中国企业与世界一流企业差距分析暨做强做优、培育发展之道

中国企业与世界一流企业差距分析暨

做强做优、培育进展之道

－以中心企业为例

国务院国资委企业改革局王润秋2023年11月23451汇报提纲

强国必强企寻求关键成功要素“十三要素”分组解读基于要素体系自测自评构建追求卓越长效机制指导方针5战略思维框架理念

党的十八大报告：培育一批世界水平的跨国公司。中国梦－宏大复兴大国梦国家竞争力尤其经济领域一批具有国际竞争力大企业顶梁之柱国之脊梁

中国已成为经济大国和世界工厂。按国际标准工业分类，22个制造业大类中国21类所占份额均名列世界前六位，其中7类名列第一，15类名列前三。但总体看，产业大而企业既不大更不强。中国经济大,中国企业国际竞争力不强有多少具有国际竞争力的大企业与一国尤其大国经济盛衰正相关，世界500强数量往往作为一国具有国际竞争力大企业的集中代表。中国30多年经济快速进展与孕育诞生大企业相互促进的历史证明，中国经济总量与世界500强数量也呈正相关，但“大而不强”仍是中国大企业主要症结。规模劳动生产率技术创新力量国际化收入、利润和资产总额只占世界500强12.67％、11.85%和7.79％。中石化、中石油仍有较大差距。

人均收入、利润只占世界500强32.06％和44.67%。研发投入缺乏,行业技术和国际标准几乎无话语权。东电、哈电科研经费只有前四位企业三分之一。涉及海外业务的220家，海外收入超过30％的只有26家，世界500强一般在50％以上。从中国500强看国际竞争力差距真正全球性品牌几乎没有。国际知名品牌国际分工主要从事产业低端，靠低价劳动力和资源环境代价赚取微薄利润。123456中国经济“大而不够强”与中国企业国际竞争力不强亲密相关，或者说前者是由后者打算的。中国经济要真正变得“强大”，需要中国企业增加国际竞争力，尤其亟需培育一批国际竞争力较强的大企业。成为国家国际竞争力之“中流砥柱”是中心企业的使命。中心企业大多处于关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域并占据重要比重：电网、根底电信近100%；石油、自然气95%以上；民航70%以上；电力55%以上；装备制造中发电及输变电设备60%以上；钢铁、煤炭尽管只占25%，但宝钢、神华等居产业高端和行业排头兵地位。中国须做强实体经济，央企是重要代表中心企业大多居国内行业排头兵地位，不少企业在局部领域接近或到达世界水平，2023年入选世界500强数量增至45家。中心企业是国民经济重要支柱与骨干力气，是中国大企业一个主力方阵及孕育世界一流企业重点群体。制度之基国之长子国资委提出：做强做优、培育具有国际竞争力世界一流企业，是中心企业“”乃至更长时期改革进展核心目标。根本经济制度国有经济掌握力带动力影响力国有企业特殊央企国际竞争力重要行业关键领域中心企业一批具有国际竞争力大企业国家竞争力尤其经济领域中国梦－宏大复兴之梦央企：双重使命与责任中心企业第一方阵在哪里?

国内优秀世界一流国际卓越国际优秀中国一流实力与竞争力

视野与国际化在这里?■世界一流企业才堪称卓越企业，鲜有优秀企业跨越为卓越企业，优秀乃卓越的大敌！实力打算竞争力，视野与国际化打算水平，从中国一流迈向世界一流是危险而困难的跨越！差距?进步?机械电力石化钢铁水电、火电和输电居国际先进水平，但自主创新力量亟待提升，风电、太阳能、核电等尚未把握核心技术。“三大油”都进入国际先进展列，但装置规模、技术水平、资源保障、国际化等方面差距明显。宝钢具备培育世界一流根底条件，但我国钢铁企业整体在国际化、矿石资源掌握等方面差距明显。作为我国建筑施工技术研发主要载体的央企国外承包利润率不到2%，兴旺国家一般到达7%以上。

