天堂里的婚姻之戴姆勒-克莱斯勒 VS 百事可乐-魁克

天堂里的婚姻？戴姆勒-克莱斯勒VS百事可乐-魁克

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戴姆勒-克莱斯勒案例介绍：1998年11月．德国戴姆勒——奔驰公司并购美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司．被全球舆论界誉为“天堂里的婚姻〞。戴姆勒——奔驰公司是德国实力最强的企业．是扬名世界的“梅塞德斯〞品牌的所有者：克莱斯勒那么是美国三大汽车制造商中赢利能力最强、效率最高的公司。然而谁会想到，这桩“婚姻〞似乎并不美满。并购后并没有实现公司预期的目标，到2001年．公司的亏损额到达20亿美元．股价也一路下滑，并且裁减员工，公司的开展一直都很艰难。2007年5月14日，克莱斯勒公司结束了与戴姆勒公司九年的合作，美国私募基金瑟伯勒斯斥资74亿美元收购克莱斯勒81.1%的股份。

百事可乐-魁克案例介绍：魁克公司迄今已有百年历史，作为营养早餐和运动饮料之“魁〞，其旗下产品佳得乐，市场份额巨大。但由于其规模不大，面临债务危机，难逃被收购的命运。百事可乐最先与魁克开始收购谈判，然而惨遭拒绝。紧接着可口可乐与达能横刀夺爱。在收购过程中，可口可乐公司在关键时刻临阵退缩，达能公司“雷声大，雨点小〞。最终于2000年12月4日，百事可乐斥资130亿美元，成功收购了魁克公司，从而结束了长达一个月的谈判期，成功将“佳得乐〞〔Gatorade〕这一称雄美国运动饮料市场的品牌收归旗下，二者的结合成为了名副其实的“天堂里的婚姻〞。

戴姆勒-克莱斯勒

VS百事可乐-魁克面对第三者干预的反响文化因素比照分析谈判结果谈判战术

比照分析①谈判战术静观其变雪中送炭

Text速战速决步步为营锲而不舍强硬战术百事可乐戴姆勒奔驰VS

比照分析②克莱斯勒公司：直接回绝了柯克瑞恩55美元每股的强大收购方案，开始与戴姆勒奔驰公司进行谈判，没有给自己留下任何退路。面对第三者干预的反响魁克公司：在于可口可乐公司“亲密接触〞阶段，仍和百事可乐继续谈判，这不仅可以作为向可口可乐公司提高要价的的筹码，也可为自己留一条后路。比照分析③

百事可乐-魁克：并购后，百事一夜之间成了非碳酸饮料合法的领袖，占据了非碳酸饮料25%的市场份额，是可口可乐同领域的1.5倍。魁克的早餐系列补充了百事的快餐业。双方兴旺的配送系统，将强有力的推动并购后的百事饮料与食品业的开展。恩里科在百事股东大会上预测：并购后，每年的税收收入将从现在的6—7%到达7%，股票收益增长从现在的12—13%，上升到13%—14%。戴姆勒-克莱斯勒：

在合并后的九年里，克莱斯勒分公司经营状况一直不好。2003年营业利润下降17%；2004年，克莱斯勒原来拥有的十三个品牌分崩离析，濒临破产；2005年克莱斯勒第一次开始盈利，但之后两年营业额再度下滑，连续亏损。2007年5月14日，克莱斯勒公司结束了与戴姆勒公司九年的合作，美国私募基金瑟伯勒斯斥资74亿美元收购克莱斯勒81.1%的股份。比照分析④谈判结果

戴姆勒并购克莱斯勒谈判案例经验总结：柯克瑞恩“披着羊皮的狼〞一开始就给克莱斯勒留下了恶意收购的印象，225亿美元的诱人条件并没有赢得多少支持，相反地却遭到对方的强烈抵抗，对对手的判断失误和资金筹措受阻也注定了他失败的命运。e在并购风潮和柯克瑞恩的强制打压下，克莱斯勒的领导人急于寻求理想伙伴。在谈判过程中欠缺周详的考虑，对于谈判后的一系列问题认识缺乏，没有把企业日后的生产方向和市场定位纳入规划，最终导致企业前景黯淡，陷入被动僵局。戴姆勒奔驰公司从最初的隔岸观火到适时的雪中送炭，他抓准时机开出诱人条件——合并，但在速战速决中却犯了大忌：知己知彼。很多股东对克莱斯勒的具体生产业务不了解，为后来的经营埋下隐患。欧美文化的差异造成大量人才流失，影响了公司的整体运作，分崩离析早已注定。克莱斯勒CompanyName

百事并购魁克谈判案例的经验总结：1百事可乐的报价在开始遭到拒绝后，并没有马上放弃谈判，而是耐心地等待战机。在魁克即将和可口可乐签订协议的最后时刻，发生突变，百事可乐抓住战机，加快谈判步伐，成功达成协议。同时，百事可乐公司在适当的时候也为谈判的顺利进行作出了适当的让步，如换股比例和价格保护措施等。2可口可乐的CEO达夫特虽然在谈判时出手阔绰，定出高价并购魁克，但因未能充分且全面地分析内外情况，内部成员无法达成一致意见，终因董事会的反对而导致并购的失败。3魁