国际工程全过程成本管控

专业任务的相关国际惯例与法规InternationalPractice&Regulations2Guide所在国公司法COMPANYLAWOF×××国际工程涉及到很多国际惯例和法律法规。不同国家，不同业主，没有统一点关注的国际惯例和法律法规。2、相关国际法规所在国招投标法Lawof×××onTendersandBids1、相关国际惯例PMBOKGuide——2004CCPCertCostEngineering——Study4所在国劳动法LABOURLAWOF×××所在国税法TheLawof×××onEnterpriseIncomeTaxEarnedvaluemanagementValueEngineeringFIDIC_EPC-Turnkey_合同条件（银皮）的要求，应该根据具体情况，具体分析。以下的内容是在国际工程投标中应该重专业任务介绍2.1目标成本确定2.2分供方价格确定目标成本=合同价格成本?2.3项目成本动态监控目标成本～实际成本过程控制？战略成成本管理是按照现行的会计制度，依据一定的规范计算材料费、人工费、管理费、财务费等的一种核算方法。这种管理法有时不能反映出所从事的活动与成本之间的直接联系。而ABC成本法相当于一个滤镜，它对原来的成本方法做了重新调整，使得人们能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系，这样人们可以分析哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是无效的。5工作节点WorkNodes3工作节点WorkNodes1、现代成本管理理论战略：将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而全生命期）本管理全建设面从成本管理详过程成本管理作工业、成本管理2、国际工程成本控制项目成本控制分供商价格确定项目级成本控制6成本动态分析方法目标成本计算项目成本控制公司级成本控制（企业）+横向）本管理周期成全生命周期：将一个项目的项目建设期成本和项目运营期成本作综合为企业战略管理提供决策信息，提全高面企：业企竞业争成优本势管理的全员、全面、全过程的成本管理体系。（纵向全过程：对工程可研、初设、全设、招标、采购、施竣工，到后评价等过程的全过程成本管理。（纵向:项目建设作业成本管理（Activity‐Based

Costing），是以WBS结构最底层的作业(activity)为单元，进行成本计算的一种成本计算方法。的考虑。在项目功能和产出不变的情况下（价值不变），实现全生命周期成本的最小。（纵向:项目建设期+运营期）7工作节点2.1WorkNodes目标成本计算DetermineBudget2.1.1工作节点相关的理论与原则Theories&Principles本部分主要包括本节点主要包括企业目标成本编制规定和审批程序、目标成本的计算等内容。1、目标成本（成本目标）。成本目标是在未来一定时期内为保证实现目标利润而确立的成本控制目标。并吸收执行这些目标的人员参与，由最高管理者批准发布。成本目标的制定应遵循4成本目标的制定是最高管理者的职责，应由最高管理者领导成本管理人员制定，“先进”、“合理”的原则，确保成本目标符合企业的实际情况。项目成本管理（狭义）传统成本加成法：是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。先估计成本，之后在成本上加上一定的利润率来得到产品/服务的价格。82.1.2本工作节点的注意事项KeyPoints2.1.3讲师剖析案例，进行实例演示CaseStudy2.1.4让学员演练的习题TrainingExercises工作节点2.1WorkNodes目标成本计算DetermineBudget2.1.1工作节点相关的理论与原则Theories&PrinciplesEarnedvaluemanagementisaprojectmanagementtechniqueformeasuringprojectperformanceandprogress.Ithastheabilitytocombinemeasurementsoftheprojectmanagementtriangle:Scope，TimeandCosts.9工作节点2.1WorkNodes目标成本计算DetermineBudget2.1.1工作节点相关的理论与原则Theories&Principles3、目标成本（成本目标）的编制依据。主要依据有合同文件和合同价格分解表、投标决策阶段估算的项目成本；签订合同后，批准的项目总体实施计划、施工方案、分包方案和项目进度计划等；4、两种成本目标偏差分析方法。编制目标成本基准（不同的公司，划分的方种方法，对成本目标进行监测、分析、控制和调整。5法不同）有赢得值法和企业的目标成本偏差分析表法，通常需要同时采用这两Estimatecosts——Theprocessofdevelopinganapproximationofthemonetaryresourcesneededtocompleteprojectactivities.DetermineBudget——TheprocessofaggregatingtheestimatedcostsofindividualactivitiesorworkpackagetoestablishanauthorizedcostbaselineControlcosts——Theprocessofmonitoringthestatusoftheprojecttoupdatetheprojectcostsandmanagingchangestothecostbaseline.10工程进度和成本，对项目进度和费用进行综合控制的有效方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量。赢得值法通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用得到费用的偏差、测量和计算计划的预算费用与已完成工作的预算费用得到进度的偏差，从而对项目的执行进行分析和控制。2、赢得值法（EarnedvalueManagement,EVM）。EVM是一种能全面衡量工作节点2.1WorkNodes目标成本计算DetermineBudget2.1.1工作节点相关的理论与原则Theories&Principles11工作节点2.1WorkNodes目标成本计算DetermineBudget2.1.2本工作节点的注意事项KeyPoints1、公司目标成本(成本目标)编制审批程序2、两种成本目标偏差分析方法的各自的作用1）成本预算计划。按照招标文件和合同的价格分解表，批准的项目进度计划得到成本预算计划（累计预算成本曲线基线）。主要是发现进度\成本偏差，2）成本预算分解。按照公司成本管理科目分解，得到项目预算成本。针对发6重大偏差的预警；现的成本偏差，通过企业“目标成本偏差分析表”，查找具体原因；3、目标成本(成本目标)与目标成本法的关系122、两种成本目标偏差分析方法特点1）成本预算计划。按照招标文件和合同的价格分解表，批准的项目进度计划得到成本预算基线（综合价格），与时间有关；2）成本预算分解。按照公司成本管理科目分解，得到项目预算成本（实际价格），与时间无关；3、目标成本(成本目标)与目标成本法的关系1、公司目标成本(成本目标)编制审批程序工作节点2.1WorkNodes目标成本计算DetermineBudget2.1.2本工作节点的注意事项KeyPoints2.1.3CaseStudy——1目标成本编制和审批程序目标成本编制和审批程序目标成本的计算7的确定（见2.2节）本目标)与目标成本法目标成本计算DetermineBudget分供方价格目标成本(成14■某企业目标成本编制和审批程序，变更程序？■*当项目签订合同后，是否可以将合同价格表直接作为项目预算？国际工程成本预算的编制方法？■企业目标成本的计算（分包目标成本计算见2.2节）？13根据本工作节点企业目标成本编制规定和审批程序、目标成本的计算等内容，实例演示：工作节点2.1WorkNodes目标成本计算DetermineBudget2.1.3讲师剖析案例，进行实例演示CaseStudy本部提出项目预算总结、绩效考核项目部项目部成立后45日以内组织编制并上报组织审核上级经营计划部限上项目报局审批下达项目预算项目部分解执行168项目部2.1.3CaseStudy——1目标成本编制和审批程序□项目预算编制流程项目预算审批、下达项目预算执行、申请预更新预算审批和下达新预算执行、预算执行报告15算调整CASE企业项目预算审批流程国际事业部国际事业部2.1.3CaseStudy——2DetermineBudget编制项目预算的要求和主要依据•

