管理学前沿复习资料

-.--1管理前沿基础对管理概念的评价。管理就是组织在特定的内外环境约束条件下，为了更有效地实现组织目标而对组织活动及人、财、物、信息等资源进行的决策、计划、组织、领导、控制、创新等一系列活动的过程。从企业公民角度谈为何强调企业的社会责任。人们对企业的期望，已经不仅仅是解决就业，赚取利润和缴纳税收的功能。人们更希望企业能有效地承担起推动社会进步等一系列社会问题上的责任和义务，还包括保护和增进社会福利。企业并非只是对股东负责的独立实体，还要对社会负责。企业是社会的一个主要部分;企业是国家的公民之一;企业有权利也有责任;企业有责任为社会的一般发展作出贡献.为员工提供更好的工作环境和福利;为社会创造就业机会;为消费者提供安全可靠的产品；同合作伙伴建立良好的关系；关注环境和社会公益事业等；“企业公民”不仅仅是为了行善,而是首先把本职工作做好,确保企业遵纪守法.实际上,能否做一个合格的企业公民，体现了一个企业的价值取向和长远追求.2不同文化背景下的管理研究东西方不同文化比较及其对商业的影响1.中国强调以道德、伦理的方式治理企业。西方强调以法律和规则治理企业。2.东西方文化中关于人性假设的差别中国：“人之初，性本善”，道德秩序可以约束人的行为，故主张道德治理的人治方法。但人治的前提是清楚地划分人的等级与名分、长幼尊卑等。西方：“人之初，性本恶”，道德秩序不足以约束人的恶行，故主张法治。但法治的前提是必须将人们的权利界定清楚。3.东西方文化中价值判断的差别中国人重动机判断：如良心标准、主义标准、出发点标准等。西方人重效果判断：如科学、法律、市场制度、组织形式、分工、程序、策略等。4.东西方文化对人与人关系的看法中国：等级与身份社会。西方：公民社会，强调人人平等。5.东西方商业文化的差别—保守与创新东方文化讲究百年老店，祖传秘方。西方文化要求日新月异，求新求变。6.东西方商业文化差别—发展战略东方文化在开店时讲究只此一家。西方文化是一本万利，连锁经营。7.东西方商业文化差别—授权东方文化在管理上是向上授权，领导全能，什么事情都请示领导，领导说了算。但西方的文化在管理上是向下授权，分层负责，即授权给你，由你负责。东方的文化是子承父业；西方的文化是只承担财富，不承担事业。8.东西方商业文化差别—业务选择东方文化名片上头衔越多，表示你越成功。西方的文化不管你做了什么，而注重投了多少钱，回收了多少。东方社会在管理中非常注重过程；西方的管理文化只注重结果。如何提升企业的软实力软实力的四个层面：国家软实力、地区软实力、组织软实力、个人软实力儒家文化对现代管理的正负面影响《孙子兵法》对现代工商业的影响《孙子兵法》的管理哲学《孙子兵法》通篇博大精深，结构严谨，说理精微，逻辑严密，它既表现为从理论的高度与实际的联系上议兵论战，也蕴含着从作战指挥哲理的深度表现出管理思想上的辩证思维。本文从管理本体论、管理辩证法和管理价值观三方面来探讨《孙子兵法》中的管理哲学孙武把“道”视为“五事”之冠，“七计”之首。“五事”、“七计”是统一的，是决定战争胜负的根据和条件，其中道和将又是起主要作用的条件，形成治道修明、民心所归的“道胜论”。所谓“道”，就企业而言，是指企业全体职工所表现出的与企业“同生死、共存亡”的价值观，这种价值观具有强大的向心力和凝聚力，鼓舞职工为实现企业目标而奋斗。所谓“将”，就企业而言，是指企业生产经营活动的最高决策者，他具有创新求实的精神，竞争奋进的意识，灵活应变的能力，是企业价值观的最大创造者，是提高企业经济效益的关键人物。企业管理问题，从根本上说，就是对人的管理问题，其核心是治众、同欲，其关键是选将、用人。《孙子兵法》中的以“道”为纲，很明确地体现出其管理本体论，就是以人为本。