商业银行信贷工厂模式详细介绍

信贷工厂—未来主流的中小企业信贷业务新模式正文目录TOC\o"1-4"\h\z\u前言5第一章中小企业现状与融资环境6一、中小企业的生存状况6二、中小企业融资现状7〔一〕中小企业的融资渠道过于狭窄7〔二〕中小企业普遍缺乏长期稳定的资金来源7〔三〕直接融资规模小8〔四〕非正规金融机构发挥重要作用8三、中小企业融资难的原因8〔一〕中小企业自身存在缺乏8〔二〕银行信贷体制的制约9〔三〕缺乏为中小企业效劳的资本市场9〔四〕银行信贷的不恰当收缩和不到位效劳加剧了矛盾10〔五〕缺乏必要的金融效劳中介机构10〔六〕缺乏政府对中小企业融资应有的政策扶持10第二章信贷工厂模式的产生背景11一、中小企业信贷支持力度加大11二、旧的业务模式亟待变革12三、流程化改造创造了条件13〔一〕客户中心理念是流程银行架构的根底14〔二〕业务流程重塑是构建流程银行的切入点14〔三〕组织和管理流程的重构紧紧围绕业务流程进行15四、商业银行积极进行创新16五、信贷工厂模式优势凸显17〔一〕优化了银行资源17〔二〕更加专业全面18〔三〕更加便捷高效18〔四〕下放局部权限，审批更加自主18〔五〕流程更标准精细18〔六〕规模效应更明显、财务本钱更节约18第三章信贷工厂模式的运作流程20一、主要特点20二、管理模式20三、根本流程21〔一〕标准化的产品开发21〔二〕作业流程设计21〔三〕批量化生产23〔四〕管理集约化和队伍专业化建设24第四章国内商业银行对信贷工厂模式的探讨26一、建设银行：率先引进26〔一〕主要做法26〔二〕主要特点28〔三〕主要成效31〔四〕推广情况32二、中国银行：全国推广32〔一〕主要做法33〔二〕主要特点34〔三〕主要成效34〔四〕推广情况35三、其它银行：陆续跟进36〔一〕民生银行36〔二〕杭州银行36〔三〕平安银行37第五章案例借鉴——建行河北省分行“信贷工厂〞模式分析39一、理论先行——围绕业务转型规划，明确开展定位39〔一〕明确目标定位39〔二〕明确市场定位39〔三〕明确层级定位40二、完善制度——围绕标准化运作机制建设，积极探索操作流程及配套管理制度40〔一〕打造全新的业务台40〔二〕创新优化工作流程40〔三〕探索新型的管理机制41〔四〕完善配套制度41三、质量第一——围绕可持续开展，发挥好“信贷工厂〞平台风险控制作用41〔一〕严把客户筛选关41〔二〕严把准入退出关42〔三〕严把内控管理关42四、打造品牌——围绕提高产品竞争力及知名度，加大产品宣传及创新力度42〔一〕从效劳效率上打造品牌42〔二〕从综合收益能力上打造品牌43〔三〕从业务宣传上打造品牌43〔四〕从产品的不断创新和改良上打造品牌43第六章信贷工厂模式的前景44一、市场空间广阔44二、政策层面在推动44三、机遇与挑战并存45〔一〕合理设置小企业经营中心数量46〔二〕释放客户经理营销能量46〔三〕设立独立的评价授信人员46〔四〕审批人员派驻制46〔五〕强化抵质押物专人管理47〔六〕强化全流程职能设计47前言自去年下半年以来，随着金融危机席卷全球，世界各国先后陷入经济衰退，越来越多的企业倒闭或处于破产的边缘，中国也不例外。特别是众多中小企业由于资金短缺、融资困难，受此次金融危机的冲击也最大，生存状况不容乐观。为了缓解金融危机的负面影响，解决中小企业融资难的瓶颈，国家先后出台了诸多政策法规，来加大对中小企业的信贷支持力度，明确要求国内商业银行提高对中小企业的信贷额度，以及增加对中小企业的贷款。与此同时，随着竞争的日趋剧烈，为了增加收入来源，拓展新的业务领域，中小企业业务也逐渐引起了商业银行的重视，各商业银行围绕中小企业的切实需求，积极开展中小企业融资的探索。特别是进入09年之后，国内各商业银行明显加快了在中小企业融资方面的创新力度，越来越多的创新产品和效劳逐渐面世，在一定程度上有效解决了局部中小企业的融资难题。在这些中小企业融资创新效劳中，信贷工厂模式值得重点关注，可能会成为未来商业银行开展中小企业融资业务的主流模式。本期专题从六个方面对信贷工厂模式进行了分析：第一章侧重于介绍国内中小企业的现状与融资情况；第二章主要对信贷工厂模式产生的背景进行分析；第三章详细分析了信贷工厂模式的特点、模式和根本流程；第四章重点分析了国内商业银行对于信贷工厂模式的引入和推广情况，以及各银行的主要做法、经验和成效；第五章以建设银行河北分行为例，对其在试点“信贷工厂〞过程中的经验进行总结，为银行同业提供借鉴；最后一章主要分析了信贷工厂模式未来在我国的应用前景。敬请关注本期专题：《信贷工厂——未来主流的中小企业信贷业务新模式》。第一章中小企业现状与融资环境一、中小企业的生存状况近年来，我国中小企业持续快速健康开展，取得了重要成就，对经济增长的奉献越来越大，已成为经济社会开展中的举足轻重的力量。统计数据显示，目前我国中小企业数量已达4200万户，约占全国企业总数的99.8%。“十五〞%，而规模以上中小工业企业增加值年均增长28%左右。截至2006年底，中小企业创造的最终产品和效劳的价值占国内GDP的58%，社会零售额占59%，上缴税收占50.2%，提供就业时机占75%，出口额占全国出口的68%。中小企业不仅成为扩大就业的主渠道，而且还成为了创新的主力军和出口创汇的主要力量。不过，自2023年金融危机以来，随着经济增长放缓和出口形势恶化，我国中小企业受到了重创，生存状况不容乐观。在次贷危机的影响下，我国中小企业增幅大幅回落，盈利空间逐步缩小，特别是沿海地区的出口导向型中小企业陷入了两头挤压的困境。与此同时，去年上半年持续上涨的原材料价格，不断攀升的人民币汇率，以及一系列紧缩的宏观调控措施，给广阔中小企业带来了巨大的生存和开展压力。一方面，中小企业的生产本钱明显上升。自07年以来，央行6次加息和15次上调存款准备金率大大提高了企业的资金本钱，银行对中小企业的贷款利率普遍上浮了30%-40%。尽管，在金融危机爆发之后，央行进行了屡次降息，但对中小企业造成的负面影响已经无法挽回。与此同时，随着新的劳动合同法实施后，企业用工本钱上升，局部劳动密集型中小企业的本钱平均增加了20%-30%。此外，中小企业的资源环境本钱和原材料本钱也在不断增加。另一方面，中小企业的出口形势急剧恶化。在美国次贷危机后全球经济下行，导致海外市场需求下降，出口持续出现负增长，导致相当多的传统制造业中小企业企业经营陷入经营困境。在金融危机的影响下，一批中小企业，出现关、停、半停工，甚至倒闭的状况，更多的中小企业那么受困于经营环境恶化，企业利润下滑的危机。根据国家发改委的数据，仅去年上半年全国有就近7万家中小企业破产倒闭，特别是东部沿海地区中小企业普遍处于亏损状态。其中，浙江近20%的中小企业出现亏损，广东大多数中小企业的开展速度也大幅下降。日前，中国社科院的一份调研究报告显示，在此次金融危机中，我国有40%的中小企业已经倒闭，还有40%左右的中小企业正在生死线上徘徊，只有20%的中小企业没有受到此次金融危机的涉及。二、中小企业融资现状中小企业融资难是一个世界性难题，在我国，由于受传统体制的影响及制约，中小企业融资难的问题显得更为突出，主要表现在以下几个方面：〔一〕中小企业的融资渠道过于狭窄长期以来，同上缺乏有效的担保机制和其它融资机制的平台，使得中小企业的融资通道十分狭窄。在间接融资方面，我国中小企业贷款占全部金融机构贷款比重只有10%左右，八成以上的中小企业流动资金得不到满足。在直接融资方面，因证券市场门槛高，创业投资体制不健全，公司债券发行的准入障碍，中小企业难以通过资本市场公开筹集资金，中小企业的直接融资渠道更为狭窄，从而极大地制约了中小企业的开展。〔二〕中小企业普遍缺乏长期稳定的资金来源由于银行与中小企业之间存在着信息的不对称，使银行贷款面临道德风险，银行获得企业信息状况的难易程度和掌握的多少就成为选择贷款对象的一个标准。根据对近几年不同规模国有及规模以上企业负债率的分析结果说明，银行发放的流动贷款根本上都投向大型和重点中型企业，而中小企业的信贷投入明显偏少。