【浅析某石化集团资金集中管理问题及解决对策探析8300字（论文）】

某石化集团资金集中管理现状、问题及完善对策研究1TOC\o"1-3"\h\u16403引言 240192.企业集团资金集中管理的基本内容 3135922.1账户的集中管理 3242072.2票据的集中管理 3209642.3盈余资金的集中管理 3129672.4集团资金的统一结算 45823YK集团的资金集中管理现状 459213.1YK集团的基本情况 42773.2YK集团的财务管理状况 5283174.YK集团资金集中管理存在的问题 7299654.1资金风险管控不力 7166604.2资金计划偏离度较大 765724.3资金集中度和利用效率有待提高 825135.YK集团资金集中管理的完善措施 9316855.1完善资金集中管理的风险防控 936265.1.1健全资金管理风险识别与预警机制 9204575.1.2加强信贷与投资风险管理 9191555.1.3重视风险管理文化建设 10227405.2持续优化资金预算管理 10135745.2.1强化资金预算的监控与考核 10180445.2.2提高资金头寸预测的准确性 11137965.3强化资金归集力度 11313595.3.1明确资金管理权限 11147595.3.2完善资金管理措施 12176546.结论 121.引言企业在市场经济环境中发挥着重要作用，但资金链长、资金使用效率低的问题也引起了国内外学者和企业集团管理者的关注。在此背景下，一种新的资金管理模式——集中资金管理模式应运而生。随着经济全球化的深入，企业集团的规模化和国际化趋势越来越明显。成员的大量分散、集团业务的多样化以及跨区域的产销网络给企业集团的资金管理带来了巨大的挑战。而我国企业集团大多采用多级法人制，组织层级复杂，管理链条长，进一步增加了资金管理的难度。特别是在国内外经济下行的压力下，如何不断提高企业集团的资金流动效率，成为许多管理者面临的难题。基于上述背景，企业集团资金集中管理日益成为理论和实践研究的热点。YK集团是中国较早实施和应用资金集中管理模式的大型企业集团之一。经过多年的探索，YK集团积累了一些经验。资金集中管理的实施，发挥了YK集团的整体优势，提高了资金资源的配置效率，降低了整体融资成本，但在资金集中管理的具体实践中仍存在一些不足。因此，本文希望通过对YK集团的案例研究，在认识到资金集中管理优势的同时，为其资金集中管理机制的后续完善提出一些建设性意见，也为其他企业集团的资金集中管理提供一些参考价值。2.企业集团资金集中管理的基本内容2.1账户的集中管理账户是企业资金管理的基本载体。账户建设是否合理，后续管理是否到位，将直接影响企业集团资金集中管理的实施效果。账户集中管理主要包括两个方面:一是集团总部严格管理成员单位银行账户的开立、变更和撤销；二是集团总公司利用网上银行、银企直连等工具，远程监控各成员银行账户信息，如账户余额、交易明细等，从而有效控制集团整体资金情况。账户集中管理可以为集团公司提供及时准确的账户资金信息，避免集团公司与下属成员单位之间的信息不对称，加强集团对资金集中管理的监督。2.2票据的集中管理票据作为企业间收支结算的重要工具，也需要纳入企业集团资金集中管理的范围。它们是银行承兑汇票和商业承兑汇票。其收支，如普通资金收支，应由集团资金管理中心(如财务公司或结算中心)集中办理。为了实现票据的集中管理，资金管理中心不仅要收集、汇总成员单位收到的承兑汇票信息，还要从票据签发、背书转让、贴现、到期委托收付、退票等一系列环节进行统一管理和严格监控。票据集中管理有利于充分发挥票据的时间价值，对节约集团整体财务费用、降低资金管理风险起到积极作用。2.3盈余资金的集中管理结余资金的集中管理主要体现在闲置资金的归集和调剂上。首先，成员公司需要按照集团总部的要求，在合作银行开立日常经营活动的结算账户。当成员企业账户内的资金超过总部核定的最高存款余额并产生盈余时，资金管理中心将依托银行网络系统将盈余资金汇入总部账户。然后，资金管理中心将资金灵活划拨给有资金需求的成员企业。通过对富余资金的集中统一调配，集团可以更大程度地依靠自有资金满足自身生产经营需求，避免过度依赖银行贷款等外部融资方式，有效节约集团层面的资金成本。