以人为本是中国古代以儒家为代表的传统哲学理念，这种哲学理念成为孙子兵法的核心与灵魂《孙子兵法》的管理价值观著名管理学家德鲁克说过：很明显的——听来也许是矛盾的——管理愈是能应用社会的传统、价值和信仰，则成就将愈大。[49]他谈论的就是管理价值观的问题。管理价值观是指管理要实现的社会目标。综观《孙子兵法》的军事管理思想，突出地体现了其管理价值观就是道德本位“以人为本”与现代企业人性化管理：企业管理在讲究科学与理性的同时，更要注重人性和艺术。企业人性化管理便应运而生人性化管理是当前企业管理的主流，也是未来企业管理的发展方向。从前面分析的《孙子兵法》的管理主体论可以看出，其以人为本的管理思想对现代企业人性化管理有许多值得借鉴的经验“令之以文,齐之以武”与“软”、“硬”管理孙子所讲的“文”“武”之道，也就是今天企业的“硬性”和“弹性”管理。企业管理是一个过程，是管理者向被管理者施加影响和控制的过程，管理又是一种艺术。决定这一过程和艺术的本质对象是人，核心是人。对人的管理和协调，既可以借制度约束、纪律监督、直至惩处、强制等手段进行刚性（硬性）管理，也可以依靠感召、启发、诱导和激励、奖惩等方法进行弹性（柔性）管理。上下同欲者胜与企业经营管理中的“道”孙子所讲的“上下同欲者胜”和“修道保法”，主要是指国家实行的得人心、顺民意的政治即政策、法令、法制等。在现代企业经营管理中的“道”，有着广泛的内涵，但就根本而言，是指企业发展的经营思想、经营理念和经营战略等择人而任势与现代企业用人之道《孙子兵法》中，“人”更多的是作为具体的、有血肉、有情感与智慧的人而存在。依其对战争所负责任的大小，可分为君主、将帅、间谍、士卒与民众等几个层次。孙子认为，对于战争中人的不同结构层次，一定要“携手若使一人”，形成最优化的管理系统辩证法思想在现代企业管理中的应用《孙子兵法》中有着极为丰富的管理辩证法思想。孙武不仅对其深刻理解还做到了灵活运用。将他的辩证法思想系统整理，并探讨其与现代企业管理的结合点，有着重要的理论意义和现实意义“得德相通，义利合一”是现代企业最佳管理价值在企业经营管理活动中，如何将“义”和“利”很好地统一起来，确立正确的价值取向？企业必须首先树立不仅是追求利润，也是为社会做贡献的信念，确立“效益——贡献”价值观其次，企业管理者必须树立起追求利润既为了企业，也为了商业伙伴的理念。新世纪以来管理学的最新发展前沿动态霍夫斯泰德的文化维度理论个人主义：指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己和直系亲属的利益。集体主义：指一种紧密结合的社会结构，在这一结构中，人们希望自己所归属的群体中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。权力距离：社会承认的权力在组织机构中不平等分配的范围，如上级与下级的距离、决策者与决策执行者的距离、管理者与员工之间的距离等，都是权力距离的具体体现。中国文化中的权力距离是相当大的。非确定性避免：如果一个社会教育其成员容忍和接受与他们有差异的行为方式，就属于非确定性避免较低的文化，如中国；相反，如果一个社会鼓励其长远努力改变未来，就属于非确定性避免程度较高的文化，如美国、德国等。在非确定性避免较高的社会，管理强行于以任务导向为中心，企业往往通过规章制度来消除不可预知性对企业带来的影响；相反，在较低时，企业系关于鼓励人们接受含糊不清的东西，只把较少的注意力集中于方针政策，管理上更多的实现指人们的主动性。生活的数量和质量：生活的数量：过分自信，追求金钱和物质财富。生活的质量：重视人与人之间的关系，并表现出对他人幸福的使命感和关心。中国企业目前的管理现状1、大多数企业处在由传统的经验管理向科学管理过渡阶段。2、法人治理结构不完善。3、组织结构创新滞后。4、有效的激励与约束机制没有形成。5、企业发展缺乏明确的战略目标，缺少常青企业。3现代管理思想专题治大国如烹小鲜你是如何理解的？