中小企业不仅权益资金的来源极为有限，而且很难获得长期债务的支持，流动负债所占比例较大，而长期负债那么占很少的局部。这主要由于银行即使是为中小企业提供贷款，也只是提供短期流动资金，而很少提供长期信贷，导致中小企业资金来源有限，没有稳定的资金，后备资源缺乏。〔三〕直接融资规模小目前，我国企业债券的发行实行“规模控制、集中管理、分级审批〞的方法，每年由政府部门确定债券发行方案，优先考虑农业、能源、交通、重点原材料与城市公共设施工程，以促进产业的调整。同时，债券的发行门槛较高，也限制了中小企业进入债券市场融资。而且，在股权融资方面，绝大多数的中小企业很难获得上市，这使得中小企业在直接融资市场的规模偏小。〔四〕非正规金融机构发挥重要作用因贷款交易和监控本钱高等原因，银行不愿对中小企业放贷。同时，中小企业因资信等级低，缺乏抵押资产，融资本钱高等原因，难以得到银行资金支持。因此，亲友借款、职工内部集资以及民间借款等非正规金融在中小企业融资中发挥了重要作用。在金融危机爆发之后，中小企业融资难的状况更为突出。统计数据显示，在各大商业银行发放的新增贷款中，只有不到15%的贷款落实到了中小企业上，目前95%以上的中小企业缺乏资金。即使，在今年上半年信贷井喷的几个月中，绝大多数的新增贷款依然为大型企业所占有，获得贷款的中小企业数量仍是少数。三、中小企业融资难的原因中小企业融资难问题由来已久，而且长期以来也未得到有效解决。其实，中小企业融资难的原因并不完全怪银行惜贷，原因是多方面的：〔一〕中小企业自身存在缺乏目前，我国大局部中小企业分布广而分散，规模小且成立时间短，抗风险能力差，不能提供银行贷款所需的抵押担保条件；企业财务治理不标准，缺乏可信度；自有资金缺乏，贷款的风险化解和补偿能力较弱，增加了银行贷前审查、贷后检查监督的难度，与银行执行的贷款条件差距较大。我国银行机构贷款对象性质上的区别对待问题已经解决，但是发放贷款必须要受到法律、法规和银行经营风险治理等一系列政策、规章制度的约束。调查显示，我国中小企业50%以上的财务治理不健全，信用等级60%以上都是3B或3B以下，抗风险能力较弱，而银行新增贷款80%集中在3A和2A类企业，多数中小企业不符合银行贷款根本条件。〔二〕银行信贷体制的制约资金的平安性、流动性、赢利性是银行贷款的根本要求，而中小企业存在过高的经营风险，使得银行加强对企业的贷款支持存在天然的困难。国内外研究说明，中小企业具有较高的失败率，因而，对中小企业的贷款必然是高风险的，这不符合银行稳健经营的原那么。在强化信贷资金治理后，对贷款更加谨慎，贷款的要求也越来越严格，贷款的责任更加明确，贷款的环节越来越复杂，也使得中小企业贷款本钱越来越高，加重了融资难度。商业银行从自身利益出发，在贷款方面力求效益最大化，银行在为大企业和中小企业经办贷款业务时，所花费的时间和人力相差无几，但产生的效益明显不同。目前，中小企业贷款绝大局部都是流动资金贷款，工程本身不稳定因素多、风险大，贷款治理本钱高;再加上金融机构与中小企业之间的信息不对称，大型金融机构对地方企业了解程度相对较差，银行受评估正确性、银行无法分担和自身对商业化改革适应性的限制，不会愿意过分冒险。近年来，虽然国有商业银行长期为国有企业效劳的市场定位有所转变，但是经营战略定位仍然是面向大城市、大企业的“双大〞战略和面向“重点客户、重点行业、重点地区、重点产品〞的“四重〞战略，中小企业尚未成为信贷支持重点。与此同时，股份制商业银行受商业化经营思想约束，经营中只能是择优效劳。以效劳中小企业为市场定位的城市商业银行等地方性中小金融机构，也将自己的信贷效劳对象定位于大中型绩优企业。而且，我国众多的银行机构中至今尚未有专门效劳中小企业的银行。〔三〕缺乏为中小企业效劳的资本市场中小企业成长到一定阶段的时候，就需要在更广泛的范围内吸收资金以充实自己的力量。在国外，风险投资与资本市场的股权交易成为其必然的选择，在市场化融资上提供风险投资渠道，方便中小企业面向市场融资，但这需要健全的资本市场。从我国资本市场来看，它的开展是被动的、滞后的和非市场化的。在金融抑制政策和银行主导型融资机制的作用下，我国资本市场的开展相对于经济的高速增长显得十分缓慢和滞后，它的开展结构失衡，股权结构不合理，导致企业融资结构的不合理，融资结构单一、机制不健全和功能缺陷。而且，从目前来看，我国的资本市场主要还是为大型企业特别是国有大型企业效劳的。〔四〕银行信贷的不恰当收缩和不到位效劳加剧了矛盾去年以来的宏观金融调控主要是为了控制银行信贷流向过热行业，加大对中小企业信贷支持仍然是银行机构的重点之一。但是，在实际操作中，受新增贷款方案、既定的经营战略以及工程贷款发放连续性等诸多因素的约束，商业银行压缩中小企业贷款存量、提高新增贷款条件、上收基层机构的信贷审批权限的做法较为普遍，人为制约了中小企业贷款的增加，这就使本来存在的中小企业贷款难上加难。一些城市商业银行、农村信用社加大了对中小企业的信贷投入，但受资金和资产负债比例治理的约束，进一步支持的能力受到抑制。尽管近几年央行发出过多个支持中小企业开展的窗口指导文件，并制定了风险溢价的利率政策，实际效果并不明显。〔五〕缺乏必要的金融效劳中介机构在美国可以看到“小企业治理局〞这样的机构，它主要的工作是为中小企业提供金融支持、治理咨询和人员培训，是美国中小企业重要的信贷融资机构。而我国融资市场过剩与短缺并存，一方面金融机构和投资公司有大量资金没有投向；另一方面中小企业却又无法获得这局部资金。许多中小企业由于没有足够的自由资本进行抵押贷款，只能依靠担保性贷款，这就更需要建立相应的效劳中介机构来“平衡〞双方的供需。但从目前的情况来看，专门为中小企业提供这种担保效劳的担保机构不多，即便有的地区建立了这种机构，也因担保机构资金来源缺乏、担保基金不能躲避自身风险等方面的问题而难以有效运作。〔六〕缺乏政府对中小企业融资应有的政策扶持目前，国际上兴旺国家和局部开展中国家都十分重视中小企业的开展，许多国家都建立了中小企业融资机制，如日本中小企业金融公库、泰国小企业金融局、韩国中小企业银行等。这些金融机构均由政府设立，并且程度不同地依靠政府资金来扶持中小企业的开展。而我国政府在这方面的政策就较倾向于大企业，许多人认为落后国家想要开展经济，追赶甚至超过兴旺国家，就必须重点开展资本密集型工业部门，优先开展重工业，结果使得资本密集型行业的优先开展等同于大企业的优先开展，为大企业制定了一系列的优惠政策。而在搞活中小企业，提供资金便利上却没有像其他国家一样，提供许多优惠政策。第二章信贷工厂模式的产生背景一、中小企业信贷支持力度加大自去年下半年以来，随着金融危机的加深，以及国内众多中小企业生存状况和融资环境的恶化，国家逐渐加大了对中小企业信贷的支持力度，先后出台了一系列的政策法规来缓解中小企业融资难。例如，面对国际金融危机的蔓延和深化，央行、银监会认真贯彻国务院关于促进中小企业开展的各项方针政策，及时采取了应对措施。去年8月初，央行在上调了各商业银行对中小企业的信贷额度外，还通过加强货币信贷政策指导，建立中小企业信贷管理制度，加大金融产品和组织创新力度，推动中小企业信用体系建设等措施，不断提升对中小企业的金融效劳水平。与此同时，银监会明确提出两个“不低于〞目标，即小企业信贷投放增速不低于全部贷款增速，增量不低于上年，要求各银行业金融机构从制度建设、组织创新、总量倾斜、产品与效劳创新等方面推动各行中小企业金融效劳的专业化经营，有效加大对中小企业的信贷投放，为中小企业在非常时期发挥吸纳就业和刺激内需作用提供强有力的资金保障。去年10月底，央行再次表示，人民银行将会同有关部门继续引导和鼓励银行业金融机构加大对中小企业的信贷支持力度，促进中小企业成长，维护国民经济平稳较快开展，并就做好下一阶段货币信贷特别是中小企业信贷支持工作进行了具体部署：一是继续培育和开展中小企业金融效劳体系，大力开展村镇银行、小额贷款公司、贷款公司和农村资金互助社等新型金融机构。二是大力推动金融创新，鼓励商业银行开展并创新中小企业贸易融资手段和中小企业信贷产品。