人力资源管理-梅州市雄裕家族企业人力资源管理的问题及对策

ProblemsandCountermeasuresofHumanResourceManagementofXiongyuFamilyEnterprisesinMeizhouCityAbstract：WhentheSocialistmarketeconomywasfirstproposed,policiestohelpbusinessesgrowwerepushedout,andGuangdongProvinceseizedtheopportunitytomakemajorbreakthroughsineconomics,politics,andculture.Therearemanycasesofsuccessfuldevelopmentoffamilybusinesses.However,therearestillsomefamilybusinessesthatareaffectedbytheconstraintsoftraditionalthinking,thebackwardnessofhumanresourcemanagementsystemandtheneglectofthewealthof"people"arethemainreasonsthathinderthedevelopmentoftraditionalfamilyenterprises.BasedonthecaseofXiongyuCompany,atypicalfamilybusinessinMeizhou,thispaperanalyzesthecurrentsituationofmotivation,stafftraining,recruitouttheexistingproblemsofhumanresourcemanagementinxiongyucompany,afamilybusimentandevaluationinthehumanresourcemanagementsystemofXiongyuCompany,findness,themainproblemsincludethelaggingideologyofemploying,theimperfecttrainingsystem,thecurrentincentivemeasurescannotmeettheneedsofthestaff,theimperfectassessmentsystemandsoon.Finally,combiningwiththeactualsituationofxiongyucompany,thispaperputsforwardsomecountermeasuresfromperfectingtheincentivemeasuressystem,establishingtheperfectstafftrainingsystem,perfectingtheenterpriseexaminationsystem,establishingtheperfectemploymentmechanismandsoon.Keywords:HumanResourceManagement,familybusiness,countermeasures

目录第1章绪论 第1章绪论1.1研究背景和意义1.1.1课题的研究背景从改革开放伊始，广东省各市积极推进开放措施，不论在经济、文化、教育还是科技等方面都取得了一定的成绩，引来了全世界的瞩目。GDP指数，对于改革开放后新中国的经济复苏和发展起了巨大的推动作用。同样的在广东省梅州市，随着政策的推行和经济的发展，中小型家族企业迅速发展起来，整体呈现欣欣向荣的发展状态。但是，对于家族企业的存在和发展状态有一个齐心协力、高度合作、心理契约成本低的优势，这个优势使得企业会在时代的演变中发展前景越来越好。调查数据显示，家族企业在全球经济发展中占据了很大的份额，美国的企业股份中五分之三都是家族企业；在中国，整体经济中家族企业的占据份额就高达70%。家族企业的发展，不仅可以提供更多的就业岗位，扩大就业平台，还可以带动一国的经济财富积累。美国克林·盖尔西克表示，全球企业由家族企业经营的大约85%，如著名的福特企业、沃尔玛企业等。家族企业在推动企业发展的同时，带动提高了员工的整体素质，增强了企业的竞争力和影响力。因此，家族企业的存在不仅仅有简单的经济意义，还体现具备社会意义。然而，随着互联网金融行业在新理念、新成果、新尝试的不断冲击下，衍生出很多新兴行业，带动了就业平台的扩大，企业的竞争已不再单纯的局限于业务的竞争，更多的关注点已经延伸到人才的竞争层面，“人”这一资源已然成为企业扩大竞争力的核心。这就驱使很多中小企业在不同的发展阶段，在应对瞬息万变的市场环境下采取不同的人力资源战略。