2.4集团资金的统一结算资金收支的集中结算是企业集团资金集中管理过程中最基本的内容。现金和银行汇票是许多企业集团日常资金结算的两种主要形式。企业集团内成员单位之间的资金结算，实质上是资金管理中心通过内部现金收支业务的相互抵销，以剩余的现金流量作为结算差额，向成员单位进行货币支付和结算。借助信息技术，企业集团可以建立统一的结算平台，共同连接商业银行的业务系统。因此，结算业务可以在不同的银行和地区之间实时进行，从而最大限度地提高交易的便利性。3YK集团的资金集中管理现状3.1YK集团的基本情况YK集团公司(以下简称“YK集团”)是中国大型石油石化企业集团。1998年7月27日，在原YK公司的基础上重组成立。集团为国有企业集团，初始注册资本2748.67亿元。YK集团的经营范围主要包括油气勘探与开发、炼油与化工、油气化工产品销售、石油石化工程技术服务。经过多年的发展，YK集团已成为中国最大的综合性能源化工企业之一。作为中国最大的油气生产商之一，其大部分油气区块位于中国的东、西、南方，油气勘探业务在海外开展。YK集团是上中下游一体化的能源企业集团，规模庞大，成员单位众多。截至2020年底，YK集团拥有37家二级会员单位，其中包括集团公司于2000年2月以独家赞助形式设立的二级会员单位。YK股份有限公司已在香港、纽约、伦敦、上海等地上市，三级及以下会员单位数千家。YK集团组织层级多，组织结构复杂，如下图所示。集团内部组织架构图3.2YK集团的财务管理状况2020年，YK集团各业务板块发展相对稳定。虽然仍受国际油价下跌影响，但整体业务情况有所回升。其中，石油和天然气开采业生产原油3565.51万吨，比上年下降14.57%；天然气产量215.9亿立方米，比上年增长4.32%；炼油行业调整产品结构，产销量大幅增长，加工原油2.37亿吨，生产成品油1.5亿吨。成品油销售销售天然气267亿立方米，增长27.08%；成品油总销量1.95亿吨，增长8.33%；化学工业方面，全年化工产品总量6996万吨，增长11.3%。总的来说，除了油气开采，其他行业表现良好。截至2020年底，YK集团总资产21593.91亿元，年营业收入1969.22亿元，净利润281.99亿元。以下是对YK集团2018年至2020年财务报表中主要项目的相关数据和财务状况的简要分析。表3-1YK集团2018—2020年财务报表主要项目单位：百万元2020年12月31日2019年12月31日2018年12月31日流动资产659,965.02551,464.58498,571.24非流动资产1,499,426.431,507,043.121,729,794.94资产合计2,159,391.452,058,507.702,228,366.18流动负债728,087.89656,509.28816,870.79非流动负债358,402.97349,019.39460,836.66负债合计1,086,490.861,005,528.671,277,707.46所有者权益1,072,900.591,052,979.03950,658.73负债及所有者权益合计2,159,391.452,058,507.702,228,366.18营业收入1,969,219.822,047,271.912,889,934.29营业总成本1,934,382.261,997,461.862,822,711.00其中：营业成本1,528,839.651,598,235.90'2,439,816.83营业利润51,447.5056,746.1375,100.20净利润28,198.7844,094.2345,148.54YYK集团流动资产逐年增加，主要是货币资金从2018年末的352.19亿元增加到2020年末的1646.75亿元，增长367.57%。2018年至2020年，流动资产占比分别为30.36%、36.59%和44.01%，非流动资产占比分别为76.71%、73.21%和69.44%，表明集团资产流动性有所改善。流动负债在2019年下降，但在2020年反弹。这一趋势主要是由应付账款、预付款和短期贷款造成的。