薪酬与福利管理

薪酬与福利管理

1整理ppt

讲师简介2整理ppt课前讨论用要点表述清楚你公司薪酬系统的优点和缺点？你公司的薪酬系统表达出何种价值取向的分配原那么？你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高？加倍努力，再加倍努力，你有没有获得高薪的可能性？3整理ppt企业薪酬的主要问题薪酬制度不标准模块繁多鼓励缺乏开展后劲缺乏与奉献无关职位无差异4整理ppt薪酬的概念薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬。包括直接或间接的报酬；货币的与非货币的；内在的与外在的等等。可以包括：工资奖金津贴提成工资劳动分红福利等5整理ppt薪酬的根本形式薪酬货币形式直接形式间接形式根本工资绩效工资其他工资特殊津贴其他补贴社会保险员工福利非货币形式表彰嘉奖荣誉称号奖章授勋海外研习6整理ppt广义的薪酬经济性报酬非经济性报酬直接的根本工资加班工资奖金奖品津贴等间接的公共福利保险方案退休方案培训住房餐饮等其他有薪假期休息日病事假等工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等其他友谊关心舒适的工作环境便利的条件等企业社会地位个人成长个人价值的实现等7整理ppt影响员工薪酬的主要因素影响员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素劳动绩效生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品的需求弹性工会的力量企业的薪酬策略综合素质和技能工作条件年龄与工龄职务或岗位8整理ppt薪酬管理的目的保证薪酬在劳动力市场上具有竞争力，吸引留住优秀人才；奉献与回报对等，鼓励在职员工；合理控制企业人工本钱，提高劳动效率；促进公司与员工结成利益共同体。9整理ppt有效薪酬的标准对外竞争力对内公平性员工鼓励性市场薪酬水平公司市场定位劳动力市场供给岗位评价绩效体系薪酬结构岗位等级员工期望调整周期公司薪酬方案、本钱10整理ppt薪酬管理的本质薪酬实质上是一种交换或交易薪酬管理要符合交换或交易的规律企业和员工具有两个满足，相对于企业是费用效率最大化，相对员工是收入满足最大化。这种交易行为只有双方都感到满意时，才能到达双方效益的最大化。企业员工11整理ppt