从长远的角度来看，尽管家族企业占据了中国绝大多数企业，很多甚至有着雄厚的资金，但其存在的弊端风险仍然不容忽视，本文将通过对国内外理论的研究，结合雄裕公司实际，对其人力资源管理系统方面存在的问题进行了探究和分析，并对此提出解决措施，以便为我国家族企业的转型发展提供一定的帮助，以此不断开拓企业内部管理机制更为宽阔的成长空间。1.1.2本课题的研究意义第一，理论意义。综合当前国内外对于家族企业的理论研究，总结出目前大部分家族企业在人才管理系统所存在的问题主要是“人岗不匹配”、外来员工与家族内部成员之间的问题、人才激励制度不完善等各方面。进入新时代以后，广东省梅州市的家族企业很多不仅面临外部新兴行业的冲击，还面临知识、体系结构设计等软实力的提升。而要解决这些难题，关键钥匙在于“人”这一因素，尤其是规范家族企业人才管理以及建立完善的人力资源管理机制。本文就针对梅州市家族企业雄裕公司在人才管理系统存在的问题方面，提出对此薄弱方面的解决方案，具有一定的意义。第二，现实意义。进社会和谐发展。1.2文献综述1.2.1国内研究现状（2）用人唯亲问题突出1.2.2国外研究现状1.3研究方法和内容1.3.1课题研究方法1.3.2研究内容本课题内容一共分为六章，具体如下：第一章：绪论。介绍了本课题的研究背景，说明家族企业的存在和发展所带来的理论意义与实践意义。同时，对家族企业人力资源管理的相关文献资料及采取的研究方法进行综合阐述。第二章：家族企业与人力资源管理相关的理论基础。并就国外专家学者得出的理论依据分析相关理论的应用。第三章：家族企业雄裕公司人力资源管理现状分析。以雄裕公司为研究对象，通过分析公司人力资源管理的现状，找出存在的问题，为后面提出解决对策奠定一定的基础。第四章：家族企业雄裕公司所存在问题的成因分析。通过对雄裕公司培训、激励、考核、招聘等方面进行分析，从中得出其存在的问题。第五章：家族企业雄裕公司人力资源管理问题的对策。在第三章雄裕公司的人力资源管理方面的相关问题分析以及第四章的问题剖析，提出针对性的解决措施。第六章：结论与启示。就论文内容的进一步总结以及未来研究工作的展望。

第2章理论基础2.1激励理论人才管理的核心在于“人”这一因素，组织的生命力与之息息相关，而如何更好的激发员工为了企业的发展去更好的更有热忱的去贡献自己的力量成为了管理者必须解决的一个核心。所谓激励，就是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。张铃枣：《管理学概论》,厦门大学出版社，2012年综合目前各大学者对激励研究，将激励分为了内容激励、过程激励、结果反馈激励。其中美国心理学家赫兹伯格的双因素理论又称为“保健-激励理论”，其认为企业中影响员工工作积极性的，可以分为激励因素和保健因素，该理论的发表对企业管理人才这一资源具有重要的意义。张铃枣：《管理学概论》,厦门大学出版社，2012年2.2行为科学理论由于古典管理论的局限性，与20世纪30年代形成了一门专门研究人的学科称为行为科学，它是管理学中的一个重要分支流，综合运用心理学、社会学、经济学、政治学、历史学等学科。行为科学中具有代表性的是霍桑实验和马斯洛的需要层次说。梅奥（EltonMayo,1880-1949年）在霍桑实验后提出创立了人际关系学说，其主要内容概括为：a.职工不是“经济人”，而是社会人；b.每个企业中都存在着与正式组织相对立的非正式组织，c.企业应该努力提高职工的满足度，以提高企业生产率。美国著名心理学家马斯洛提出人的需要至少可以分为五个层次，即生理上的需要、安全上的需要、感情归属上的需要、尊重上的需要和自我实现的需要。行为科学理论的发展为研究人奠定了一定的基础，这些学者研究得出的结论告诉我们面对不同的人要采取不同的管理方式，管理者在关心生产率的同时也要关心人。2.3社会比较论社会比较轮于1965年经由约翰·斯塔希·亚当斯(JohnStacyAdams)提出。该理论主要说明员工的工作积极性在受到自身薪酬高低影响的同时还会受到与他人进行横向或纵向比较结果的影响，当员工感觉不公时，则会影响到工作的积极性，甚至罢工或辞职。学者指出公平与否，只是主观上的感受，当员工觉得他人付出得比较少，薪资却比自己多时，便会产生一系列反抗行为。如若发生这种情况，管理者应该深入了解员工产生此行为的真正原因，以便对症下药。为了避免这种情况的发生，管理者往往会采取各种手段，如采取工资保密的办法，在企业中营造一种公平的氛围。