由于长期借款和预计负债的变化，2018年至2020年非流动负债将先减少后增加，留存收益的增加也将带动股东权益的增加。YK集团所处的石化行业普遍具有资金密集、投资金额大、投资周期长、经营风险高的特点。它的资本管理本身就很困难。此外，随着集团规模和海外业务的不断扩大，YK集团境内外子公司数量也在不断增加，内外部资金结算交易日趋频繁，结算金额和金额急剧增加，资金结算难度加大，对集团资金管控能力提出了更高要求。在外部竞争压力和内部管理需求的双重推动下，YK集团进一步提升了资金管控水平和运营效率。自2009年起，YK集团采取先试点后推广的方式，逐步覆盖所有下属单位，实行资金集中管理。YK集团通过实施资金集中管理，发挥集团整体优势，加强资金科学管控，提高资金保障能力，取得了一定成绩。它在资金管理方面积累了良好的经验，但也存在一些不足。优化持续资金集中管理模式将成为YK集团的一项长期任务。4.YK集团资金集中管理存在的问题4.1资金风险管控不力虽然资金集中管理有很多好处，但是需要注意的是，资金的集中必然导致风险的集中。在外部风险内部化、分散化、集中化的情况下，如果集团成员单位发生资金周转危机，不利影响将被放大，集团整体资金运作将受到牵连。严重的话，这会对组织造成巨大的拖累。因此，资金风险控制是否到位是影响集团资金集中管理持续正常运行的重要因素之一。与通用、壳牌、西门子等大型企业集团相比，YK集团在资金风险管理方面仍然注重事后控制，而对风险的事前控制相对薄弱。基金风险预警系统功能不全，关键控制点不突出，相关配套机制不完善。因此，无法有效防范风险，成为集团整体风险应对能力的“短板”。在具体业务风险方面，YK集团允许下属单位通过统一融资和内部渠道获得贷款，但在信用风险控制方面存在一些漏洞。集团为保证经营和鼓励发展，对下属单位的贷款申请限制较少，对成员企业的还款能力预评估不到位，对贷后情况缺乏有效的跟踪和监督。在这种情况下，一些成员公司很容易钻空子，很容易导致成员公司不正当合理使用贷款，造成集团债务负担过重。从表4-1可以看出，YK集团债务规模较大，2018年至2020年总债务超过1万亿元。此外，近三年流动负债率一直在60%以上，且呈持续上升趋势。从债务结构来看，YK集团以流动负债为主要融资渠道，这将使集团面临明显的短期资金压力。4.2资金计划偏离度较大虽然YK基金管理计划的实施偏离了实际的基金管理计划，但与实际的基金管理仍有较大的偏差。资金收支计划准确性低，将直接影响财务公司对集团整体资金流量的预测，对其头寸安排和管理产生重大不利影响。由于储备头寸不足或过多，财务公司容易出现资金短缺，导致资金持有成本高，资金使用效率大打折扣。YK集团的资本计划与实际执行存在较大偏差，主要原因是资本预算管理不完善。4.3资金集中度和利用效率有待提高虽然YK集团目前的资本集中度与资本集中管理之初的数据相比有了很大提高，但就整个财务公司行业而言，仍然较低。一些未上市成员公司的账户不受集团监管，一些冗余账户很少产生资本收入和支出。所以集团内部的一些资金流向没有得到有效的管理和监控，导致资金沉淀。截至2020年末，YK集团合并报表内货币资金余额为1646.75亿元，而财务公司账户存款余额为683.44亿元，集团资金只有39.1%集中在财务公司。2020年，中国金融企业总资本集中度为45.58%。相比之下，YK集团旗下的财务公司资本集中度不高，需要进一步提高。除了资金集中度低，YK集团的资金利用率也有待提高，主要体现在两个方面:一是存贷比偏高的现象，二是存货周转慢。通过分析YK集团近三年的财务报表可以发现，YK集团的短期借款金额一直保持在较高水平。2018年至2020年，短期借款金额超过1100亿元，短期借款占流动负债比重较大。截至2020年末，YK集团短期借款1162.69亿元，货币资金余额1646.75亿元。双叠花萼现象明显。这表明YK集团没有有效地使用其货币资金。在大量资金闲置的同时，YK集团从银行获得高息贷款，导致集团财务成本不断增加。同时，如表4-2所示，近三年YK集团整体存货周转率呈下降趋势，存货周转天数从2018年的42.40天增加到2020年的57.69天。