三是加快建立适合中小企业特点的信用征集体系、评级发布制度和信息通报制度。下一步财政还将加大力度，在担保、贴息等方面给予扶持，改善中小企业信贷投入环境。此外，针对当前中小企业融资困难凸显的问题，去年12月初，银监会又宣布了一项新举措，鼓励银行设立小企业金融效劳专营机构，提高小企业金融效劳效率和效劳水平。据悉，在《关于银行建立小企业金融效劳专营机构的指导意见》中，银监会力求从制度安排和机制设计上为小企业金融效劳营造更为宽松的环境，鼓励银行从本钱核算、风险评价、鼓励约束、信贷审批、尽职免责、恶意违约惩罚等六个方面进行创新，建立准子银行、准法人机构性质的小企业金融效劳专营机构，以发挥专业化经营优势，将资源集中效劳于小企业市场。根据指导意见，银行设立小企业金融效劳专营机构可申请单独颁发金融许可证和营业执照。业务范围限于包括各类贷款、贸易融资、贴现、保理、贷款承诺、保证、信用证、票据承兑等在内的表内外授信和融资业务，以及相关的中间效劳业务。指导意见要求，小企业金融效劳专营机构应建立独立的风险定价机制、独立的本钱利润核算机制、独立高效的信贷审批机制以及独立的鼓励约束机制。此外，小企业金融效劳专营机构还应建立专业化的小企业金融效劳人才队伍，违约信息通报机制，独立有效的风险管理机制，授信尽职免责制度，以及单独的小企业贷款风险分类和损失拨备制度。同时要注重开发、使用适应小企业金融效劳的专业化技术，以推动小企业金融产品与效劳的创新。在银监会的大力推动下，各商业银行中小企业金融效劳专业化经营显现了好的开展势头。招商银行在业内率先建立了“离行式〞持牌专营机构，工商银行、农业银行、中国银行、建设银行和交通银行等大型商业银行在总行层面成立了一级部制的专职管理部门，其他中小商业银行也在积极筹建之中。央行和银监会对中小企业信贷支持力度的加大，特别是银监会对商业银行中小企业金融效劳专业化的推动，客观上给银行增加了创新的压力和动力，是信贷工厂产生和日益推广的重要原因。二、旧的业务模式亟待变革在过去，国内商业银行的中小企业业务模式一般有两种：一种是大企业业务模式，即商业银行在给中小企业办理信贷业务时，按照给大企业贷款的标准和方法，贷款的门槛无疑很高，能过关的中小企业可想而知，即使中小企业过关了，通常也要等很长时间的审批才能得到贷款。另一种就是个贷业务模式，即在办理中小企业贷款时，采取类似扩展信用卡业务或个人消费信贷的方法，通过迅速扩张客户数量占领市场份额，结果虽然银行的业务量大了，但不良贷款率却大幅上升，到头来是得不偿失。从以上两种模式来看，均存在明显的缺陷。按大企业模式来做，不良贷款率控制的很好，但客户数量和业务量上不去，银行付出的本钱无法覆盖，没有利润可言。按个贷业务模式来做，那么完全相反，业务量上去了，但不良贷款率却高的惊人。这两种模式的共同点就是都无法使银行利润实现最大化，从而使银行开展中小企业信贷业务的动力明显缺乏，付出与回报不成比例，使商业银行宁愿把花在中小企业业务上的精力投入到大型企业上。与此同时，目前市场上的中小企业针对性产品也存在明显的缺陷，流程复杂，手续繁琐；针对性产品少，产品适用性和可操作性差。银行在信贷产品的设计上，最难的是要做到市场接受和内部风险控制的平衡。市场接受与否很快就会知道，但产品的风险有多大，需要客户数量、时间和经济周期的检验才能了解产品的违约率和违约损失率有多大，最好通过试验还可以检验控制措施的调整效果。只有通过连续性和动态的数据管理才能够设计出来有竞争力的产品。但国内银行历史数据较少，历史验证情况说服率较低，有些时候产品要靠经验来设计，这是产品设计的难点。而在旧的业务模式下，复杂的业务流程决定了国内银行无法在短期内设计出适应性、操作性强，又迎合中小企业需求的信贷产品。由于中小企业信贷具有“短、频、急〞的特点，在银行信贷业务上那么表达为“金额小、笔数多、交易频繁〞，这就要求信贷产品和业务模式要切实符合企业需求，做到因地制宜、量体裁衣，这样对银行的效率和处理能力提出了更高的要求。而传统的银行效劳企业的模式是客户经理为所效劳的客户量身定做金融效劳方案，客户经理工作涉及信贷业务全流程的各项职能，一对一实行全方位效劳，完成对一个客户金融需求效劳相对需要时间较长。如果沿用原有的模式已难以满足小企业的金融效劳需求，这就迫切需要建立适合小企业大批量处理的信贷业务流程。通过借鉴流程银行的理念，对小企业信贷业务流程的“重新设计〞，以求在效率、质量、规模、效劳、本钱等各项关键指标上实现最优，满足中小企业的金融需求，这也是信贷工厂产生的主要原因所在。三、流程化改造创造了条件信贷工厂作为一种全新的中小企业业务模式，其核心在于致力打造“流程银行〞，对中小企业实行专业化、标准化、流水线式的金融效劳。因而，它的出现和大面积推广，也是近年来国内商业银行流程化改造的结果和趋势。上世纪80年代，欧美国家的商业银行率先在银行业推动了以流程再造为核心的管理体制改革。其核心是，商业银行按照为客户提供最方便、最优质效劳的原那么，根据客户类别，将全行业务分设成一系列能以最快速度反响和满足客户不断变化需求的业务流程，并将经营决策点直接定位于业务流程执行的地方。其特点是，商业银行在业务流程中建立控制程序，强调业务条线的系统营销和系统管理职能，确保各大业务在相互独立的前提下在银行内部畅通无阻地流动，因而具有机构扁平化、业务垂直化、合规部门地位突出及以顾客需要为中心的特点。近几年，通过借鉴欧美同行的先进经验，国内商业银行纷纷实施了流程化改造，极大加速了管理模式的跨越式开展，有效提升了核心竞争力。相对于传统的银行模式，流程银行的主要特点表现在：〔一〕客户中心理念是流程银行架构的根底银行之所以进行以流程为核心的根本性再造，首要的原因是来自客户的挑战，已经到了必须重新从根本上考量并改变过去产品导向的经营理念的程度。客户效劳需求的日益多元化、个性化，选择空间的日益弹性化，使得客户营销失败或流失风险越来越高。所以，流程银行的架构应首先从根本上摆脱传统银行模式中过于精细的劳动分工羁绊，从生产或产品导向彻底走向消费者导向和效劳导向，时刻围绕顾客价值考虑“客户想买什么〞，而不是“银行要卖什么〞。以客户为中心再造业务流程，进而以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程，从而最终在市场末端和决策高端架设起为客户“量体裁衣〞的业务流程。〔二〕业务流程重塑是构建流程银行的切入点流程银行的构建是以流程重塑为“核心〞的，而业务流程的再造那么是构建这个“核心〞的切入点，以此来引发组织流程和管理流程的再造。其中的机理在于流程银行是以客户为导向的，在此种导向下，业务流程是与客户最贴近也最敏感的环节，只有从这里切入，才能真正了解客户的口味和偏好，并制作出客户满意的产品有效劳：其一是突出核心业务流程。即根据诸业务流程对客户价值奉献度的大小，区分核心业务流程和边缘业务流程并予以不同的解决方法。所谓核心业务流程即那些最能表达一个银行竞争优势，能够产生高附加值的业务流程，诸如零售业务或零售业务中的理财业务、高端客户业务、微小贷款业务、产品研发和创新、独特的效劳手段等等，业务流程的再造应将这些业务流程的重构作为重点。而所谓边缘业务流程即指那些附加值低或不能表达自己的竞争优势的业务流程，诸如对于小银行来讲的大客户业务、本钱高昂的IT技术；对于大银行而言的微小贷款业务、社区银行业务等等，这些业务流程或者通过采用外包手段，有偿委托具有相比照拟优势的银行或公司，或者果断予以放弃。这种建立在比拟优势根底上的业务流程的再造，有助于银行致力于核心业务，既节省人力、物力和财，力又大大提升具有比拟优势的业务的回报率。当然，以外包方式与外部公司或银行的优势互补型的合作，在传统银行模式中是难以想象的，而在流程银行的建构中，外包成为一种公认的智慧型路径选择，帮助银行有效克服资源瓶颈或摆脱竞争劣势，尽快达成战略目标。其二是突出业务流程的多样化。传统银行模式由于过分注重业务流程的标准化，越来越难以应付多样化，个性化的客户需求。流程银行的业务流程那么具有多样化的特点，根据不同客户群的需要，推出具有差异化的业务流程。