第3章雄裕公司人力资源管理现状面对新时代的变化发展，传统的家族企业系统显然不足以应对外界环境的变化，出现了新的矛盾和问题。其中制约家族企业转型发展的重要因素是人力资源管理系统。本文选取广东省梅州市家族企业雄裕公司作为研究对象，在分析其现有人力资源管理现状的情况下，提出解决其人力资源管理的解决对策，为广大家族企业优化人才系统提供参考借鉴。3.1雄裕公司简介雄裕公司位于广东省梅州市，全称雄裕实业有限公司，成立于1990年5月，主要经营的是销售钢铁、加工铁、生产斗轴、彩瓦和汽车零配件，其目前的规模是拥有四个工厂，总占地面积21亩多，现阶段公司拥有员工60余人，是一家典型的家族企业。该公司的服务宗旨是成就品质产品，服务实体经济。组织结构图3-1公司组织架构从公司结构图可以看出该公司结构简单，其中，副经理一职为家族成员，生产部、销售部、人力资源部和财务部家族成员人数为9人，是一个典型的家族企业。公司人力资源概况就在职职工的具体人数而言，2020年1月1日公司实际工作人数为60名（包括3名安保人员），按照不同的职位分布人数如下表所示：图3-2部门人数分布图如图所示，可以很明显的得知生产部为雄裕公司的主要用人部门，其人数高达比例60%，且生产制造部门的员工，学历普遍分布在高中及初中学历，其余部门学历多为大专，由此得出结论，公司的员工整体学历偏低。年龄分布图3-3年龄分布如图3-3所示，雄裕公司40-50岁年龄的员工占据了大部分，其次是50-60岁的员工年龄段，这两个年龄段主要分布在生产部和运输部中的搬运工人，年龄较大，工龄较长。其中，生产部中的数控机床工人年龄分布在35-40周岁。3.2雄裕公司人力资源管理现状雄裕公司作为梅州市典型的家族企业，管理方式、结构都具有浓厚的家族企业特点，本文将从激励、绩效、招聘、培训等四个方面介绍雄裕公司人力资源管理的现状，可以奠定接下来的问题分析和成因。3.2.1激励管理现状激励制度的核心是调动员工的工作积极性，从而带动企业更好的发展。根据调查，雄裕公司的激励制度不完善，惩罚过多，激励过少，对于生产部的员工，没有激励制度的实施，采取固定薪资；对于销售部的员工，采取了一种正面激励的措施，就是达到绩效目标的员工发放额外奖金；对于运输部的员工，企业设定了全勤奖；为了提升企业凝聚力，企业会在每年的周年庆举行团建活动；在员工基本薪资方面，企业近几年都没有进行调整薪资，导致员工内心产生了一点不满情绪；雄裕公司的员工都具有享受社会保险的福利，生产部的员工由于每天面对大量剪裁钢铁留下的灰尘，所以公司每年给予生产部的员工体检福利。3.2.2招聘管理现状关于公司人才招聘这一模块，雄裕公司在采用内部招聘的同时还拓展了社会招聘的渠道。内部招聘的好处在于家庭内部成员和亲朋好友的举荐不用付出太多招聘成本和时间成本，而且相对于外来员工更加信任，家族企业的早期发展这一模式无疑是最好的方式。随着发展，家族成员数量很明显呈现不足的状况，这时候公司采用社会招聘，有助于为企业注入“新鲜血液”。但是基于家族企业“用人唯亲”的特点，管理层、财务部还是一半为家族内部成员，这也就出现了“人岗不匹配”的问题，任职者的能力、学历、技能都不足以应对所在岗位可能会面临的风险，一定程度上阻碍了企业发展战略实施，也造成了内部员工的些许不满情绪。3.2.3绩效考核管理现状雄裕公司对于绩效考核这一模块非常不重视，所以在公司内这就是一个流水形式，现行的考核体系是仅仅在销售部门采取了员工绩效考核，而且考核体系的内容设置过于随便简单，没有结合公司的实际目标和岗位额特殊性，由于公司的不重视，造成了绩效考核被大家认为不重要，只是走个形式，考核的结果也是去了有效性和参考性。3.2.4培训管理现状雄裕公司的人力资源管理方式还停留在传统模式上，造成了公司培训管理的不完善，在招聘时通常采用“来之即用”的态度，例如当生产部中如若有新人加入，会因为制度管理的缺失而缺少员工培训环节，生产部新人加入都是直接跟着老员工学习的，老员工经验虽然足够丰富，但是其在年龄和思想上一定程度上不能适合新员工，且有这样一个问题的存在，老员工喜欢“打压欺负”新人，因此无法提高新员工对新岗位的适应性，阻滞了新入员工在技术和能力方面的提高，这也是企业无法更好的施展人才战略的原因之一。

第4章雄裕公司人力资源管理存在的问题及成因分析雄裕公司作为典型的家族企业，虽然一直致力于为企业更好的发展而不断优化企业各个板块，但是由于规模不大，是中小型公司，人力资源管理部门只有2名工作人员，各模块工作展开不落实到位。本次通过问卷调查这一方式进行调查（调查问卷附录详见），对雄裕公司的人力资源管理系统所存在的问题有了更为全面的认识，此次问卷调查采用的是网络形式和手写形式，之所以有手写形式是因为有些老员工没有使用智能手机，参与调查的人员共64名，收回61份，有效问卷61份。调查显示大部分员工对自己的岗位职责比较清晰，但是50%的员工对技能培训表示不满，公司需要对技能培训这一项目加以改进；在薪酬福利方面，大部分员工表示对公司多年未进行调整薪资产生不满情绪，还有部分员工理由为家族企业内部员工比外来普通员工待遇更好，具有不公平色彩。调查结果（部分）如下：图4-1图4-2图4-3图4-44.1雄裕公司人力资源管理所存在的问题4.1.1用人唯亲问题突出家族企业管理者在遇到企业需要扩充人员时，相对于外来员工更加重视家族成员及其家族利益，大多数从自己家族成员里面选取人员进行任职。