合同文件•

投标文件及开标记录•

投标决策阶段估算的项目成本•

项目总体实施计划及施工方案•

分包计划、分包方案•

企业内部定额和管理文件•

类似项目经验资料212.1.3CaseStudy——2DetermineBudget应价格；目标成本偏差分析表-企业成本。2211编制依据•

工程所在地（所在国）人工、材料、设备租赁、分包价格信息及相关收费文件等编制成本预算分解的调整：①当项目最终签订合同价格与投标估算价格不同时，调整成本法估算表相②当项目的实施方案（分包）需要进行调整时，调整相③当项目的风险因素出现重大变化时，调整相应的价格，从而形成企业目标应的价格；2）企业目标成本（与时间无关）序号2.1.3CaseStudy——3成本目标与目标成本法目标成本法使成本管理模式从“客户收入＝估算成本价格十平均利润贡献”转变到“客户收入－目标利润贡献＝目标成本”。目标成本编制和审批程序目标成本的计算2.2节）标成本法(略)TargetCostandCostControl2412进度测量（见周报）单位2、目标成本计算DetermineBudget分供方价格目标成本(成的确定（见本目标)与目3工程目标成本控制措施预估完成累计实际超支、节目标成本成本余原因已完成完成百量分比一直接费DirectCost1设计费1)2采办费施工费（依据招标文件,可按照工程量清单，也可按工作内容）350350SurveyandsettingoutKm350aPipelineROWClearing&GradingKmCoatedPipeTransportation(distancekm)Km350KmInstallationofpipeKm350350TrenchingKmcleaning,HydrostatictestinganddryingRestorationKm350KmKm3503504预试运及试运Km5担保期费用bStationsset2)分包费用（按照工作界面计算）sum11Km350Km350现场管理费On-CostKmKm3506项目部管理费350Km7调遣费3508临时设施费3509项目许可/赔补偿费/业主需求10项目HSE费用11防恐安保费财务费用2.1.3CaseStudy——2DetermineBudget项目名称量10USD总工程量3施工费■传统成本管理与现代成本管理的区别？■当什麽情况下要进行项目预算变更？25工作节点2.1小结WorkNodes企业目标成本的计算13根据本工作节点企业目标成本编制规定和审批程序、目标成本的计算等内容，实例演练：公司目标成本编制规定和审批程5序重新计算部分调整分包合同4O编制企业目标成本（企业项目总预算成本分解、赢得值基线、资金筹措计划\分供方价格的确定，见2)工作节点2.1WorkNodes目标成本计算2.1.4让学员演练的习题TrainingExercises2.2.2本工作节点的注意事项KeyPoints2.2.3讲师剖析案例，进行实例演示CaseStudy27Theories&Principles在国际工程项目承包中，由于所在国的法律和政策要求、业主的要求，项目的性质，采用专业分包的比重越来越大。作为总承包商，要在签订项目合同后，针对项目预算成本，调整分包方案，最终确定各个分包合同价格，并与分供方签订符合规范和图纸要求、有竞争性的价格的142.2.4让学员演练的习题TrainingExercises分包合同，从而规避潜在风险。本节点主要包括国际工程项目分包计划、分包价格的确定机制等内容。。Subcontractorquotations工作节点2.２分供方价格确定WorkNodesDeterminetheSubcontractPrice2.2.1工作节点相关的理论与原则Theories&Principles工作节点2.2分供方价格确定WorkNodesDeterminetheSubcontractPrice2.2.1工作节点相关的理论与原则28工作节点2.2小结WorkNodes分供方定价机制2.３.1工作节点相关的理论与原则Theories&Principles2.３.2本工作节点的注意事项KeyPoints22项目分包计划及5实施阶段4分包合同价格分包价格分包招标的传递2.３.3讲师剖析案例，进行实例演示CaseStudy2.３.4让学员演练的习题TrainingExercises审批（签订合同）分包计划直接确定分包责任工作节点2.３项目成本动态管控WorkNodesCostControlandFinancing44格，及批准的预算（目标成本）内，确保项目保质、按期的完成。成本控制（CostControl）的依据是项目实施阶段的成本预算（CostBudgeting）。成本控制包括项目成本预算执行情况的监测、分析、控制和调整（项目实施期间）。美国PMBOK成本控制流程如下：45工作节点2.3项目成本动态管控WorkNodes23对于EPC承包商，成本控制（CostControl）就是在签订的合同价2.3.1工作节点相关的理论与原则