根据国家统计局相关数据，2020年石化行业产成品年库存周转天数为13.2天，YK集团库存周转率远低于行业平均水平。如果存货周转过慢，存货会占用过多的营运资金，影响集团资金的使用效率。表4-2YK集团2018—2020年存货相关财务指标©年份指标2018年2019年2020年营业成本（亿元）24,398.1715,982.3615,288.40存货（亿元）2,751.812,322.592,510.50存货平均余额（亿元）2,834.222,537.202,416.55存货周转率（次）8.616.306.33存货周转天数（天）42.4057.9457.695.YK集团资金集中管理的完善措施5.1完善资金集中管理的风险防控5.1.1健全资金管理风险识别与预警机制鉴于前期风险监控相对薄弱，YK集团应尽快完善资金管理风险识别和预警机制，确保集团资金安全运行。首先，YK集团需要充分利用现有的信息平台，动态监控资金的运行情况，为后续的风险识别和预警提供良好的数据支持。二是提升信息化水平，拓展原资金管理系统的风险预警功能，优化风险识别指标和模型，完善风险预警体系，充分发挥最佳风险预警效果，满足集团日益增长的风险控制要求。此外，YK集团应不断优化与成员企业的沟通机制。成员与集团层面的有效联系，有助于快速反应，及时处理风险。同时，YK集团应重视相关风险预警人员的设置，选择具有风险管理专业素质的人员参与风险监控，确保系统在发出预警信号时能够及时响应，进行风险分析和评估，针对不同类型的风险采取有效的应对措施。5.1.2加强信贷与投资风险管理YK集团集中管理成员企业的融资权，将本应由外部商业银行承担的信用风险转移给集团，在控制信用风险方面应更加谨慎。YK集团应不断优化信用风险管理机制，财务公司在向成员企业发放贷款前必须严格审查其申请。为了了解贷款成员投资项目的风险和收益以及资金需求的紧迫性，需要重点评估贷款成员的偿债能力，并在这一环节引入外部评级机构。审批合理的融资申请，根据综合评价结果确定相应的授信额度。公司的信贷业务获批后，还需要实时跟踪和控制公司的财务状况，以降低违约风险。此外，还应建立内部的信贷回收机制，采取一定的还款激励措施，保证信贷资金的安全。YK集团应在贷前、贷中、贷后控制信用风险，避免不良贷款。在投资风险管理方面，要严格控制投资项目。当经营现金流出现缺口时，要充分考虑企业的财务承受能力。对于超出财政承受能力的投资，要严格控制自有资金不足的投资和需要借款的投资，减轻资金支付压力。没有投资计划或审批条件不全的项目，不得对外支付资金。YK集团应科学合理地评估投资项目的成本效益，严禁投资只追求规模扩张而忽视经济效益的项目。加强投后管理，一方面可以建立投后评价体系。对于投资后评价与投资前预期差距较大的投资项目，应启动问责制；另一方面，要保证资金及时回流，特别是海外项目，进一步落实资金回流渠道，防范资金风险。5.1.3重视风险管理文化建设对资本的管理和控制最终要靠人来实现。良好的风险管理文化有利于集团风险管理体系的切实执行。因此，YK集团应重视风险管理文化的建设，具体从强化风险防范意识和培养风险管理人才两个方面入手。首先，集团管理层要树立资金风险控制的理念，然后通过风险管理培训等各种有效途径强化财务人员的风险防范意识。财务公司作为集团资金集中管理的平台，应更加注重对内部员工进行资金集中运营过程中容易发生的各种风险以及财务公司作为金融机构所面临的特殊风险的培训。积极营造风险管理氛围，有助于每一位员工始终牢记风险意识，始终把风险防控放在第一位，在日常工作的各个环节自觉防范风险。另一方面，风险管理人才在推动风险管理文化建设中发挥着重要作用。目前，YK集团缺乏风险管理人才，制约了集团整体风险管理。因此，集团应积极储备和培养风险管理人才，建立专业的风险管理人才梯队，利用他们的专业技能更好地服务于集团的资金风险管控。5.2持续优化资金预算管理5.2.1强化资金预算的监控与考核为了有效实施资本预算管理，YK集团必须对成员单位的预算执行进行全过程、全方位的监控。预算应涵盖所有业务流程和活动，如果资金管理出现偏差，应及时调整。对成员单位重点预算支出项目进行持续重点监管。