由此导致出现了一些资历、能力、学历不匹配的“关系户”成为企业中重要岗位的任职者，这就形成了“人岗不相匹配”的问题。家族成员在企业中往往自恃家族身份无所事事，不干实事，造成了企业中其他员工的不满。截至目前为止，家族企业雄裕实业有限公司成立了30多年，据统计，雄裕公司招聘时首先考虑亲朋好友的推荐，公司老板认为熟人推荐的更为信任，更加有安全感，不认识或不熟悉的人不可靠、信任度不高。而在招聘过程中，除了招聘人员在场之外，公司老板也不愿意放权。面试中对应聘者的提问环节时，公司老板总是认为自己30多年的经商经验可以独自评估应聘人员合适与否这一职位。公司的财务岗位从公司成立以来一直都由家族成员担任，任职者甚至没有接受过专业的培训，实际工作操作中很多不规范，秉持的原则是不出大错就不会错、账本不用太规范之类。以上所述种种现状，都会妨碍企业为适应新环境而所需要的人才规范系统的转型发展，不利于企业人才管理。4.1.2激励制度无法满足员工雄裕公司现在所采用的激励工资制度针对不同部门有不同的制度。对于销售部员工，采用了底薪加提成的激励工资制度；对于搬运工这一类员工，公司采用多劳多得的方式进行；对于生产部员工及其他员工，则一律采用固定薪酬这一方式。雄裕公司的激励制度明显缺乏激励性。对于采用固定薪酬这一工资制度的员工，薪酬基本上就是和岗位相关，例如生产部这一类员工，薪酬和学历、工龄、技术水平没有根本的直接关系，且职位几乎没有上升空间，所以工资就不会上涨，员工也无法通过提升自己的工作能力、学历等等的方式来提高自己的收入待遇，导致员工时常拥有消极负面情绪，怠慢工作，影响生产进度，但是生产部的员工大多数都是亲戚朋友推荐的，公司处理这一问题也比较存在不便，也存在一定的人员流动等问题。对于加班费这一问题而言，由于进行加班的都是家族人员，采用的方式是以正常工作时间给予相应的加班费或者甚至不给加班费，碍于亲人这一情感层面因素，员工也只会抱怨而不敢提出意见，这种方式不仅打击了员工的工作积极性，也影响了公司的效率。员工大多数都是住在企业所在位置附近，所以没有设置厂内食堂这一项目，但是也没有进行一定数量的餐补，这里很明显可以看出激励制度相对于其他企业不完善。雄裕公司的薪酬制度也缺乏了一定的公平性。由于有“亲人”这一情感层面的色彩因素存在，给员工设定工资时，家族内部成员的工薪明显高于外来普通员工，且外来普通员工工作量以及工作能力学历明显高于有些家族内部成员，但是工薪却拥有不公平色彩，导致有些员工在工作有不满情绪时，不管原因如何，都会归结于自己不是家族内部成员这一外在原因。雄裕公司运输部曾经因薪资发生过一起事件，一位司机不满公司两年未进行薪资廖正，在工作送货时，私自向顾客收取配送费，费用不小，由于顾客和老板私交要好，对老板咨询此事，虽然事后公司没有追究什么，这位司机还是辞职了。然而遗憾的是，公司依旧没有进行调资，只是采用了给大家发放福利的形式进行补偿。4.1.3员工培训制度不完善企业不注重人才“长久发展”雄裕公司认为对员工进行培训纯属花冤枉钱，认为员工只有在实践中才能懂得真正操作的技术，他们坚信“实干出真知，实干得未来”这一理念。企业这样做是为了减少培训费用，给企业创造更多的利润，但是长期这样会造成企业的生产操作方式跟不上时代的步伐，也不能满足员工对自身技能提高的需求，不利于企业的发展。企业缺乏科学、完整、系统的培训体系培训体系应该分为岗前培训以及就职中培训。雄裕公司作为典型的家族企业，拥有60多名职工，但是其培训体系却非常不完善，一定程度上甚至会阻滞公司的长久发展。雄裕公司的培训体系其实是一种形式主义，甚至有些职位根本不实施培训。销售部、财务部等办公区域的部门针对新来员工的培训就是发放一些公司历史的材料，让新入职者了解公司的发展史，然后直接入职跟着前辈进行工作，在这期间没有相应的培训经费的支出。对于生产部以及搬运员工，更是没有培训体系可言，都是直接跟着老员工一起干活，让他们手把手教新员工，但是新员工却反应经常会遭受老员工的“欺负”，例如搬运工进行卸货时，钢铁一人一肩膀进行搬运，老员工经常会故意让新员工那边的重量重些，达到偷懒和打压新人的目的；生产部员工在培训新人时也会时常让新员工干很多活，但是这些活却并不会对新员工的工作技能得到增加。唯一进行外部培训的是对生产部的机床厂师傅进行培训，以便更好的操控各种自动化设备。根据调查，外部培训和内部培训的占比图标如下，由此造成了各位员工的考核评估也没有落实到位，员工是否后期进行能力提升也无从稽考。年份培训方式2017年2018年2019年内部培训60%80%90%外部培训40%20%10%表4-1培训方式在此占比表中，2017年企业新增加“加工厂”和“机床厂”业务，由于新接触这一业务，所以对师傅们进行了外部培训，外部培训占40%。