薪酬的奥秘岗位股份制岗位股份制公司员工老板投入人力资本投入货币资本回报薪酬、经验回报利润12整理ppt薪酬管理的主要内容工资总额的管理企业员工薪酬水平的控制企业薪酬制度设计与完善日常薪酬管理工作13整理ppt水平设计结构设计晋升降级设计员工甲员工乙员工丙工资标准薪酬管理的主要内容14整理ppt工资总额计算表(举例)部门岗位薪资人力资源规划的各岗位人数各部门薪酬总额（元）岗位1岗位2岗位3岗位430002000150010001211岗位5岗位620002500岗位7岗位8岗位9岗位10岗位11岗位12岗位13行政部财务部生产部销售部95004500225001800500015002000250040002000150011111226454500预计薪酬总额15整理ppt工资总额的管理工资总额管理的范围工资总额方案与控制工资总额调整方案与控制确定工资总额的方法采用工资总额与销售额的方法推算采用盈亏平衡点方法推算采用工资总额占附加值的比例的方法推算16整理ppt企业员工薪酬水平的控制1、实现劳动力与企业之间公平的价值交换；2、岗位奉献大，回报大；〔多劳多得〕3、根据劳动力市场供求关系，社会消费水平的变化，及时调整员工整体薪酬水平，到达：调发动工积极性、主动性和创造性。17整理ppt思考题老板生气地问人力资源经理，5月份全公司的工资总额为什么这么高，比4月份超出很多，说说看什么原因？请问：如果你是人力资源经理，你该怎么办？18整理ppt参考答案工资总额分析：5月份－4月份＝？工资结构与其他原因分析：5月份4月份总人数总人数产量产量底薪底薪津贴津贴加班费加班费职务加给职务加给晋升晋升离职离职转正转正差异比例原因入职入职19整理ppt衡量薪酬制度的三项标准评价薪酬制度是否科学、合理、有效：1、员工的认同度：表达多数原那么90％以上员工能够接受；2、员工的感知度：明确简化原那么通俗易懂，简单明了；3、员工的满足度：等价交换原那么及时支付兑现员工报酬20整理ppt日常薪酬管理工作日常的薪酬管理工作包括：薪酬的市场调查制定年度员工薪酬鼓励方案薪酬满意度调查核算人工本钱员工薪酬调整21整理ppt制定?薪酬管理制度?要求制定薪酬管理制度的依据需要了解的法律知识单项工资管理制度的制定常用工资管理制度的制定工资奖金制度的调整22整理ppt岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系外部公平(薪酬水平)薪酬市场调查薪酬制度总体设计内部公平(工资等级)岗位调查岗位分析岗位评价个人公平(绩效工资)资历能力个人小组业绩考评23整理ppt薪酬与绩效的关系薪酬物质精神奖金工资荣誉晋升绩效业绩行为目标职能纪律品行24整理ppt绩效工资：指工作技能表现的结果分数，与考核挂钩。其一般比例为：上山型：业绩型岗位，占40%-60%；平路型：管理型岗位，占30%-50%；下山型：技术型岗位，占15%-20%。绩效工资25整理ppt了解市场薪酬水平050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,0001234567891011121314GradeRMB市场90分位市场75分位市场50分位市场25分位市场10分位26整理ppt工资奖金调整的方式奖励性调整个人奖金＝企业奖金总额×个人应得奖金系数；生活指数调整生活物价指数提高时，需要调整；工龄工资调整表达员工对公司的忠诚，奉献和经验的积累；特殊调整对特殊奉献人才、稀缺人才的津贴或奖励。27整理ppt薪酬体系设计程序付酬原那么与薪酬策略拟定工作设计与分析评价岗位评估确定薪酬水平设计薪酬结构薪酬制度与执行企业员工分析企业文化与价值观公司战略人力资源政策工作设计职位描述工作说明应用因素比较法确定付酬因素确定基准岗位比较并排序调查分析本行业、本地区竞争对手的薪资状况公司支付能力分析确立根本工资水平确定薪酬结构包含的薪酬形式和比例对于经理报酬与专业技术人员报酬应区分薪酬制度的起草薪酬的升降与调整薪酬支付方式本钱控制附：薪酬福利管理制度28整理ppt岗位评价什么是岗位评价是评价一个岗位的工作性质、繁简难易、责任重轻等相关信息的过程。它确定岗位所包含的任务及工作承担者成功完成工作所需的技能、知识、能力和责任，进而确定该岗位的价值。岗位评价的依据公司薪酬战略、职位说明书、付酬因素岗位评价的对象需进行岗位评估的岗位，而不是具体个人附：岗位评价流程29整理ppt经理主管员工PositionClass岗位级别岗位评价的核心——“纵排序、横比照〞，解决薪酬的内部公平性30整理ppt岗位评价的信息来源直接信息来源：现场调查、采集数据间接信息来源：工作说明书、岗位标准规章制度等31整理ppt岗位评价要素的选择原那么1、少而精原那么〔实用性〕

选择评价要素时，必须从企业的实际出发，全面表达岗位劳动的特点，以提高岗位劳动评价的应用价值。2、界限清晰原那么

所选择的岗位评价要素应该是对不同岗位劳动具有普遍的适用性和代表性，界限清晰，范围合理，防止模糊不清，界限不明，否那么会影响评价的准确性。3

、可比性原那么

评价要素具有可比性，评价结果才具有科学性，才能表达岗位劳动的差异。因此，所选择的评价要素在实际运用过程中，可以采用现有的技术和方法，能按统一的评价标准做出独立的评价，并且能定量化或数量化。4、综合性原那么评价要素的综合性是指评价因素能全面反映生产岗位劳动者的劳动状况和劳动量，表达不同岗位的差异劳动，反映出岗位劳动对企业劳动成果的奉献。因此，对影响岗位劳动诸因素的选择即不能遗漏也不能重复，必须从多方面选择多个评价因素，通过多因素综合评价来实现全面、科学的评价。32整理ppt岗位评价指标的分级根据各类指标的质或量的规定性，将每个指标细分细化，按照一定阶梯进行排列：由高到低，由优到劣，由难到易，由简单到复杂。33整理ppt岗位评价指标的案例：