面对资本利得预算偏差较大的现状，YK集团应使其成员企业更加重视资本利得预测的准确性和结算执行的完成情况。根据资金预算收入，组织资金结算和资金回笼，明确资金回笼责任人，确保资金按时足额回笼。同时，YK集团还应加强预算的后控部分，即预算考核，避免预算管理的形式主义。缺乏激励或约束机制会使成员公司失去严格控制预算的内在动力。成员公司很容易只根据集团的目标来编制预算，但其实际运作并不遵循预算。因此，预算后评估对集团资本预算管理的整体实施效果至关重要。YK集团应对各成员企业资本预算的实际执行情况进行深入、量化的跟踪分析，其中重要项目需要进行分析。比较执行情况与预算目标的差异，找出预算目标与实际执行情况出现偏差的原因，并提出解决方案。此外，YK集团应定期汇报各成员单位的资金预算执行情况，并严格按照预算考核制度给予相应的奖惩。奖励资金预算准确、预算执行程度高的成员单位。对资金预算偏离目标的单位应分别处理，并根据偏离目标的具体原因追究责任。通过优化预算监控和评估体系，集团可以真正做到事前、事中、事后的资金预算控制，形成动态、完整的资金预算控制流程。5.2.2提高资金头寸预测的准确性在资金集中管理过程中，YK集团需要根据一定时期内成员单位的资金收支计划，结合集团的资金使用、贷款、短期投资等情况，综合预测集团整体资金流向，统筹安排集团资金，保持一定时期内的资金总体平衡，即资金头寸平衡。资金头寸预测是实现资金头寸平衡的最重要环节。提高资本头寸预测的准确性可以帮助集团在短期内实现最佳现金持有量。从中长期来看，将有助于集团持续调整资本结构，降低资本成本，实现价值最大化。因此，YK集团应充分重视资金头寸的预测，以最大限度地提高集团的资金运营效率。预算管理是YK集团预测和平衡其地位的重要依据。在优化成员单位资金收支计划的前提下，YK集团可以从以下几个方面进一步提高资金头寸预测的准确性:(1)完善集团信息沟通渠道，监测分析资金流向及相关变化规律。(2)不断完善财务公司的资本预测模型，借助该模型准确模拟资本头寸的变化。(3)在资金集中管理信息系统中，专门开发设计了资金分析决策模块，充分利用集团资金网络反映的原始统计数据，对资金头寸进行预测分析。(4)密切关注国家经济政策、金融市场和货币政策的变化，了解市场经济走势，根据实际情况及时调整资金头寸准备金的数额。5.3强化资金归集力度5.3.1明确资金管理权限由于YK集团复杂的产权结构和多重内部组织层级，资金管理本身的权限难以分配。为了进一步提高集团资金的集中度，更有效地利用集团资金，YK集团应继续完善资金管理制度，明确目前资金管理权限分配中的模糊之处。此外，在优化岗位权力分配的过程中，集团还需要充分考虑成员单位的积极性，结合集团实际情况，适当委托一些资金管理机构。。同时，要平衡财务公司与集团的关系，合理设定财务公司的经营目标，在集团总体目标框架内科学划分财务公司的具体权限。集团应尽量减少或避免对财务公司的行政干预，让财务公司在资金调度中发挥更积极主动的作用。同时，可以在财务公司董事会中引入独立董事，使财务公司的治理结构有效发挥作用，防范制度性风险。5.3.2完善资金管理措施在实施总账户和分账户模式之前，YK集团成员在多家银行开立多个银行账户的情况非常普遍。本集团的商业银行账户总数超过12，000个。虽然YK集团在应用了总账户和分账户模式后，对成员企业的账户进行了清理，但到目前为止，一些多余的账户并没有及时注销，这些账户中通常会有一定的资金，所以YK集团要继续加强账户清查，尽可能多的归集这些账户中的资金。对于成员企业使用的银行账户，集团也要加强监管，降低存款额度。另外，以下几点是影响集团资金利用率的关键因素:一是能否全面掌握成员公司的资金信息；二是资金信息是否得到了有效调配；三是否最大化资金的效用。因此，财务公司作为集团资金集中运营的平台，要从自身角度提高资金管理能力和资金运作能力。通过优化资金结算模式，减少结算程序，简化审批流程，减少资金周转天数，提高成员企业积极参与资金集中管理的积极性。6.结论资金管理是企业财务管理的核心工作，企业管理者应给予足够的重视。实践证明，资金集中管理是一种有效的资金管理方式，对控制企业资金和财务成本的良性循环起着关键作用。通过对YK集团资金集中管理相关问题的探讨，笔者得