2018年，企业对2017年的加工部职工进行再次培训以巩固业务的发展，占比20%。2019年，由于企业员工流动率不大，所以对于新招牌的职工进行内部培训，内部培训占卜90%，外部培训之所以占据10%，是由于企业新进一批新的自动化装备，由此对一些老师傅进行的外部培训。因此得出结论，雄裕公司的培训多采用内部培训手段，节约成本支出，培训师经常由老职工担任，缺乏足够的培训经验和指导，无法保证培训的质量，同时无法满足员工在企业工作进行自我提升的要求。4.2家族企业雄裕公司人力资源管理问题的成因分析4.2.1用人机制落后雄裕公司作为中小型家族企业，公司的“元老们”往往对企业的发展倾注了大量心血，就像是父母对待自己的孩子，期盼着其更好的成长和发展，这一原因奠定了在企业的发展过程中，他们对企业拥有绝对的话语权和话事权，员工只需要对他们的要求服从即可，在员工对公司的发展提出建设性意见时，公司显然更加信任家族内部成员，在公司的发展过程中，公司不允许有任何外来员工的束缚存在，有着明显的独断性。这种模式对于公司的发展有着严重的阻碍作用，使得公司的发展不能及时的跟上时代的脚步，不能更好的应对和适应外界环境所带来的新问题和冲击。4.2.2用人观念观念落后家族企业都具有一定的发展史，观念大多数还停留在传统时期。雄裕公司作为典型的家族企业，公司中的领导者一般是家族内部成员的元老，有些元老们快到退休年龄了却不愿意将自己的“心血”交予年轻人打理，而在面对环境变化做出决策时领导者往往都独断。按照公司的实际情况分析，雄裕公司在最开始的时候，经营者都是家族内部成员，因此都没有采取正规的经营管理模式进行发展，也没有重视对“人”这一核心资源的管理，公司“重利润、重营销”，认为人才管理不重要，造成企业由上至下把人力资源管理部门放在一个相对次要的位置，后期入职的大部分都是家族内部成员或亲朋好友的推荐；但是随着公司的发展壮大，很明显这种经营管理模式和人才观念不能适应外界环境所带来的新变化，用人观念落后。为了促进企业的更好发展，为了让外来普通员工有效消除在家族企业工作的顾虑，公司必须把人力资源管理工作做的妥当，建立与完善人才管理系统，改变传统旧观念旧思想，尊重每一位员工，激发员工的工作热情以及员工创新力；对员工保障制度给予有效的实施，进行有利于相关的补助，如餐补、交通费补贴、房补等，这样做可以保留公司的高素质人才，有效提升员工的工作积极性。4.2.3家族企业特征极端明显我国的家族企业在人力资源管理这一方面，大多数都有“人治”这一特征，雄裕公司也不例外，企业较为核心的岗位通常都是由家族内部成员担任，任职时不管任职者的能力经验是否和所需岗位相匹配，由此导致出现“人岗不匹配”的问题，和一些国有单位一样，有能力没“关系”的人才往往得不到重用，同样也不会得到领导的太多信任。在薪资分配方面，外来普通员工与家族内部成员相比，在薪资和付出的劳动方面往往不成正比，这会影响员工的工作积极性。在企业的发展过程中，企业主往往更愿意信任自认为靠得住的人，对于外来人员不会给予太多的信任，认为只有“身边”人才会在企业遇到困难时伸手相助。当下企业的发展重点应该放在规范人才管理制度上，在公司发展中领导者应该适当的放权，让有真才实学的外来员工也能成为企业的管理者，帮助企业更好的发展。企业还有“做生不如做熟”这一说法，有些生产部和搬运工人年龄已经高达50岁，明显不适合这一岗位，但是企业认为他们是老员工，熟练程度比新人好，就没有进行招新，有时却带来了额外的麻烦，例如搬运工有些年龄大了，一不小心会闪了腰，给企业造成了工伤负担的风险。为了增强企业的创新力度，企业应该调整企业的岗位匹配度，进行招聘新人时不应该停留在“亲朋好友”这一层面，进行外部招聘有助于为企业注入新鲜血液，为企业的发展带来创新思维，年轻人适应能力不仅强，而且可以减少企业工伤负担这一风险。

第5章家族企业雄裕公司人力资源管理问题的对策一个企业的发展战略要想得到实施，必须要抓住管理“人才”这一核心资源，优化人力资源管理系统。针对雄裕公司存在的一系列问题，在招聘、激励、考核体系、员工培训、等方面提出解决对策，为所有的家族企业优化人力资源管理系统提供借鉴对策。5.1健全与完善的用人机制社会环境瞬息万变，雄裕公司的管理者应该用具有战略性长远性的眼光去做出每一个关乎企业前途发展的决策，紧跟时代人力资源管理的变化，最终实现人才资源的可持续发展。招聘是企业吸纳优秀人才的基本途径，思想是行动的先导，首先管理层必须公平的对待任何一次的招聘环节，思想端正是直接关系到公司人才资源质量高低的关键，重点是健全与完善用人机制。5.1.1适当放权家族企业雄裕公司管理层的家族内部长老进行招聘时通常都是用旧社会的招聘思想进行招聘，不听别人意见或建议，这样会造成出现人岗不匹配的现象，降低了公司应有的效率。