项目周报

变更申请程序

进展测量计值

预算更新

成本变更控制

成本基准

修订的成本估

计算机工具

根据完成情况的项目总结

成本估算46成本管理计划补充计划

补救行动工作节点2.3项目成本动态管控WorkNodesCostControlandFinancing2.3.1工作节点相关的理论与原则Theories&PrinciplesTheories&PrinciplesPMBOK成本控制流程：依据工具与技术成果工作节点2.3项目成本动态管控WorkNodes2.3.1工作节点相关的理论与原则Theories&Principles2、公司对项目目标成本控制。包括项目的组织机构、项目执行计划/预算、项目分包管理和结算、项目绩效考核（季度）；3、项目部对项目目标成本控制包括项目收/付中期报告（月）与资金24筹划、项目其它知识领域的管理（控制设计优化、项目采购优化、合理的进度计划及资源平衡和熟悉业主要求）。48Theories&Principles项目部对项目目标成本的管控等三项内容。１、成本动态分析方法。2.1节中，我们用两种方法计算了的目标成本，在本工作节点，将进一步使用赢得值法和目标成本偏差分析表对成本目标进行成本动态分析；47工作节点2.3项目成本动态管控WorkNodes2.3.1工作节点相关的理论与原则本节点主要包括成本动态分析方法、公司对项目目标成本的管控、工作节点2.3项目成本动态管控WorkNodesCaseStudy根据本工作节点成本动态分析方法、公司对项目目标成本的管控、项目部对项目目标成本的管控等内容，实例演示：■目标成本偏差分析法？■*在国际工程成本动态分析时，目标成本偏差分析表存在那些问题，如何解决？■在国际工程项目成本控制中，首要任务是做什么？■*企业对项目的绩效考核分为项目年度考核和完工考核。在绩效考核252.3.3讲师剖析案例，进行实例演示■赢得值动态分析法？实践中，年度绩效考核和完工绩效考核存在哪些问题？50１、赢得值法和目标成本偏差分析表两种分析方法的不同作用；考核；3、项目部对项目目标成本控制与公司对项目目标成本控制两者之间，各有侧重、相互补充。49工作节点2.3项目成本动态管控WorkNodes2.3.2本工作节点的注意事项KeyPoints2、公司对项目目标成本控制最重要的措施是下达预算指标和项目绩效2.３.3CaseStudy——2目标成本分析表动态分析通过采用成本分析方法找出目标成本与实际成本间偏差和分析产生偏差的原因与变化发展趋势，进而采取措施以减少或消除偏差，实现目标成本的一种科学管理方法。目标成本偏差分析表-企业262、目标成本偏差分析表其中：实际成本-该分项工程实际发生的成本；目标成本-该分项工程应该发生的成本。52成本动态分析方法目标成本偏差分析表赢得值动态分析法目标成本+赢得值动态分析51(目标成本）(成本差异及责任）(实际成本）计划输输入5427执行考核2.３.3CaseStudy——2目标成本分析表动态分析2、目标成本偏差分析表输明确输入出目标过输际执行（信息反馈）（信息反馈）输出效考核过（信息反馈）成本动态分析方法目标成本偏差分析表赢得值动态分析法目标成本+赢得值动态分析①程实入过出②程绩③程53赢得三种预测项目完值法四项指标552.３.3CaseStudy——1赢得值法成本动态分析赢得值理论的要点？三条曲线工成本方法2.３.3CaseStudy——1赢得值法成本动态分析1）三条曲线BCWS、BCWP、ACWPPV（PlannedValue），完成计划工作量的预算值BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled）=计划工作量×预算单价EV（EarnedValue），完成实际工作量的预算值BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed=已完成工作量×预算单价ACWP（ActualCostofWorkPerformed）=已完成工作量×实际单价Performance