如根据客户的收入水平，分别设计出针对高收入客户、中等收入客户、低收入客户业务流程。根据客户的信用水平，设计出分别针对高风险客户、中等风险客户和低风险客户的业务流程等等。〔三〕组织和管理流程的重构紧紧围绕业务流程进行传统银行的组织管理特征是“科层制、多级分行制〞，整个结构呈金字塔型。这种结构因为管理层次过多、信息传递周期过长、部门间职能交叉重叠、业务审批环节过多等原因，导致官僚主义、相互扯皮、重复劳动、交易本钱高、运行效率低和效劳功能差等弊端，如一项贷款业务从客户提出申请到拿到贷款再到贷款收回，需要十多个环节；一张信用卡的申领也得用六个左右的环节，而且往往是越是优质客户、大客户，审批环节越多，周期越长，效率越低。此种状况已经难以适应客户和竞争的需要。流程银行的组织和管理流程那么是配合业务流程重塑推行扁平化的组织结构和矩阵式的业务管理结构，实现资源集成和组织扁平化，形成高效率的模块化结构。相对“部门银行〞而言，流程银行的管理模式具有以下三方面优势：与传统银行模式比照，流程银行具有以下优势性：一是有助于解决银行同质化竞争的问题。当前，国内银行竞争力较弱的一个突出表现就是同质化竞争严重，而外资银行的核心优势恰恰基于功能完善的业务流程的高度差异化的产品效劳能力、定价能力、风险控制能力、本钱优化能力和内部运作效率。建立流程银行的管理模式不失为解决银行同质化竞争问题的更优路径。二是有助于解决银行运营效率及本钱控制力低下的问题。“部门银行〞遵循的是传统的分工理论，以银行自我管理为中心，按照职能分工构建内部组织体系，往往造成流程分割。而流程银行管理模式按照最有利于满足客户需求和创造客户价值的营运流程重新设计和组装，重建完整的业务流程，实现内部运营的高效率，最大限度地简化流程和节省本钱。三是有助于解决银行风险管理能力低下的体制性问题。传统的“部门银行〞体制呈现出部门之间、总分行之间的权力分割和资源割据，容易造成内部人控制和风险监管虚化、风险问责不落实等问题。建设扁平化、集中化、专业化的流程银行组织模式，通过精简管理层次、优化资源配置、集中后台处理等，能够从制度层面上解决银行风险控制的问题。由于中小企业融资需求具有“短、频、急〞的特点，如果沿用原有的模式已难以满足中小企业的金融效劳需求，这迫切需要建立适合中小企业大批量处理的信贷业务流程。近几年，国内商业银行先后对传统的银行体制进行了流程化改造，从“自我为中心〞向“客户为中心〞积极转变，并且根据客户需求，改良了业务流程和管理流程，提高了运行效率，这为以流程化为核心的信贷工厂业务模式的出现，创造了有利条件奠定了根底。四、商业银行积极进行创新为了缓解金融危机的负面影响，解决中小企业融资难的瓶颈，在国家政策的推动下，国内商业银行逐渐加大了对中小企业信贷的扶持力度。与此同时，随着竞争的日趋剧烈，为了增加收入来源，拓展新的业务领域，中小企业业务也逐渐引起了商业银行的重视，各商业银行围绕中小企业的切实需求，积极开展中小企业信贷业务方面的创新，越来越多的创新产品和效劳逐渐面世。一方面，各商业银行先后成立专门的业务部门来开展中小企业信贷业务，通过设立中小企业效劳专营机构、提高审贷效率、创新金融产品、加强银政合作等方式为中小企业融资提供精细化的效劳，在助力中小企业开展方面做出了有益探索。另一方面，各银行不断开发出新的中小企业金融产品，中小企业信贷产品日趋丰富。例如，为了解决中小企业“无抵押、担保难〞问题，局部合作金融机构通过建立“箱式信用共同体〞、“伞式信用共同体〞、“街区信用共同体〞、“小企业联保共同体〞等，为小企业发放信用贷款、联保贷款。有的银行还创新了自然人保证贷款、股权质押贷款、商铺租金贷款、工程机械按揭贷款等中小企业信贷产品。针对小企业的现金流特点，局部银行推出了小企业定贷零还贷款、小企业循环贷款、小企业分期还本付息贷款、小企业一次还本分次付息贷款等信贷产品，更加适应小企业的现金流特点，破解小企业融资难问题。据不完全统计，目前国内商业银行推出的支持中小企业开展的信贷产品超过300项，主要有“出口小企业统借统还贷款〞、“工商银协议方式〞、“仓单质押贷款〞、“中小企业捆绑营销〞和“票据包买〞等形式，累计信贷规模超过1000亿元，有效提高了中小企业的金融效劳水平。各商业银行在中小企业信贷业务方面的积极创新，为信贷工厂业务模式的出现和推广起了显著的推动作用。五、信贷工厂模式优势凸显信贷工厂是由新加坡淡马锡金融控股集团首创，致力于解决中小型企业融资难题的一种业务模式，在全球范围内得到了大量推广。它是一种客户导向的批量风险管理模式，该模式是将中小企业间接融资的共性与个性进行结合的一种批处理、流程化处理模式。具体来说，信贷工厂就是以“流水线〞的形式处理中小企业的贷款申请、审批、发放和风险控制，将中小企业信贷业务划分为营销、销售、业务申报、审批、支用、客户维护和贷后管理等环节，就像工厂流水线一样，每一个“生产〞流程都有专人负责，批量发放，批量“生产〞，有人每天每月每季对“准次品〞进行预警，对“次品〞进行“软回收〞再组合或通过法院渠道“硬回收〞。与传统的小企业贷款管理相比，“信贷工厂摒弃了或是以产品、或是以办理效率、或是以客户开展为主的、单向的、分散的经营管理做法，而是将机构设立、人员配置、融资产品、风险控制、目标客户、市场销售、绩效考核等方面，合理联结打造成为了中小企业信贷业务的全新模式，主要具有以下优势：〔一〕优化了银行资源该模式将分散于各业务部门和支行的小企业岗位人员、审批权限、风险管理等信贷资源整合再造，变分散为集中，变兼顾为专业，以事业部制的管理方式，构建起高专业化程度的信贷业务机制，优化了信贷资源配置，形成市场销售、风险管控、人才利用的整体优势。〔二〕更加专业全面在组织架构上，它将分属于业务部和支行的小企业客户经理集中，在客户营销上，实行主动的名单制营销，认真做好小企业市场细分，高度重视营销规划和目标客户筛选工作，进行针对性的营销、动态管理和维护，并视不同企业的融资需求，设计个性化的信贷产品，做到效劳更专业、产品更全面，有效提高销售成功率。〔三〕更加便捷高效该模式简化了受理、评价等各环节的信贷流程，构建标准化作业、流水式审核的信贷业务运作流程，单笔业务的各项审批要素只要符合允许值，即可快速通过，自业务受理到正式放款平均时间为5个工作日，办理效率提高近1倍，甚至局部小企业的贷款办理用时只需1-2天即可办结，效率之高远远超过旧的业务模式。〔四〕下放局部权限，审批更加自主该模式放宽了信贷政策的强制约束，下放了局部信贷业务审批权，使办理中小企业信贷业务的分支行具有了更大的审批权限，从而使得审批更加自主，也提高了运行效率。〔五〕流程更标准精细该模式的风险控制以客户风险评级、产品风险评级为核心，通过早期预警、软回收、信用恢复、硬回收等环节，实现风险管控流程化操作。该模式根据企业规模和使用产品的不同风险等级，灵活动态地为客户确定授信额度，为优质客户提供更加合理的授信额度。〔六〕规模效应更明显、财务本钱更节约在银行业金融机构普遍认为小企业信贷管理投入大、回报少、用人多、本钱高的情况下，信贷工厂模式的成功，为银行实现效益目标和更好地效劳小企业提供了范例。总的来看，信贷工厂模式以“专业、科学、高效、以客户为中心〞的经营理理念为基奠，彰显了“风险可控、效能提高、本钱降低〞的特点，这也是信贷工厂模式能够取代传统中小企业业务模式的关键所在。第三章信贷工厂模式的运作流程一、主要特点信贷工厂又称淡马锡模式，是指银行进行中小企业授信业务管理时，设计标准化产品，对不同产品的信贷作业过程就好似工厂的“流水线〞，从前期接触客户开始，到授信的调查、审查、审批，贷款的发放，贷后维护、管理以及贷款的回收等工作，均采取流水线作业、标准化管理。“信贷工厂〞具有“六化〞特点：“产品标准化、作业流程化、生产批量化、队伍专业化、管理集约化、风险分散化〞，由此做到在既定的风险容忍水平内，提高效率，扩大规模，降低本钱，既满足了中小企业客户信贷融资的“短、频、急〞需求，又能使银行实现中小企业业务的战略开展目标。