所以应该在招聘模块进行适当的放权，改变原来老板一人进行招聘、一人说了算的现象，听取其他员工给予的意见和建议，公平地对待每一位外来应聘人员，营造一种公平选人、按职挑人的气氛。招聘时注入现社会用人标准可以为企业注入新鲜血液，帮助企业培养巩固人才这一核心资源的优势。5.1.2进行人岗匹配度调整雄裕公司有着明显的家族企业特征，公司内很多岗位都是让家族内部成员进行担任，但是往往这些岗位上的人很多都是没有真才实学，能力不足以担任这一岗位，不足以应对外界突如其来的风险，相反，有些外来普通员工无论能力、学历、经验都比较丰富，却因为没有“亲戚关系”而得不到公司的赏识和重用。所以，雄裕公司应该进行调整人岗匹配度，用发展的眼光去进行岗位招聘和配置。首先，企业要进行所需岗位的岗位分析，这是“知岗”，是做到人岗匹配的基建，只有了解岗位的任职资格等相关因素才知道选择怎样的人去适合岗位的人；其次，公司对自己的员工要有一定的深知，要清楚每一位员工的性格、爱好等等，做到“知人”；最后，要知人善任，结合员工的优缺点，柔性结合调整岗位做到人岗匹配。对不适合任职岗位的家族成员进行建立有效合理的退出机制或轮换岗位，结合因时因地制宜的准则，使得退出机制公正有效，同时要帮助员工指定职业生涯规划。5.1.3转变人力资源管理的观念美国著名企业家比尔盖茨曾经说过：只要微软的员工还在，不管微软被烧多少次，都可以立刻重建。为了实施企业的发展战略，雄裕公司需要转变传统的人力资源管理观念。首先，公司要切忌认为是自己为员工安排职位发薪酬就高高在上，应该与员工保持伙伴关系，明白是员工创造了企业，树立“以人为本，人即财富”的人力资源管理观念，并切实落实；其次，公司要懂得做好人力资源规划工作的重要性，在补充人员计划的时候要在岗位分析说明书的基础上进行严格筛选员工的综合素质，避免“家族因素”的存在，与此同时，还应该结合公司自身的实际发展情况，制定员工供给和需求计划，将指标分配给各个部门，根据市场的变化和公司战略的实施状况，及时调整人力资源用人计划，以保证人员的充足；最后，企业应该跟上政策的变化，保持创新力度，而实现创新的主体是“人”，创新是每个员工智慧的结晶，企业以人为本的理念，要体现在企业人力资源管理的各个环节中，不论是制定各项规章制度，还是招聘、培训等过程中。在工作安排中，要尊重每个人的特长和性格，按照不同的员工能力安排不同的适合的工作，发挥柔性功能；加强对员工工作中和生活中的关心，为员工力所能及的解决生活中所遇到的困难，让员工感受到企业是伙伴关系而不是上下级关系。人力资源管理部门不仅是管理人的部门更是服务人的部门，为管理者提供有效数据和信息，为企业的发展提供全面的战略支持。5.2建立完善的员工培训制度5.2.1树立新的员工培训理念员工培训作为人力资源管理六大模块的重要组成部分，可以帮助提高员工素质的同时塑造企业文化，知晓员工胜任力素质，对形成企业核心竞争力起到了重要的作用。雄裕公司应该树立新的员工培训理念，重视并加强利用企业“人”这一核心优势；从员工方面看，科学的员工培训方案可以使得员工掌握重要技能和汲取新的知识，让员工在工作中达到自我提升；从企业方面看，科学的员工培训方案可以激发员工潜能，为企业培养人才，打造独有的核心竞争力为企业发展服务。企业应当树立“人为为人”的员工培训理念，把培训理念融入到培训实践中去，这就要求建立科学的培训制度与之相适应。首先，思想是行动的先导，企业的高层管理人员应该在思想层面上对员工培训的重要性和科学性给予充分的认识，明白培训是为了企业更好的更长远的发展；其次，应该适当支出员工培训费用，不要认为不进行员工培训可以为企业节约成本，加强制度保障来保证员工培训的顺利进行；最后，全体企业的员工都应该正确的认识员工培训不是仅仅对企业有利，这对员工自身的能力提高也是起了很大作用的，可以帮助员工定位自己的角色，发挥和提高自己的才能，更好的适应组织环境。只有思想正确了，才能够顺利开展员工培训方案，保证培训效果落实到工作实践中。5.2.2完善员工培训方式雄裕公司一直以来都是以传统的人才培养方式对员工进行指导，采用的是“轻培训，重实干”，认为培训不重要，只有在实践中才能获得真知，甚至很多员工都是没有进行入职培训直接上岗让老员工带着。要知道的是员工培训可以为企业的发展带来新思路新工作方式，对企业的发展有着至关重要的作用，雄裕公司应该完善员工培训方式，建立并完善员工培训制度，切实落实入职前培训、就职中培训以及深入学习。除此之外，还应该丰富培训的方式方法，根据雄裕公司所经营的特点，我认为培训应更注重模块培训模式，此模式培训时的场景直接和实际工作环境相一致，可以让员工更好的掌握工作技巧，明白所在岗位的职责以及让培训更具现实性。应该科学制定培训方案，主要包括三个方面的内容：一是培训内容是否符合实际、是否符合岗位需求；二是员工对此的反应态度，能否让员工对此方案感到满意等；三是培训后是否有进行后期反馈，以此保证培训的最优质量和最佳效果。