assessment

绩效评价281、赢得值法成本动态分析Earned

Value

Management

AC（ActualCost），完成实际工作量的实际支出562.３.3CaseStudy——1赢得值法成本动态分析●项目成本偏差项目成本偏差（CostVariance，CV）的计算公式是：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)，CV>0说明成本结余，CV<0说明成本超支。●项目进度偏差项目进度偏差（ScheduleVariance，SV）的计算公式是：292）赢得值法四个指标SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)，其SV>0说明进度超前，SV<0说明进度滞后。58成本P项目赢得值曲线示意图实际成本曲线ACWP2.３.3CaseStudy——1赢得值法成本动态分析（基线）预算BCWSEV

AC赢得值曲线BCWP日历工期实际工期1年2年V57成本EV

赢得值曲线实际工期成本P302.３.3CaseStudy——1赢得值法成本动态分析CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)，CV<0成本超支AC在EV上面——超支AC在EV下面——结余AC实际成本曲线预算（基线）CV＜0EV

AC日历工期1年2年59工期差2.３.3CaseStudy——1赢得值法成本动态分析SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)，SV>0进度超前EV在PV上面——超前EV赢得值曲线EC在PV下面——滞后PV预算（基线）SV＞0EV

日历工期实际工期V1年2年602.３.3CaseStudy——1赢得值法成本动态分析●①假定项目未完工部分按计划效率预测方法EAC=AC+（BAC－EV）●②假定项目未完工部分按目前实际（成本）效率预测方法EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI●③全面重新估计剩余工作成本预测方法EAC=AC+ETC①项目剩余工作成本=（BAC－EV）②项目剩余工作成本=（BAC－EV）/CPI③ETC(EstimateToCompletion)=重新估算项目剩余工作成本EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=AC+BAC/CPI-EV/CPI=AC+BAC/CPI-EV/EV×AC=BAC/CPI323）三种预测项目完工成本方法EAC（EstimateAtCompletion），即最终成本BAC（BudgetAtCompletion）=总预算（TotalBudget）64基线）632.３.3CaseStudy——1赢得值法成本动态分析挣到的钱想挣的钱已花的钱实际工期6633成本项目成本赢得值分析预测示意图②①③预算（基线）实际成本曲线EVAPV日历工期1年2年65成本动态分析方法目标成本偏差分析表赢得值动态分析法目标成本+赢得值动态分析①E①AC赢得值曲线①基线曲线斜率趋势②实际成本曲线趋势（斜率大于原曲线）③新曲线趋势C按照前面计算的目标成本进行成本动态分析，通常分成三个步骤：用‘赢得值分析“的基线、赢得值线和实际费用曲线，发现进度\成本偏差，重大偏差的预警针对发现的成本偏差，通过企业“目标成本偏差分析表”，查找具体原因采取成本控制措施和纳入绩效考核672.３.3CaseStudy——3成本动态分析3、成本动态分析34公司对项目目标成本控制措施项目的组织机构项目执行计划/预算项目资金筹划项目分包管理和结算（见4.1节）项目绩效考核★以下仅讨论项目执行计划/预算、项目绩效考核。684、项目执行计划/预算或局属各单位，由事业部或局属各单位组织进行评审。（施工组织设计和技术方案评审的重点主要包括：一）施工技术方案是否可行、可靠、针对性强、经济合理、安全；（二）施工部署、进度计划是否合理，工艺程序和组织顺序安排是否得当；（三）人力资源投入、设备资