信贷工厂模式采用专业化、标准化、流水线式的小企业业务流程，将客户营销与中后台管理相别离，提高交叉销售能力，有效控制操作风险和道德风险。通过提供专业、科学、高效的小企业金融效劳，信贷工厂实现了银行开展小企业授信业务的三个“有效〞，一是小企业业务风险得到有效识别、化解和防范；二是实现了标准化作业，运作效率和效劳能力得到有效提高；三是集约化经营，规模效应明显，运作本钱有效降低。二、管理模式目前，在信贷工厂组织架构的设置上，主要有两种模式：一种是战略事业部制，另一种是准事业部制。其中，战略事业部制的组织架构即小企业信贷专营机构模式，它是根据战略事业部体制构建、设立主要为小企业提供授信效劳的专营机构。此类机构可申请单独颁发金融许可证和营业执照，一般需要在总行设立专门的管理机构，负责对下辖小企业专营机构的管理。这种模式最大的优点是完全事业部性质的专营机构可真正落实银监会提出的“六项机制〞建设，但缺乏之处在于很难充分共享银行现有资源，而且批量设立专营机构本钱很高，推进速度也较慢。目前，国内商业银行中采用此种模式的较少，招商银行的小企业专营机构在组织框架的设置上与此较为类似。准事业部制的组织架构是在总行设立准事业部制的小企业业务部，负责小企业业务的经营和管理，可下辖专营机构，但主要依托现有分支机构开展小企业金融效劳，与专营机构相比，最大优点是能充分利用现有资源，在不失专业化效劳的同时发挥“点多面广〞的优势。目前，采用信贷工厂模式的国内商业银行，一般均为此种组织体制模式，例如建设银行、中国银行和杭州银行。三、根本流程信贷工厂作为一种全新的中小企业信贷业务模式，其流程主要包括产品开发、流程设计、批量生产和队伍建设等四大局部：〔一〕标准化的产品开发产品设计必须在充分市场调研的根底上首先确定目标客户群体，然后按照标准化与非标准化两大体系进行产品设计与开发，但设计标准化产品时必须遵循中小企业信贷“六化〞原那么，针对不同客户群体、基于客户不同成长阶段的差异化需求进行设计，既要考虑“集群性〞，以便进行标准化、流程化和批量化生产和销售，又要考虑风险分散功能，对不同行业、区域，以及抗经济周期能力进行组合设计。在标准化金融产品的开发和设计时就要内嵌风险控制条款，同时根据小企业创业、成长、开展、成熟等不同开展阶段中的不同需求，将“以客户为中心〞和“小企业全面金融效劳〞理念真正嵌入制度和流程，基于客户细分、市场细分和客户奉献度差异设计多样化需求的产品组合。〔二〕作业流程设计作业流程设计指针对小企业客户数量多和资金需求“短、频、急〞的特点，在信贷业务的作业流程中引进工厂流水线作业方式，将小企业信贷操作的前、中、后台业务别离，变“部门银行〞为“流程银行〞，按统一的流程标准分岗操作，以提高小企业融资效劳和风险控制效率。即在产品开发完成后，将小企业业务流程划分为多道工序，强调专人专岗和业务流程端对端操作，主要工序包括市场营销、业务受理和尽职调查、审查审批、贷款发放、贷后管理以及集中清收等六个主要环节。1．市场营销。产品营销与产品开发紧密相连，研发能力强的银行可先研发产品，营销人员先进行“产品菜单式〞营销，而后根据市场反响完善产品；对于大多数中小银行而言，可根据营销人员在寻找市场中发现的目标客户群，再由总部设计产品，采用“(客户)名单式〞营销，并“以点代面〞，实现从“个案创新〞到“全局创新〞，逐步完善主要业务和产品的营销模式。2．业务受理和尽职调查。客户经理受理业务后需着手尽职调查，要该环节、甚至今后审查审批的效率，总部应提供三项根本工具：《标准作业手册》、内部评级系统(对于个人经营性贷款也可采用“申请打分卡〞系统)和标准化的调查报告模板。针对与客户接触的关键点和内部管理主要环节编制信贷业务《标准作业手册》(含业务流程图)，能使客户经理在接受业务申请时便可根据《标准作业手册》，通过评级系统(或申请打分卡)进行初步评级和打分，不符合政策准入条件的可当即拒绝。对于符合准入条件的，那么根据标准化的调查报告模板进行调查并填制调查报告。小企业的评级(打分)系统设计应尽可能简化，操作人员一般可在10～30分钟内完成。调查报告模板要实现电子化(非WORD格式)和标准化，并实现与客户号的直接关联，便于客户经理维护、审查审批和检查人员查阅，单个企业尽职调查和填制报告应可在1天内完成。3．审查审批。为缩短操作链，小企业审查、审批可合而为一，但审查审批人员必须实施专业化的专职审批。可分多种模式：如对“专业市场集群业务模式〞业务等可在相应网点派驻“风险经理〞；对“供给链金融模式〞业务等可实行(区域)审批中心集中审查审批。审查审批人员主要依据客户经理提交的信贷调查报告，结合产品的风险特征，发挥专业审批经验，通过系统进行在线审批。一般情况下审查审批人员不直接与借贷企业接触，但对供给链金融的核心企业、专业市场集群业务的市场管理方等需现场核查。4．贷款发放。放款审核、放款前的核保和抵押物(集中)登记、放款后的档案管理等均应由后台(放款中心)集中负责。该模式需要两项根底技术支撑，即需要上线信贷影像系统、实现合同终端电脑打印，以便于放款审核人员提高审核效率，并由业务受理网点打印合同和贷款出账，方便客户和客户经理，并减少操作风险。5．贷后管理。小企业贷后管理主要以集中的非现场预警监测为主，现场检查为辅；强调动态监测、及时预警和持续跟踪，要实现该工程标必须首先按照不同产品的风险特征和行为模式，开发基于现金流、物流、商流和信息流监测的计算机网络化监控系统。6．集中清收。小企业信贷形成不良贷款后，按照其担保方式主要涉及到与担保公司及保险公司的赔偿协调、抵质押财产处置、个人连带责任的追索等，或对局部企业进行重组转化，因此必须设置专业的法律诉讼、清收人员进行集中管理。〔三〕批量化生产小企业个体风险相对较大，但具有组合风险分散功能，因此需以做“批发〞的理念做小企业业务，以流程和品牌优势拓展市场，以产品带动、客户群挖掘来形成规模效益，通过风险定价和拨备覆盖预期损失。在完成了产品开发及标准化的作业流程设计后，进行信贷产品的批量化生产前，必须解决风险定价、核算、考核及队伍建设等问题，即实现银监会提出的“六项机制〞建设：“科学的利率风险定价机制、自成体系的内部核算机制、高效的贷款审批机制、完善的鼓励约束机制、专业化的人员培训机制、准确的违约信息通报机制〞。对于多数中小银行而言，要实现“六项机制〞建设，短期内难度较大，可以先建设小企业信贷“六单〞机制，即单列方案、单独核算、单独考核、单独流程、单设队伍、单建系统等。1．合理风险容忍根底上的规模化经营。生产批量化和规模化经营，首先需要明确基于开展战略给予的资源倾斜、合理高效的审批授权、适当的风险容忍度、尽职者免责等关键问题。特别是在风险控制手段上，要开展中国的“尤努斯模式〞，颠覆“抵押担保崇拜〞，以企业订单、纳税、用电、用工等有效数据弥补财务数据的缺乏，以客户正常生产经营所产生的可支配现金流收入(包括家庭成员收入)作为小企业贷款的风险控制核心，以风险定价作为风险补偿的主要手段，除开展传统的抵押贷款、专业担保公司贷款等以外，开展各类创新质押贷款、物流金融、小企业联合担保贷款，引入“第四方承诺〞的“桥隧模式〞贷款以及小额信用贷款等。2．小企业信贷资产证券化。资产证券化是“批量化生产〞和“风险分散化〞的重要途径，开展小企业信贷资产证券化可扩大培育小企业客户群体、提高其忠诚度的同时，释放出更多的资源投入到新客户业务，并打造资产证券化业务的特色品牌，推进综合经营。3．多元化全方位的小企业金融效劳。可加强与非银行金融机构、小额贷款公司及政府部门的合作，扩大客户培育面。同时要克服产品开发上的简单“做产品〞和营销上的简单“卖产品〞，导致局部客户经理面对没有融资需求或融资需求不强烈的客户时“束手无策〞。要充分挖掘客户融资、结算、理财、咨询效劳、电子商务等全方位需求；利用满足小企业的员工工资账户、小企业主(家庭成员)个人账户、信用卡账户等金融需求的契机，提高整体提供金融效劳，提高银行综合效益。〔四〕管理集约化和队伍专业化建设要实现“管理集约化〞和“队伍专业化〞，必须首先建立以总行小企业业务部为管理平台、以小企业经营中心为经营载体，集营销、管理和风控于一体的专业化管理体制和集约化经营机制。