雄裕公司在进行培训时应该合理的选择培训内容，主要包括工作技能、知识学习以及心理素质能力的训练等；其中，进行工作技能培训模块时不应该盲目培训，应该结合实际岗位需求，围绕实际工作进行培训生产作业以及操作顺序等，有针对性的培训，往往可以保证培训的质量。5.2.3进行培训效果评估员工培训活动是否有效，决定了员工个人和企业能否从此次培训中获得相对的收益。雄裕公司进行培训效果评估相当于是一种对培训的反馈，反馈效果好，对今后的工作具有重要作用；反馈效果出现不满意见，则可以加以改进，以便有针对性的进行设定下一次培训方案。首先，评估应该分为前中后期，在培训前对方案进行效果评估预测，在培训方案执行中及时对不合理的步骤进行改进以便顺利进行培训的实施；在培训结束后，通过对受培训者的工作表现进行跟踪培训效果，结合员工工作效率的提升程度，对此次的培训效果进行评估，以便对下次的培训提供更好的方案帮助。5.3健全激励措施制度薪酬福利是现代经济社会最为重要的一个标志，它在衡量一个员工综合工作素质的同时还可以为企业减少的人员流动率。所以，一个企业只有制定健全的激励措施制度，才会让员工甘心的为企业做贡献，帮组企业的发展，针对家族企业雄裕公司激励管理方面存在的问题，提出以下的解决方案：5.3.1重新设立调薪原则每位员工都希望今年的薪酬比去年高，这样也有利于减少人员流动，调动员工的工作积极性。雄裕公司应该重新设立调薪准则和制度，在企业盈利的情况下，结合员工的优秀表现，应该适当的增加薪酬比例，这样做才可以让员工切实地感受到自己是企业的一份子，把企业的发展和每个员工的利益真正的紧密联系起来，不仅可以调动员工的工作积极性、避免个别员工只关注眼前个人利益，帮助企业发展战略顺利实施，还可以吸引外界优秀人才的加入，推动企业长远发展。对于调薪，也应该设定一定的原则，建议如下：序号原则1员工的工作绩效考核是决定员工是否调整年度薪酬的重要参考依据2每个岗位都有一定的薪资档上限，调薪不允许超过此上限3进行年度调整薪资时，需要结合人才市场的薪酬状况、员工的工作表现、每月的考勤记录、综合工作能力的表现来确定是否调整薪资，以及以此来确定调整薪资范围表5-1调薪原则5.3.2建立科学完整的薪酬考核评价机制员工的年度考核评价包括了是否完成年度任务、综合每月考勤记录等，这一考核评价直接决定了员工薪酬发放的金额以及是否对员工薪资进行调整，因此，雄裕公司需要建立科学完整的与其薪酬制度相配套的薪酬考核评价机制。在制定薪酬考核评价机制时，应该结合不同的岗位和工作方式来制定机制，例如在生产部门，应该主要从员工的生产率和生产产品的质量程度等方面考虑；对于运输部门，应该主要从员工的考勤情况和客户反映情况等方面进行考虑；对于人力资源部和财务部等办公内部部门，应该从考勤率、工作态度效率等方面进行考核。建立科学完整的薪酬考核评价机制，不仅可以为发放薪酬提供更为准确的依据，还可以从侧面提现到员工的日常工作表现和对企业贡献，提高员工的工作积极性，形成一定的良好的相互竞争同时相互激励的工作环境。5.3.3结合实际设计薪酬福利制度公平理论告诉我们每位员工都会有比较心理，薪酬当然也会进行比较，相比之下不满意自己的薪酬时，员工往往会采取一些行动来表达自己的不满，例如辞职、跳槽或是工作积极性下降等等。雄裕公司是一家家族企业，经调查显示，家族内部成员的工资普遍比外来普通员工高，高出的原因仅仅是因为是“自己人”，这样的做法让一些员工产生了不满的情绪。因此，雄裕公司在给员工定薪时，应该结合岗位工作需求、员工的工作能力、学历、综合素质等因素，对员工实施比较优势的薪酬制度，摒弃以往旧传统的薪酬观念，做到公平公正科学，薪酬的金额设定不掺杂私人关系，这样来可以消除员工的不公平心理，让每一位员工感受到公司对他们的重视，防止人才的流失，还能够吸引更多社会优秀人才的加入，对企业的发展起到重要的作用。在福利这一方面，雄裕公司之前只是在节假日发节日红包以及一些节日用品，和同行业相对比，福利方面的优势远远不及竞争对手。所以，在福利这一方面，企业应该进行一定的修改，改善公司的福利制度，除了法定的五险一金意外，由于公司不设置饭堂，所以可以进行一定数量的餐补，法定节假日工作需发放节假日补贴，一定的时间内进行团队建设活动以及其他类型的补贴等等，以此来保持薪酬结构的合理性。5.4健全企业考核体系企业实施绩效考核不仅关系到员工的薪酬发放数量，也是为人力资源管理部门对员工进行升职降职的考核依据，关乎到员工的切身利益和企业的建设。因此雄裕公司应该健全企业的考核体系，运行中严格实施，确保真真切切的起到激励作用。5.4.1考核体系应遵守的原则严肃考核、认真对待企业的考核主管应该秉持严肃认真的工作态度执行这项任务，如果企业不重视制定和考核，就不能完整的反应员工的工作态度和为企业所作的贡献，在企业进行人事调动或调整薪资时，会造成其他员工内心的不满情绪，影响员工的工作态度和工作积极性，进而影响企业的战略实施和发展。