因素定义：指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行 调配安排的权力1完全按照规范性文件或指令进行工作，没有调配安排的权力52承办一项或几项具体工作，可提出初步处理意见或建议103协助部门领导负责一个或几个方面的核心及主要工作并指导部门其他员工204分管一项或几项工作，提出具体方案，大部分时候可直接做出决定255负责并管理部门的全面工作306负责并管理公司2个或2个以上部门的工作357负责公司的全面工作40指标－－－管理职权34整理ppt四种主要的方法：排列法分类法因素比较法要素计点〔评分〕法岗位评价的方法35整理ppt因素比较法因素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素屡次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列获取岗位信息确定薪酬要素选择关键基准岗位将基准岗位排序确定岗位工资率按工资率排序剔除非关键岗位确定岗位薪酬等级使用岗位比较等级36整理ppt因素比较法－－比较要素因素比较法：通常比较的要素包括：精神（心理）要求：反映精神或心理特征——推理想象力、表达能力等；技能要求：身体协调能力、灵巧程度、对工作的数量程度等；体能要求：包括身体素质和身体状况；责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的责任；工作条件：如噪音、照明、通风、危险和工作时间等。37整理ppt因素比较法根据工资率将关键岗位排序举例工资额心理要求身体要求技术要求责任工作条件焊工980400(1)40(4)300(1)200(1)40(2)起重工560140(3)200(1)180(3)20(4)20(4)冲床工600160(2)130(3)200(2)80(2)30(3)保安400120(4)140(2)40(4)40(3)60(1)38整理ppt评分法要素计分法(评分法)根据付酬因素中计算出的权重，赋予每个要素不同的分值，再将这些分值划分为不同的等级，而后将每个职位按不同等级汇总计算出该职位的总分数确定岗位系列收集岗位信息选择薪酬要素界定薪酬要素确定要素等级确定要素价值确定各要素及各要素等级的点值39整理ppt评分法因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与者决策的层次高低作为判断依据1工作中常做一些小的决定，一般不影响其他人

(个人层面)52工作中需要做一些较大的决定，只影响与自己有工作关系的部分职工(个人+他人)103工作中需要做一些对本班组人员或特定项目有影响的决策

(班组或项目组层面)154工作中需要做一些较大的,对本部门人员有影响的决策(部门层面)205工作中需要做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可(跨部门层面)256工作中需要参加及影响最高层次决策(公司层面)30决策的层次〔10％〕40整理ppt岗位评价方法的比较类别优点缺点适用企业排列法简单方便，易理解、操作主观性性，评价人员对岗位非常熟悉规模小，岗位设置稳定分类法简单明了，易被接受级别划分主观性太强岗位差别明显，公共部门较多用因素比较法直接得到各岗位的薪酬水平经常性薪酬调查，成本较高能够随时掌握市场薪酬标准要素计点法（评分法）可量化，可调整，主观性较小管理水平较高，设计难度大，成本高岗位设置不稳定，精确度要求高41整理ppt薪酬体系设计目标符合公司整体战略需要保证公司的薪资规划具有竞争性建立公平分配薪资的体系提供薪资决策的管理工具42整理ppt企业薪酬设计的原那么公平性：内部公平、外部公平鼓励性：公司各职级的薪级标准应适当拉开差距，体 现其鼓励效果；竞争性：表达公司薪酬的吸引力，着眼战胜竞争对 手，吸引和留住公司所需人才；经济性：以公司的实际承受能力为依据；合法性：符合现行的国家和地区有关劳动法规与政 策。附：关于分配的小故事43整理ppt企业内部职位管理体系的建立在企业内部确定每一个岗位的相对价值依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系确立合理的岗位等级和薪酬级别基准为管理部门建立一个可靠的途径44整理ppt企业薪酬设计类型岗位等级工资制：1〕一岗一薪制2〕一岗多薪制岗位薪点工资制：技能工资制：1〕技术工资〔蓝领工资〕2〕能力工资〔白领工资〕绩效工资制：1〕计件工资制2〕提成制特殊群体工资：1〕管理人员工资2〕经营者年薪制3〕团队工资制度组合工资制45整理ppt薪酬结构的类型（1）传统的薪酬结构类型