总行小企业业务部主要负责制订业务开展规划、业务开展策略、产品研发、渠道建设、营销筹划和推动、流程建设、绩效考核、后台集中处理等；小企业经营中心/业务团队主要负责客户营销和效劳，并按照标准化流程操作。1．营销管理。小企业业务部可引进小企业金融的“4S〞理念，解答“卖什么--产品和效劳；卖给谁--客户；谁来卖--客户经理；怎么卖--营销策略〞，并建立标准化、标准化、高效率的业务处理流程，打造具有自身特色的小企业融资效劳品牌。总行在营销推动上要采取多层次主动营销，高度重视营销规划和目标客户筛选工作，完成“两个转变〞，即首先变“守株待兔〞为“主动出击〞，主动与政府部门、行业协会、担保公司等建立合作关系，通过各种渠道收集小企业客户资料，认真做好小企业市场和客户细分：其次变“漫天撒网〞为“有的放矢〞，对收集的客户名单进行初步筛选后，建立目标客户库，营销团队借助目标客户库进行针对性销售，同时对目标客户库进行动态管理和维护。2．渠道建设。一是通过设立小企业经营中心或在现有支行成立小企业专门团队。二是充分利用网上银行，通过各银行的网上银行开展信贷业务申请，或开展网络银行电子商务信贷业务，如中国建设银行与阿里巴巴公司联手开发的网络银行电子商务信贷业务模式。三是利用银行开展业务。3．队伍建设。专业人才、核心技术是小企业“信贷工厂〞规模化经营的最大障碍，优秀的管理团队、专业的风险控制团队和营销团队是队伍建设的关键。因此，除通过选配银行现有客户经理外，主要以招聘非银行从业人员为主，如通过招聘企业财务人员、优秀应届毕业生等，然后通过“模拟环境集训〞和“一对一传帮带〞，培养一支标准化作业的专业化队伍。同时建立标准的人职、考核、培训、晋升、组合、淘汰制度，实行“岗位制约、分工合作、团队组合〞的“三人小组〞客户经理团队管理模式，三人分别侧重销售、风险识别、后勤维护等职能，最大限度地提升每位员工的专业化和规模化管理能力，使每位客户经理平均管理100位以上客户。对于银行来说，在信贷工厂的建设工程中，需要重点把握以下几个方面：1．有序推进小企业经营中心的设立工作。新模式对当前的层级管理和客户经理全方位的客户效劳方式是很大的挑战，在具体工作中应坚持先试点再逐步推开的原那么，把握好小企业经营业务模式试点工作进度。应先选择小企业业务量较大的二级分行进行试点，逐步积累经验，岗位设置和人员配备要视业务量而定，应因地制宜，切忌一哄而上，一刀切。2．逐步提升业务集约化处理水平。设立“信贷工厂〞一定要有业务量的支撑，规模化是“信贷工厂〞能够有效运转、专业化分工的保证。在目前的组织架构体制下，应努力提高集约化水平，凸显“信贷工厂〞强大的业务处理能力。对于早期预警和委婉回收等工作，一级分行可以考虑分步实施在全辖范围内的集中处理，减少本钱。在设置了事业部或单元制的组织架构下，可能的情况下可进一步实现业务的集约化处理，探讨跨区域的业务运作。3．抓好业务考核工作。小企业业务要单独考核，小企业经营中心要对所在行的小企业业务工作负总责，与小企业业务的完成情况、资产质量状况挂钩。统筹处理好小企业经营中心与支行的利益分配关系，建立中心内部员工的鼓励考核方式。对于已实现经营重心上移的支行，在强化对客户经理直接管理的同时，发挥效劳网点的渠道作用。4．抓好小企业业务人员队伍建设。在建立小企业经营中心、推行小企业业务模式的同时，要加强对小企业经营中心各岗位人员、营销人员的业务培训，熟练掌握业务操作技能，提高业务运作效率和质量，保证小企业业务模式优越性的充分发挥。第四章国内商业银行对信贷工厂模式的探讨一、建设银行：率先引进为进一步加强对中小企业的金融效劳，2007年10月，建设银行总行指定镇江分行作为试点机构，引进具有国际先进水平的淡马锡信贷工厂业务模式，结合建行专业化经营要求，改革小企业信贷业务管理机制，自主创新了具有建行特色的“小企业业务镇江模式〞品牌，并于2023年6月开始试运营。最近，国务院温家宝总理、王岐山副总理，以及江苏省委、省政府的主要领导均对建设银行的信贷工厂模式给予了充分肯定。〔一〕主要做法建设银行的“镇江模式〞实际上就是信贷工厂模式在中国的外乡化应用，采用的是准事业部制的组织框架，可以概括为：专业化经营、标准化作业、中后台集中操作的流程银行，主要做法如下：1．高度集约的组织架构。建设银行成立了中小企业中心，采用事业部制，下设市场客户部、信贷管理部、品质管理部三个团队。市场客户部按业务区域划分，并组建6支以资深客户经理为首的“钻石销售团队〞，小企业客户经理由分散管理改变为集中管理，每个团队定岗定人，其中存量客户的交叉销售由金融效劳经理负责，新客户开发由客户经理和资深客户经理负责，内部日常工作由业务助理负责，通过主动的名单式销售，针对性地开展小企业客户座谈会、产品推荐会等营销活动。信贷管理部设置受理、评级、信贷审批、信贷执行、早期预警、委婉回收、信用恢复、硬回收等岗位，行使风险审查、风险控制、问题贷款处理等与岗位匹配的职责职权。品质管理部设立营销规划岗、产品设计岗和合规防骗岗/品质管理岗，负责执行市场分析、行业筛选和目标客户筛选、产品开发等任务。上述岗位的精分与职责的明晰，使小企业中心的职能实现了从市场调研、客户名单收集、客户开发、受理审批、贷款发放、贷后管理、贷款回收、售后效劳、产品支持等“一站式〞效劳。2．标准化作业，流程化控制。中小企业信贷业务划分为“营销、销售、业务申报、审批、支用、客户维护、贷后管理〞等操作阶段，细分为21个具体环节。强调专人专岗，对每个环节涉及的操作人员、工作职责、质量标准、考核评价的界定更加清晰明确，对主要业务环节和环节间的节点均设计了数据化的时效性和质量指标，对与客户接触的关键点和内部管理主要环节编制信贷业务标准作业手册和业务流程图，并设计了效率监控表，实现精细化、数据化、工厂化流程管控和效率监控。3．多元素的客户风险评级与差异化的定价政策。一是将小企业客户评级分为A、B、C、D四个等级，其中D级客户为不准入客户，并针对本地小企业行业特点制定不同的评级标准，如对镇江地区销售收入3000万以上的客户制定了制造行业和非制造行业评级标准两种；对3000万以下的客户制定了统一的评级标准。二是小企业评级标准分为主要指标和次要指标两类，前者为绝对满足条件，后者为相对满足条件，且指标的设计偏重于非财务因素，如销售3000万元以上客户的六项主要评级指标中仅有1项偿债率为财务指标，八项次要指标中有4项是非财务指标。次要指标可据具体情况进行不超过1级的上调，但主要指标不得上调。三是在授信额度的管控上引入客户评级系数和产品风险系数因素，授信额依据根本授信值与客户信用等级、产品风险类别的不同，按根本授信值进行缩小或放大的授信。四是对现有产品按高、中、中低、低四类进行风险分类，在计算客户授信额度时，前三类产品的放大倍数分别为1：2：3，低风险业务不占用授信额度，表外业务按净敞口计算授信额度占用。五是根据客户风险评级结果，运用利率风险定价器计算应执行的利率，再参照客户的评级结果执行差异的浮动利率，评级风险低的客户或办理低风险信贷业务的客户可享受基准利率的下浮。六是引入信贷资产组合管理，将客户信用等级结构、担保信贷余额结构、目标行业信贷余额结构、产品风险结构纳入总体信贷资产管理工程，对总体信贷资产结构进行限额和比例管理，如A类客户信贷余额占比不得低于小企业信贷余额总量的20%，而C类客户最高不得超过30%；重点目标行业信贷余额占比不得低于小企业信贷余额总量的50%，其中A、B、C三类客户高风险产品的上限控制比例分别为90%、80%、70%。4．完善的贷后风险管理体系。一是强调动态控制，小企业贷后管理流程以早期预警为起点，利用内部结算和信贷管理系统的支持，通过结算户动态、存贷款动态，以及多渠道收集的外部信息，监测客户的经营变动，及时分析和发现客户风险变化，并依据风险程度发出红、黄旗风险预警信号。试点期间，建行镇江分行预警客户率控制在客户总量的10%以内。