公平公正公开公平公正公开是一个企业考核体系最基本的属性，在考核时应该保持公平公正，这样可以营造良好的竞争氛围，有利于企业的发展；相反如果考核主管进行考核时掺杂私人情感或徇私舞弊，则会让员工心口不服，而且这样也失去了考核的必要性。在考核结束后，应该做到结果公开，这样做可以让每位员工心里清楚接下来自己该努力的方向，也可以使优秀者继续保持，给其他员工做了标杆示范。考核结果的公布，考核小组应该确保每个考核分数都真实有根有据。因此，雄裕公司应该把公平公正公开作为考核体系的首要原则。客观性考核最容易走进的误区就是偏见错误，主要包括第一印象、肯定和否定光环效应以及类我效应张铃枣：《管理学概论》，厦门大学出版社张铃枣：《管理学概论》，厦门大学出版社,2012.85.4.2完善考评体系和方式根据调查，雄裕公司在以往非常不重视考核体系的实施，考核指标少，甚至有时直接不实行考核。雄裕公司应该完善考核评价体系和方式，进行绩效考核管理创行。首先，要先进行工作分析，根据企业的未来发展战略为企业匹配合适的人员，这是有效考核的重要前提，接下来设立一个通用考核标准，使用整个公司的考核项目，包括了“工作态度、工作能力、制度遵守、”等等的多个小项目。其次，在体系方面，应尽可能的细化，才能体现数据的有依据性，主要包括了KPI关键绩效指标、多人比较法、工作态度和能力考核指标法等等。最后，根据各个岗位的不同特征设定不同的考核标准和方式，制定出可以反映岗位绩效成果的相关指标；例如针对生产部，应考核其当月工作目标完成程度、岗位相关技术的提高程度、生产技术的进步程度等方面的情况；对于人力资源管理部门，应考核其素质和内部员工工作满意度两方面等情况。还应该实施360度考核评价法，再将两者的考核结果结合起来进行分析，得出最终的绩效考核结果。同时，企业还可以创新考核管理方式，将绩效考核结果和培训结合起来，对绩效考核排名前面的优秀员工进行奖励，对排名较后的员工进行有针对性的培训，员工为了提高自己的薪资收入，会选择加倍努力，如提高工作技能水平、提高整体素质等，来达到绩效考核排名排前的结果。企业结合这两种方式，既可以提高整体管理素质和水平，给企业的工作效率带来一定的提高，又可以减少员工因考核名次低而产生的不安情绪，通过一系列的培训，企业和员工的整体素质和工作水平都可以得到有效的提高，对今后企业的发展和员工自身需要的提高来说都是非常有益的。考核项目考核标准工作能力执行能力：对公司的经营目标名且，能清楚掌握工作要求并保质保量完成学习能力：在了解公司的发展方向和战略的同时主动提高自身工作能力专业能力：能够按照要求处理所在岗位所需要的各项专业性工作，并能有效解决日常专业性问题。工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成责任心：是否勇于承担责任制度遵守履行公司管理制度表5-2通用考核标准表

第6章结论传统的人力资源管理方式一直阻碍着我国家族企业的前进的步伐，现行的人力资源管理体系已经不足以应对经济社会的高速发展，为了提升我省的经济发展，提高家族企业的可持续发展，创新和改进家族企业的人力资源管理方式已经迫在眉睫。本文在相关理论的而基础上以家族企业雄裕公司为研究案例，在提出其在激励、招聘、考核、培训等方面存在问题的同时提出相对应的解决对策以及建议，主要得出以下几点结论：一是家族企业雄裕公司在人力资源管理方面的不足主要表现在培训体系不完善、激励措施不高校、考核制度不健全、用人观念落后等方面。二是由于家族企业的特点是“用人唯亲”，所以在重要岗位需要招聘时一般采用自己的亲人，由此引发了“人岗不相匹配”的问题，影响了公司的长久发展。这主要是因为家族企业在开始之际都是元老们一手辛苦创办，付出了辛勤汗水，很难去信任外来普通员工，所以这成为了影响家族企业发展的重要原因。三是建议家族企业雄裕公司要坚持具体问题具体分析，坚持有针对性的解决问题。改进和优化企业的人力资源管理系统，为企业的战略发展提供相适应的配套措施。在建立完善的用人机制、健全激励措施制度、健全企业考核制度、建立完善的员工培训制度，转变人力资源管理的传统观念等几个方面下功夫，努力改善企业现存问题。本文提出雄裕公司存在的基本问题的同时提出相对应的解决方案，结合社会的发展变化和企业的发展状况，给予雄裕公司在解决人才问题的方面提供了一定的建议，为我省家族企业的发展带来一定的帮助。展望未来，对于人力资源管理的研究是永不停止的。据研究数据显示，未来人力资源管理的发展将会以全面知识型员工为一个重心，在以人为本的基础上设计并实施科学有效的员工培训体系，结合柔性管理的管理方式，帮助企业及时有效地应对新时代给企业所带来的新问题、新冲击。

参考文献彼得·德鲁克：《管理的实践》，北京.机械工业出版社,2006年张铃枣：《管理学概论》,厦门大学出版社，2012年版章恩友.家族企业人力资源管理中存在的问题