世界一流愿景与包括央企中国企业现实差距包括央企在内无一家大企业具备与GE、西门子抗衡实力，突出在研发投入、业务构造、国际化程度建筑有色中国企业在国际分工中仍处产业链中低端，尚未形成全球化资源配置和产业链合理布局。愿景一个具有宏大愿景与梦想的企业

可以发挥不行替代的人才吸引、分散、鼓励和

会聚共识、催人奋进作用

做强做优、培育世界一流

成就强企强国之梦

跨越战略机遇之窗做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业转型升级战略科技创新战略人才强企战略国际化经营战略和谐进展战略

国资委做强做优、培育世界一流企业“一五三”顶层设计

深化改革作为动力保障完善监管作为体制保障改进党建作为组织保障深化改革调整重组指导效劳政策引导国资委顶层设计文件与“两个指引”第一单元完毕

■何为做强做优、世界一流？具体内涵是什么？■中国企业与世界一流差距在哪里？有多大？■如何培育建设世界一流企业？上述问题乃中国企业包括央企尚未理性认知的重大挑战性难题，答复这些问题以供给正确有效理论指导效劳，实乃前所未有的挑战！

世界一流显而易见不证自明的根本标准，一是全球业内出类拔萃者，二是基业常青者。如何才能到达？只能通过最正确实践。最正确实践是什么？只能通过实证与标杆争论探寻。世界一流企业各有成长经受、最正确实践，中国企业包括央企各有具体状况，探寻只能从“个别”上升到“一般”、“具体”上升到“抽象”再到多样性统一的“具体”，既高度概括提炼总结世界一流企业最正确实践共同根本特征，又结合中国、国企乃至央企实际与特色，以增加对竞争培育主体企业的指导性。

卓越企业还是优秀企业都须在经营治理各个层面持续改进、追求完善，但卓越企业所以能成就卓越，因其在关键成功领域要素及其组合上超凡逸群从而首领群伦。

1、适用于中国企业特殊央企的关键成功领域、要素是什么?2、衡量其到达目标的根本标准是什么？3、适用的指导原则及有效途径、关键举措是什么？4、支撑保障条件又是什么？与其面面俱到不如抓住关键，重要的是既探究世界一流企业关键成功领域要素及其组合共同根本的最正确实践，又适用于中国企业特殊是央企，为此需争论答复以下问题：这些是无以为鉴的难题！世上本无路，我们先行探究！探寻世界一流关键成功领域要素从顶层、先进经营治理理念框架切入绩效成就社会责任以“四性”作为确立关键成功领域要素原则

确立原则显而易见关键领域要素

◆公司治理◆社会责任◆绩效成就“企业治理”“途径手段”中

■

战略性■关键性■系统性■明确性

基于央企与世界一流主要瓶颈差距确定其他关键成功领域和要素自主研发自主品牌治理与商业模式集团管控风险治理

国际化是对企业的再造！

自主研发自主品牌治理与商业模式集团管控风险治理

最大最主要差距——软实力！

软实力！

软实力！

十三要素排序与规律关系图①公司治理

(体制创新)企业治理

(治理创新)⑫社会责任(和谐进展)④自主研发(技术创新)

⑦集团管控

人才开发

②企业文化

⑥治理与商业模式⑧风险治理

⑤自主品牌③业务构造⑬绩效衡量与治理

⑬绩效衡量与管理手段途径：⑨信息化⑩购并重组⑪国际化

公司治理人才文化业务构造自主研发自主品牌治理商业模式集团管控风险治理信息化购并重组国际化社会责任CONTENTSCONTENTSCONTENTSCONTENTSCONTENTSCONTENTSCONTENTSCONTENTS绩效衡量治理要素作为战略主题各有特定内容要求，又相互关联融通，须系统争论推动，跨职能实施战略行动方案及流程。

要素关联性战略目标指导原则关键举措支撑保障主要路径结合一流最正确实践中国央企实际探寻要素规律架构与培育进展之道最正确实践S:清晰、明确M:量化可衡量A:挑战可实现R:工作相关性T:具有时限性其次单元完毕按内在规律关系分组解读“十三要素”