二是强调管理集中，小企业贷后管理纳入中小企业中心集中管理，统一审核，提高资产分类的质量。三是强调专业分工，针对小企业风险特征和行为模式专门设置了早期预警、软回收、信用恢复、硬回收等岗位，实现贷后管理作业流程化操作。四是通过科学测算和历史记录分析当前阶段风险控制目标，合理设置预警指标体系，并根据运行情况及经济行为的变化及时调整指标体系。五是建立了委婉回收的贷后管理制度，使用标准化术语，用短信、友情提醒，重点加强逾期客户的委婉回收工作。5．创新绩效考核管理。建立逐级分层的考核机制，分行对中小企业中心考核，中心按部门进行内部考核，各部门对各团队、岗位再进行分别考核;各团队与效劳支持的行、部之间先进行绩效分割，再在团队内部各岗位进行分配。根据各岗位工作职责，设立不同的考核指标进行考核，并向一线倾斜，前台以业务量指标考核为主，中后台以效率考核为主。推行买单制，分行对小企业中心、基层支行进行业务综合考核，根据小企业业务开展率、客户的综合奉献度等多项指标的考量，兑付绩效。〔二〕主要特点建设银行的信贷工厂模式主要具有以下特点：1．更贴近市场和客户的中小企业中心组织架构设计。大多数研究说明，关系型贷款是有效地解决银行和中小企业信息不对称的重要手段，但对大型银行来说，由于内部层级较多，软信息传递中交易本钱过高是制约对小企业信贷业务快速开展的瓶颈之一。建行设立中小企业中心，并采用事业部制管理，通过减少内部层级，有效降低“软信息〞传递过程中的代理本钱。2．重视市场细分和目标客户的筛选工作。针对小企业数量大、经营实力弱、生存周期短、信息不对称等特点，建设银行设立专门的情景分析岗、营销规划岗、资产组合管理岗等，加强市场分析研究、行业筛选和目标客户筛选工作。在行业选择上，根据镇江目标市场现状，镇江分行初步确定眼镜、五金工具、汽摩零部件、工程电器、纺织等为重点支持行业，优先营销重点行业的重点客户；在规模定位上，重点营销销售收入到达3000万元至1亿元的中小型企业；在客户选择上，实行主动的名单营销。由营销岗通过政府相关职能部门、行业协会等多种渠道收集客户信息，进行初步筛选，下发目标客户名单给销售团队进行销售；追踪名单的有效性，对名单进行不断修正和补充。在目标客户名单收集来源上，高度重视存款户和大中型客户的上下游客户的收集，注重利用现有客户资源，提高销售的成功率，开展产品和效劳的创新。由传统的客户经理“等客上门〞或“扫街式〞直接营销变为主动的名单营销，有利于节约营销本钱，提升工作效率，提高成功率，对整合客户资源，实行大公司类客户、中小企业客户、个人类客户联动营销有更多的借鉴意义。3．标准化作业，流程化控制。建设银行将小企业业务划分为“营销、销售、业务申报、审批、支用、客户维护、贷后管理〞等阶段，强调专人专岗，实行工厂化流程管理和效率监控。对与客户接触的关键点和内部管理主要环节编制信贷业务标准作业手册和业务流程图，并设计了效率监控表，不断优化流程和提高工作效率。如将小企业业务全年新增15亿元的目标任务分解到季度、月度和每周，并根据每周工作方案确定每个团队每个人需营销、上门拜访、授信申报的工作量，通过实行分阶段有方案的过程控制，确保目标任务能按时进行，并不断得到修正和改良，能有效促进小企业业务健康开展。4．客户管理分工协作与专业化相结合。客户营销由品质管理部营销规划岗、产品设计岗负责；市场销售由市场客户部所属钻石团队负责，其中存量客户的交叉销售由金融效劳经理负责，新客户开发由客户经理和资深客户经理负责，内部案头日常工作由业务助理负责；评级、授信、审批、信贷执行、早期预警、委婉回收、信用恢复、硬回收由信贷业务部负责。通过对客户实行分段效劳和管理，实行岗位制衡与配合，多个岗位保证授信审批的相关条件得到有效落实，客户风险提前监控，有效地防止了操纵风险和道德风险的发生。5．重视“软信息〞的收集整理，进一步提高风险识别与防范能力。针对小企业客户特点，在小企业业务风险判断上，建设银行重视“软信息〞的收集整理，强调“八看〞和“四为〞要点。“八看〞强调看法人(实际控制人)品行、看自有资金、看销售回笼、看纳税增长、看用电变化、看存货水平、看现金流量和看抵押担保，“四为〞要坚持“人品为本、现金为王、抵押为主、内控为先〞，不断增强解决银企信息不对称问题的能力。6．动态的、集中的、专业化的贷后管理。一是针对中小企业客户数量多、抗风险能力弱、变化快的特点，强调早期预警和动态风险管理，做到“快进快出〞。通过对中小企业客户结算量、存贷比等指标进行动态监测，能及时反映客户对我行的综合奉献度和持续条件落实情况，提前发现风险隐患并采取有效措施控制风险。二是强调集中管理，小企业贷后管理由信贷业务部集中进行。三是强调专业分工，针对小企业的风险特征和行为模式专门设置了早期预警、软回收、信用恢复、硬回收等岗位来完成贷后管理流程的作业。四是强调科学预警，通过科学测算和历史记录分析及当前阶段风险控制目标来合理设置预警指标体系，并根据运行情况及经济行为的变化及时合理调整指标体系。7．专业化的岗位设计和高效率的团队合作。新模式下专业化的岗位设计和团队协作，最大限度发挥团队优势和提高工作效率。因客户经理有营销规划、产品设计、贷后管理、柜面效劳等前中后台作支撑，新模式下客户经理管理的中小企业客户数量有了大幅度增加。8．引入资产组合管理。积极推进区域、产品、行业、客户多维资产组合管理，对总体信贷资产结构，如客户信用等级结构、担保信贷余额结构、目标行业信贷余额结构、产品风险结构进行限额和比例管理，不断优化资产结构和资源配置。9．具有自动放大功能的额度授信。在授信额度的管控上引入客户评级系数和产品风险系数因素，对于评级高的客户鼓励多授信，力争成为优质客户的主办银行；对评级低的要求少授信，并对中风险和中低风险产品可分别按2倍、3倍进行额度放大，鼓励多做中风险和中低风险产品，增加中间业务收入。授信额度不包括低风险业务和表外业务保证金，更能表达对客户的信用风险的管控，同时有利于提高我行在地方上的市场竞争力。10．实行产品风险分级和以客户为中心进行产品设计。一是将建行现有产品按高、中、中低、低风险四类进行产品风险分类，在计算客户授信额度时，高、中、中低产品额度放大倍数分别为1：2：3。二是在对现有小企业产品进行梳理的根底上，针对同行业小企业群体，围绕其群体大致相当的业务需求，设计不同行业客户的产品组合，为客户营销提供产品支持。三是在满足企业需求的前提下，尽量向中小企业客户推荐使用中、中低风险产品。四是新模式专项授予镇江分行中小企业中心3000万元中长期流动资金和1000万元固定资产贷款审批权限，使客户需求与业务品种更好地结合，有利于防止短贷长用、流贷固用。五是在专家的指导下，明确应收账款质押、国内保理等产品操作细那么，提高我行客户经理为中小企业客户提供增值效劳和营销非高风险产品的能力。11．引进先进的管理工具。新模式下，对小企业客户判断以定性为主，但是整个模式的运作与管理要尽可能建立在定量的根底上，为小企业营销、销售、贷款结构管理等工作设计了便利的小企业试算管理工具，如小企业客户评级系统、额度计算器、风险定价器、现金流试算器、拟制报表生成器等。通过利用相关管理工具进行信息录入、计算、统计、分析等，不仅能将相关人员从大量案头工作中解脱出来，还能有效减少人工计算的失误，提高准确性。〔三〕主要成效在引入了信贷工厂模式之后，建设银行的中小企业信贷业务取得了显著成效。2023年末，建行镇江分行小企业贷款客户、贷款余额分别比年初增长62.5%、114.24%，当年新增额相当于2007年全年新增的2.34倍，在全省建行系统和全市同业均位居第一。统计数据显示，截至2023年末，建行成立了78家“信贷工厂〞，共有中小企业信贷客户近5.37万户，贷款余额约6545亿元，占全部企业类贷款的25.7%。该行2023年累计投放小企业〔年营业额在3000万元以下的企业，不包括微小企业和个体工商户〕2023亿元，比2007年增加20.5%，贷款增速明显高于全行贷款平均增速。今年一季度，建行“信贷工厂〞增至83家，中小企业贷款新增达1689亿元，较上年末增长16.4%，增速明显高于同期公司类贷款平均增速。