薪酬结构类型

特点

优点

缺陷

适用企业

举例

以绩效为导向

主要根据近期劳动绩效决定，薪酬与劳动绩效量挂钩

激励效果好

重短轻长；

重己轻团队

任务足，常加班；绩效能自制，员工主观努力可改变绩效等

计件工资、销售提成工资、效益工资等

以工作为导向

主要根据职务(或岗位)重要性、任职要求及劳动环境决定

激发工作热情和责任心

无法进行同一职务(或岗位)比较

工作责权利明确

岗位责任制、职能工资制

以能力为导向

主要根据工作能力与潜力确定

激励员工提高技能

忽略绩效及能力实际发挥程度，薪酬成本较高

技术复杂、劳动熟练程度差别大，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业

职能工资、能力资格工资、技术等级工资

组合薪酬结构

薪酬分成几个组成部分,分别依据绩效、技术和培训水平、职务(或岗位)、年龄和工龄等因素确定薪酬

全面考虑了员工对企业的投入

操作复杂

各种类型的企业

岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资

46整理ppt[背景]一个家族企业，儿子做总经理，妈妈做会计，爸爸做保安。由于业务开展需要，总经理要招聘一个副总，对方要求50万，不考核〔因之前公司也没有考核〕。于是就按50万/12个月发月薪，三个月后发现是水货。后来老总又挖了一人，了解到目前为年薪24万，但对方也提出要50万。请问如何躲避风险，进行科学薪酬设计？也许有人会问，我们没有50万的高管，但一定有3000元/月以上的干部，如果有20人，那年薪总额也超过50万。但照样是不得不支付。高管薪酬案例分享47整理ppt50万全年工资20万全年提成30万全年固定全年浮动月固定商业保密费根本工资的10%月浮动欠资格期望合格胜任超胜任1、先确定基准销售额如1000万，那么提成比例为3%2、再分摊至月、季、年度底薪+话补+车补等工具16高管人员薪酬48整理ppt[方法与步骤]第一步：确定各部门负责人薪酬结构如总经理：“底薪+绩效+销售额提成+利润分红〞，

其中考核指标有利润、人才、市场、系统、产品等第二步：确定哪些人员采用提成制及关键单一考核指标第三步：确定单一指标计算公式〔如利润、销售额〕如董事长利润=企业销售额-企业各项本钱、费用〔管理成

本、营销费用、人员工资、高管分红、办公费用等〕

-企业所得税事业部总经理利润=事业局部配产品销售额-事业部本钱、

费用〔生产本钱、材料本钱、生产人员工资、公摊费用等〕第四步：部门负责人薪酬结构及单一指标汇总高管人员薪酬与分红49整理ppt[方法与步骤]谈判年薪对应的是目标要求，那么针对高管人员的目标要求均需签订目标责任协议书，其中涉及到任职岗位、任职期限、岗位职责、岗位薪酬、岗位考核、岗位义务、电网指标等内容。任职岗位：目标责任任书对应的岗位任职期限：一般以年为单位岗位职责：需承担的业绩、管理、纪律、财务、人员职责岗位薪酬：含薪酬结构，各局部收入金额及计算方法岗位考核：季度考核表及考核与薪酬的对应关系表岗位义务：指岗位在任期内需要尽到的义务电网指标：任期内一定不能出现的过失或状况高管人员年薪分解与目标责任50整理ppt公司为实现对实施工程工程的合理管理和标准操作，进而保证工程的实施质量、控制工程本钱、提高工作效率，并通过建立相关工程提成的考核文档，实现公司对工程实施的量化考核，进一步标准工程实施人员的工作，提高用户满意度，激发工程实施人员的工作积极性。工程工程类薪酬分配51整理ppt[适合对象]总工程师、技术类工程师、财务类、造价预算类、工程负责人、技术产品研发人员等[制定原那么]1、内部公平，向价值奉献最大而远者倾斜2、远近兼顾，需要与企业的当前业绩与长远利益相结合3、对外具备竞争力，向复合型人才和稀缺型人员倾斜[薪酬结构]主要涉及到技术人员的月