一流平台体系建设◆信息化◆国际化

治理创新管控力量◆管理与商业模式◆集团管控◆风险治理◆绩效衡量治理

转型升级与业务进展

◆业务构造◆自主研发◆自主品牌◆购并重组

核心理念与领导力

◆公司治理◆人才开发

和企业文化◆社会责任◆公司治理◆人才文化◆社会责任★★★★社会责任★★★人才文化、业务构造风险治理、绩效衡量治理★★★★〔无〕★★★公司治理、治理商业模式★★自主研发、集团管控风险治理、国际化、社会责任★★★★公司治理★★★人才文化业务构造、国际化绩效衡量治理四组中要素关联度较高分组解读争论的“十三要素”

与核心目标规律框架关系24核心理念与领导力做强做优培育世界一流企业一流平台体系建设转型升级业务进展

治理创新管控力量价值线业务线战略绩效

“核心理念与领导力”

与核心目标的关系25核心理念与领导力做强做优培育世界一流企业一流平台体系建设转型升级业务进展

治理创新管控力量价值线业务线◆公司治理◆人才开发企业文化◆社会责任战略绩效公司治理——关键成功要素之首公司治理是一流企业:源远流长之源根深枝繁之根高屋建瓴之顶理念体系之源战略体系之源创新体系之源管控体系之源公司治理公司治理国有独资公司·多个国有股东·混合全部制·上市公司决策：外部董事过半·科学民主高效执行：战略执行力强·集中高效受控监视：独立性·权威性·协同性核心理念与领导力决策执行监视体系公司治理组成局部公司制股份制改革股东会·董事会·经理层监事会·党组织使命·价值观·愿景决断力学习力执行力创新力号召力持续进展·人才开发与继任文化借鉴国际标准和最正确实践加强构造与制度建设有效制衡、民主决策依规问责表达中国和国企特色致力优秀企业家、高管团队和核心理念培育建设力求高效、不失时机留意鼓励既又卓越公司治理

“既”与“又”的平衡一个组织赖以生存的根本的经营哲学、价值观念以及根本动力对组织成就所产生的影响，比起技术、经济资源、组织架构、创新以准时间等因素对组织成就所产生的影响要大得多的多，这些东西打算着组织的成与败。但是，它们能够发挥的作用的大小取决于组织成员能够在多大程度上信仰这些东西，继承这些东西，并且坚贞不渝地实践这些东西。━IBM前董事局主席托马斯J·沃特 核心理念建设、创新与传承是领导力重要内容，打算组织能否卓越及成败

使命价值观愿景公司治理人才文化社会责任使命要旨人才强企引领保障“核心理念与领导力”要素关系文化铸魂和谐进展进展根源“转型升级与业务进展”

与核心目标的关系31核心理念与领导力做强做优培育世界一流企业一流平台体系建设转型升级业务进展治理创新管控力量价值线业务线◆业务构造◆自主研发◆自主品牌◆购并重组战略绩效核心业务核心业务区基于三大战略而定剥离、整合并购、联盟突出、优化新兴产业进展业务赢得时机、主动、优势、将来引领行业整合价值链增长质非量宁为蚓非蟹不要成貔貅要耗散构造业务构造：转型升级协同、互补支撑、保障核心业务、主导产品拥有自主学问产权核心技术支撑带动产品、产业升级，适应和制造市场需要

支撑保障

自主创新体系市场进入策略.

自主研发支撑进展引领将来联盟合作并购人才、文化、机制、资源、组织、治理、手段前瞻性争论、应用根底争论技术开发转化配套商业模式原始创新集成创新引进创新协同创新制定主导国际标准市场进入策略自主创新体系利用外部资源美誉度产品效劳内强素养战度名知流程大四持续提升销营导指略策组织各单元每一个员工成为品牌顽强支撑有效承载体品牌成为价值制造力国际竞争力持续进展力标志保障外塑形象划护

维续持协同自主品牌业务构造自主研发自主品牌购并重组调整优化业务构造“转型升级与业务进展”要素关系购并重组必需珍惜自主品牌购并重组增加自主研发力量

商业模式“治理创新和管控力量”