与此同时，建设银行通过推行信贷工厂业务模式的方法，有效控制了风险。2023年小企业贷款不良率比2007年下降了3.88个百分点，为5.46%，新发放贷款不良率不到2%，低于整体对公贷款不良率。〔四〕推广情况自信贷工厂模式在江苏镇江取得成功之后，建设银行就开始在全国进行推广。目前，建设银行已经在江苏、广东、山东、陕西等地先后设立了信贷工厂。截止今年一季度，建设银行在全国共建成了83家信贷工厂模式的小企业经营中心，并方案到今年底扩大到150家左右。为解决中小企业融资难，在实际运营中取得成功的建设银行镇江分行“信贷工厂〞模式在江苏省推广，到今年4月末，建行江苏分行11家二级分行已全部组建成立一级部建制的“信贷工厂〞模式小企业经营中心，配备中小企业业务人员达341人，其中客户经理248人，“信贷工厂〞与品质管理专职人员93人，初步实现了机构到位、专业人员到位、模式构建到位的“三个到位〞。除了在江苏省全面推广信贷工厂之外，建设银行也在广东、山东、浙江、陕西、重庆、河北、辽宁等省的重点城市进行信贷工厂试点。例如，建行在东莞、中山、珠海、温州、西安、邢台、营口等城市的分行已经建立了信贷工厂模式，并逐步在其它城市进行推广。日前，为了更加贴近市场，为小企业提供专业效劳，建设银行又在总行成立了一级部建制的小企业金融效劳部，专门负责全行小企业金融业务，并下沉小企业业务重心，在二级分行建立以小企业经营中心为依托的专业化经营体系，这标志着建行的信贷工厂业务模式进入了专业化运作的新阶段。建设银行作为国内对信贷工厂模式的最先尝试者，不仅为解决中小企业贷款难问题提供了可以借鉴的成功方式，也奠定了建行在小企业金融业务领域的领先地位。二、中国银行：全国推广在国内商业银行中，除了建设银行之外，中国银行在信贷工厂模式的引入方面较早，而且在全国的推广力度很大，目前已进入全面推广阶段。由于传统的融资模式在审批手续、抵押品类型等方面较为繁琐和死板，经常导致一些优质中小企业的融资需求无法得到满足；在建设银行应用信贷工厂模式取得成功之后，去年中国银行借鉴淡马锡信贷工厂模式的经验和技术，推出了该行新的中小企业业务新模式，专门搭建效劳于中小企业的组织和人员，从市场和客户需求出发，围绕“人才、产品、流程〞三大核心要素，通过“销售、管理、风险〞三个环环相扣的链条式管理而设计出的一套完整模式，实现科学创新和突破。〔一〕主要做法1．创新审批流程，组建垂直管理的业务中心。中行的中小企业业务新模式以“流程银行〞为核心，通过端对端的工厂化流程管理技术，优化授信发起和审批流程，提高审批效率，对客户需求做出迅速、灵活的反响，实现在7天内完成对中小企业客户的授信审批。2．创新担保条件，构建满足客户全面需求的产品结构。中小企业业务新模式以建立与客户全面关系为目标进行产品设计和创新，注重授信产品的当地化和针对性，积极探索和尝试创新中小企业贷款担保抵押方式。如为中小企业提供给收账款融资、存货融资、机器设备按揭贷款、供给链融资等。3．创新信用机制，建立“信用恢复〞机制。与传统中小企业授信模式注重担保抵押不同，中小企业业务新模式更加关注客户的信用记录、与该行的往来关系以及客户的经营状况，通过信用识别工具准确界定中小企业信用等级，敢于为优质中小企业提供信用敞口，最高可达授信总量的50%。4．基于诚信合作，建立长期的合作关系。中小企业业务新模式旨在建立以信任为根底、长期连贯的客户关系，帮助中小企业客户成长并增加其企业的价值。同时对于长期客户，无论其在顺境或逆境时，中国银行福建省分行都坚决不移地提供支持。5．增强效劳，以提升客户满意度为本。中小企业业务新模式注重品质管理和客户满意度管理，致力于提高效劳水平，使中小企业客户获得标准化的效劳和高质量的体验。〔二〕主要特点与大型企业相比，中小企业在信用等级、抗风险能力上存在一定差距，长期以来处于融资难的境地。针对中小企业的特点，中国银行的信贷工厂模式在业务体系、管理和产品等方面进行了多方面创新：1．业务体系创新新的业务模式，充分借鉴了国内外银行同业较为成熟的业务管理经验，紧密结合我国中小企业开展特点，创新出一整套专门针对中小企业客户的业务操作模式。它以信贷工厂为核心，采用合理、简化、标准、端对端的流水线运作和专业化分工，强调“收益覆盖风险和本钱〞和“尽职者免责、失职者问责〞的理念，在业务流程、组织架构、风险管理、产品组合、定价机制、绩效考核等各个环节进行创新，形成了一个完整的全新业务体系。2．管理创新在引进信贷工厂模式之后，中国银行对管理体系进行了全面创新，特别是搭建了新型小企业风险管理体系,包含情景分析和行业动态追踪机制、标准化的授信提案和授信审批机制、多维度的早期预警机制、防范道德风险的反欺诈机制等内容，侧重分析以企业现金流为核心的第一还款来源。与此同时，针对小企业投资主体、所有制结构及财务报表欠标准等特点，中行开发出客户定性信用评估系统。该系统是对企业的非财务信息进行评价和判断，形成清晰定义的结构化问题清单，在对客户全面评估的同时，有效防止了评级人员主观判断甚及人为操纵的干扰。目前，系统开发已根本完成，通过对样本的采集和测试，模型功能表现良好。定性信用评估系统与现有评级系统相结合，使小企业客户甄别的水平大大提升。3．产品创新根据中小企业融资“短、频、快〞的特点，中国银行针对其融资中存在的瓶颈，加快产品创新，为中小企业提供量身定做的金融产品。目前在全行推广的新产品均是根据中小企业的需求特点进行开发，既解决了中小企业和微型企业抵押担保困难的问题，又防止了风险敞口的扩大。〔三〕主要成效自信贷工厂模式推广以来，中国银行一手抓业务新模式推广和金融产品创新，一手抓业务拓展，中小企业业务开展取得可喜成绩。中国银行在引入了信贷工厂模式之后，创新了业务流程，通过专业化分工和工厂式、标准化、“流水线〞运作，使贷款审批更加专业高效，审批周期从之前的2-3个月缩短至现在的3-5个工作日，提高了运行效率，并取得了明显成效。今年以来，中行中小企业业务出现了强劲增长态势。统计数据显示，前5个月，中行中小企业贷款增长了44%，中小企业客户增长了22%。目前，中行对中小企业提供的各种授信达1.1万亿元，中小企业客户总数超过3万户。这说明，在应用了信贷工厂业务模式之后，中国银行的中小企业信贷业务取得了显著效果。〔四〕推广情况经过试点，2023年底，中行实施信贷工厂模式的分行已经有4家。进入09年之后，中行信贷工厂模式推广工作全面提速。按照方案，到一季度末包括北京、辽宁、浙江等地在内的14至16家一级分行以新模式开展业务。2023年3月中旬，中行北京分行宣布设立中小企业业务部，成为北京地区首家引进标准化中小企业“信贷工厂〞机制的商业银行。该行在北京首批选了朝阳、海淀、丰台、顺义、亦庄开发区五个“信贷分厂〞，因为五个地区小企业比拟集中，可辐射、覆盖整个北京市场，中行北京市分行也因此成为北京地区第一批拥有小企业信贷专业部门的金融机构。据了解，如果申请贷款的小企业资料齐全，最快两个工作日就可获得贷款。今年中行北京分行对中小企业的贷款方案只设下限而上不封顶，年内将方案最低发放20亿元。为破解中小企业贷款难，2023年3月底，浙江中行推出了信贷工厂模式。据悉，新模式推行3个月来，该行累计为320多家中小企业新客户提供了信贷支持，批准贷款34亿元，浙江中行中小企业新模式开展各项业务指标居中行系统内第一名。数据显示，截至5月底，浙江中行中小企业贷款余额已占全部公司贷款的62.24%；中小企业贷款不良率呈逐步下降势头，其中小企业不良率1.32%，较年初下降0.49个百分点。为扶持中小企业开展，落实江苏省政府和银监会要求，2023年4月初江苏中行辖内各二级分行全部成立了中小企业业务中心，这标志着该行以“信贷工厂〞为模式的中小企业业务新模式正式全面启动。据悉，从2023年下半年开始，江苏中行就按照银监会要求成立了中小企业业务部，并于今年一季度在南京、苏州、常州进行了中小企业业务新模式的试点。据江苏中行中小企业业务部介绍，该行中小企业业务借鉴的是淡马锡“信贷工厂〞模式。从一季度宁、