏损的项目屡见不鲜，出现巨额亏损的项目也时有发生，出现了法不责众，难以去追究责任两难局面。项目风险事件的频发，一方面是因为项目的权责利边界不清晰。项目管理人员和工程公司管理层在生产进度、技术质量、安全管理、机械设备管理、材料管理、预核算管理等环节的责权利边界没有明确界定。另一方面是项目责任考核流于形式，项目部监督缺失，有为追求利润而忽视质量，也有为追求施工进度而忽视质量与效益，考核制度与实际脱轨，既没有激励制度促进项目员工积极性，又不能按实执行落实相关考核指标，保证项目的各项目标实现，从而彻底沦为一张白纸。四、工程项目实施模拟股权分配机制的应对措施（一）形成全员支持的实施氛围1.高度重视，加强组织领导施工企业成立以主要领导为组长，主管副总经理为副组长、各部门负责人为组员的工程项目模拟股权领导小组，负责实施过程中的协调指导、考核兑现监督及信息沟通、反馈等工作。工程项目成立以项目经理为组长的模拟股权决策执行小组。机关各部门按照系统管理职责，对项目模拟股权制度实施过程进行督导管控、检查指导，并监督考核兑现，形成领导重视、部门支持、全员积极拥护的工作格局。2.多措并举，积极宣传推进开展专项学习，组织项目员工深入学习有关项目模拟股权分配机制的一系列政策，宣贯模拟股权分配机制的内涵、目的、意义和作用，让员工以主人翁的心态，投入到项目管理事业中。开展问卷调查，对员工关心、关注的焦点问题进行答疑解惑，深入了解职工对模拟股权分配机制的认识、态度和建议，采取措施，积极应对。召开专题会议，公司主要领导亲自宣贯，并与项目员工展开讨论，分析问题，查找不足，不断改进提高。各项措施保障，使项目实施模拟股权分配管理模式的目的、意义深入人心。（二）组建精干高效的管理团队在项目管理团队的选择上，施工企业明确主要管理成员的选聘标准，采取“双向选择”的方式进行聘任。对于项目经理的选择，采取自愿和组织委派相结合的原则，由公司挑选创新精神强、敢于担当的年轻有为干部担当重任；项目部班子副职及一般员工选聘，通过“洽谈自愿、择优录用”的方式，由项目部党政正职在公司范围内挑选，确保项目人员一专多能，项目团队精干高效。（三）构建合理的股权分配架构1.测定目标利润责任成本目标利润测定不仅决定项目经营成果，而且直接影响员工的股金分成，目标测定的准确性尤为关键。为此，工程项目实行“双测制”，项目部和公司双方同时测定项目红线责任成本，存在分歧的现场踏勘，分析沟通，达成一致，并签订《项目经济承包责任书》，明确项目与公司的责权利关系。2.股金和股权设置股权缴纳比例的选择至关重要，一方面要达到员工心里承受标准的“最低底线”，另一方面又要保障资金投入量可控，预期回报率合理。坚持“以岗定股”，并注意股权分配的纵向差异与横向平衡。员工股权比例按其在项目部的岗位职责、价值贡献、工作能力等指标进行配置，向项目管理层及核心骨干员工倾斜。明确各层级分配占比,项目部正职相对控股,项目班子成员股权占比不得低于50%，其中项目正职占比不低于25%；允许同一职级存在差异，但为了避免造成同级别管理人员在项目经营效益凸显时心理失衡，股权金额差异控制在一定范围以内，根据“全员参与、风险共担、利润共享”的原则，合理确定其他人员的股权比例。3.股权激励和股金管理为防止股权僵化，影响激励效果，构建“动态调整”股权持续激励机制，在明确股权设置后，预留部分股权份额作为激励股权。员工在项目管理过程中个人绩效贡献突出的，通过增加个人股金数量的方式，实现奖励。同时，员工岗位职级晋升，个人持股数量也需及时进行变更。项目制定预留激励股权分配办法，在施工过程中，由项目模拟股权决策执行小组适时核定增股的分配数量，真正起到持续激励的作用。激励股权的实施，弥补了股权初期分配时仅单一考虑员工岗位或者职务因素的不足。为避免潜在的经济纠纷，所有股权变化均形成书面文件。项目模拟股权股金缴纳采取“现金入股”形式，通过有偿持股实现利益绑定，从实质上加强员工的责任意识。公司设置专用账户指定专人对股金进行专项管理。项目股金在经济承包责任书签订一个月内，通过现金或者转账方式完成上缴，公司出具收据，作为股金凭证。公司与项目签订股金的使用和保障协议，确保股金安全。4.股权退出为避免个别员工随意退出股权，影响其他员工对股权回报的持股信心，建立股权退出机制。中途退出员工不再参与项目经营管理时，结合项目开累完成施工产值比例等因素，按如下情况返还股金：对于项目开累完成施工产值比例在30%及以内的，返款本金，不享受利润分红，不承担亏损赔偿；对于项目开累完成施工产值在30%-95%区间的，根据施工产值及任职时间计算返还股金，员工按照保留股权享受超额利润分红，承担亏损赔偿；对于项目开累完成施工产值在95%以上的，股金不予返还，退出员工享有同等利润分红，承担亏损赔偿。总结大部分建筑施工，尤其是国有企业，利润率水平都比较底下，工程项目遍地开花，一项工程开工以后，作业面都很大，如果管理不善，出血点会很多，且亏损是个无底洞。项目模拟股权作为一种新型管理机制，最大限度地优化了生产要素配置，最大限度地激发了团队的积极性和创造性，最大限度地提高了企业和员工的满意度，实现了项目管理效益最大化。参考文献[1]王慧丽.中铁X局推行项目模拟股份制的探索与研究[D].西南交通大学,2017.[2]张志华.民营高科技企业股权激励的应用研究[D].南京理