与核心目标的关系36核心理念与领导力做强做优培育世界一流企业一流平台体系建设转型升级业务进展治理创新管控力量价值线业务线◆治理与商业模式◆集团管控◆风险治理◆绩效衡量治理战略绩效商业头脑核心力量支撑手段价值制造新规律思维商业模式根本架构市场客户收益方式渠道合作网络产品效劳客户关系内部价值链成本核心业务核心业务区关键举措文化适应制度体系战略流程共享效劳机构与人业绩考核

集团管控统筹协同优化配置整体价值最大化式模控管管控层级合理、功能定位明确、责权关系清晰、专业力量胜任责权匹配简洁高效战略导向价值驱动躲避损失制造价值集团整体价值最大化高效率实现绩效进展目标治理与商业模式集团管控风险治理绩效衡量与治理“治理创新和管控力量”要素关系

“平台体系建设”与

其他组及核心目标的关系40核心理念与领导力做强做优培育世界一流企业一流平台体系建设转型升级业务进展治理创新管控力量价值线业务线◆信息化◆国际化战略绩效“平台体系建设”要素关系信息化国际化中国一流信息化企业内部信息化信息化是中国一流和世界一流的根底平台国际化是世界一流的重要支撑和必要条件世界一流全球化将在本国生产产品出口或从境外选购资源、关键零部件资源全球优化配置国际知名品牌综合指标居国际前列

国际化程度

人才开发培育国际化人才促进人才国际化外乡化

要素升级再造创新国际贸易

国际化是对其他要素乃至一切经营治理的升级再造和创新在国内参与竞争利用他国资源力量市场，境外收入、利润占比重低于30%全球化中国一流信息化国际化世界一流国际化央企第一方阵现状信息化信息化信息化没有信息化就没有现代化没有国际化就没有世界一流目前央企第一方阵状况分析在这里第三单元完毕是否设置要素权重确定要素指标评价体系要素量化测评分析基于要素体系对企业现状整体测评流程要素诊断与“三性”分析是否调整完善要素体系形成专项报告和汇总报告指明对标工作方向和重点差异性典型性综合性因素3信息化掩盖面信息化因素2

组织保障健全程度因素7支撑保障的治理根底因素8软硬件及网络适用性

因素4

信息化集成度因素6业务和信息部门协同性因素1主要负责人重视程度因素10信息化建设本钱效益性单个要素分析评价与测评举例因素5促进治理变革及有效性因素

9信息系统的安全性基于最正确实践细分为二级子要素然后量化测评在要素量化测评根底上形成要素体系雷达图

绩效差距绩效差距社会责任

业务构造要素协调全都性：基于战略愿景有机协同做强做优、培育世界一流是长期系统工程，须矢志不移、积存实力、蓄势跨越，同时借助标杆治理等必要先进治理工具。“世之奇伟、瑰怪、特别之观常在于险远，而人之所罕至焉，非有志者不能至也。有志矣，不随以止，然力缺乏者亦不能至也。有志与力，而又不随以怠，至于幽暗昏惑无物以相之，亦不能至也。”有志、有力、有物以相之，选择适合的标杆对象对标，是央企培育世界一流的重要参照物、必要举措和有效阶梯。从要素模型测评到现实标杆治理第四单元完毕对标三问：对标实质？对标主体？标杆对象？

替代学习实战学习样板试验仿真模拟标杆学习高学习本钱低信息准确度学习驱动力变革创新变革较低本钱三星上世纪九十年月初，作为低价代工厂商地位受到日本同行在劳动力更低的东南亚设厂挑战。数码技术正在成为电子消费品的主流，但在模拟技术上占据市场的日系公司比照潮流反映缓慢，为三星供给了时机。李健熙信任必需把三星改造成反响灵敏、布满创新精神、制造力的组织，坚决转入转型升级阶段(1993-2023)，为抓住数码技术的市场时机，通过对标引入西方在战略制定、人才鼓励和治理和运营优化方面最正确实践，把创新力、市场敏锐感和绩效导向注入三星的组织和文化，以实现变革。世界一流典型案例：三星对标对象：通用电气、微软、惠普、西屋电子等欧美世界一流企业治理方法最正确实践。对标举措：▲建立正式流程