“治大国若烹小鲜”。这就是说，管理一个大国像烹饪娇嫩的小鲜一样，要精心，不要来回折腾。老子是告诫执政者，要遵从社会自然秩序，不能朝令夕改、随意搅动、胡乱折腾，否则国家就会出乱。1小鲜很娇嫩，烹饪时不能翻来翻去地折腾。即国家在宏观调控时政策不能变来变去。2“治大国若烹小鲜”当然不是把小鲜放在锅里一点不动，而是在翻动时一定要谨慎。这种谨慎首先是看准火候，该动时再动。即正确判断经济状况。正确判断经济状况的确是一件难事，正如厨师掌握火候不易一样，但也有两种方法可以减少失误：一是运用宏观计量模型进行预测，尤其在进行短期经济分析与预测时，这种模型还是很有帮助的；二是广开言路，倾听不同的意见，并在此基础上做出失误较少的判断。3在烹小鲜时，即使火候判断准确，动作也要小，轻翻轻动。经济学家把宏观经济政策调整称为“微调”。这一个“微”字点出了调整的关键。“微”就是“小”,“微调”就是用政策的小幅度调整来实现宏观经济的稳定，避免大起大落。4正如烹小鲜的技能要在实践中完善一样，进行宏观调控的艺术也要在实践中提高。管理思想演变的主要线索和规律。第一阶段：古典管理理论（19世纪末到20世纪初）泰罗：科学管理理论、法约尔：管理过程理论、马克斯·韦伯：理想的行政组织体系理论第二阶段行为科学理论及管理理论丛林（20世纪20年代到60年代）梅奥：霍桑试验现代管理理论：管理过程学派、决策管理学派、社会系统学派、权变理论学派、管理科学学派第三阶段：以战略管理为主的研究企业组织与环境关系的时代(60年代中后期到80年代初)第四阶段：企业再造时代(20世纪80年代到90年代初期)第五阶段：全球化和知识经济时代的组织管理(20世纪90年代以后)泰罗与法约尔管理理论的区别。区别：泰勒以工人的身份进厂，研究重点是企业内部具体工作的作业效率，主要采取科学管理的技术方法来提高生产率。关注的是微观，具体的操作过程，不关注人的感情，而是关注如何提高生产率。选择最佳的有资格的人从事特定的工作，设计基于产出的判断刺激性报酬体系。对工人进行科学选择、培训和提高，提出劳动定额原理和标准化原理，刺激性的工资报酬制度，计划与执行相分开。法约尔从事领导工作，把企业做一整体加以研究，贯彻十四项原则，达到系统管理，实现管理目标的整个过程，更加概括系统的形式从管理的组织和职能关系上提出了管理的本质，确立了管理的普遍性原则，趋于理论化。泰勒贡献：一是使管理走向科学；二是劳资双方的精神革命。他提倡在管理中运用科学方法和他本人的科学实践精神，发展了一系列有助于提高生产效率的技术和方法，围绕“提高生产效率”论述了劳资关系及“科学管理”的实质。法约尔对管理思想的卓越贡献主要表现在三个方面：第一：提出了“管理普遍性”原则——管理是可以应用于各种形式团体活动的一套独立的知识。第二，提出了适合于一切组织的第一个较全面、综合的管理职能理论。第三，他提出了在学院和大学开设管理课程的思想。共同点：都是提高生产效率，完成任务，履行职能，达到目标作为管理的出发点和落脚点，员工为物质利欲而努力。4核心竞争力与企业战略管理什么是企业的核心竞争力？核心竞争力又称核心能力，是建立在企业核心资源和关键要素的基础之上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。主要内容：掌握专项技术，具有个性特色的管理模式，拥有可靠市场网络，专有的品牌形象，有特色的顾客服务，有特色的企业文化。培养核心：加强研发技术创新，卓越的管理，提升品牌忠诚。很多公司没有核心竞争力为什么还能赚大钱？中国企业缺乏核心竞争力的原因：长期处在产业链和产品线的最下游；发展战略上的机会主义；经营管理上的能力缺陷；地方保护主义盛行赚钱的原因：享受国家的廉价资源；廉价的人力资源；地方保护伞的庇护；家族式的管理影响企业运行的环境因素？企业应如何适应环境的变化？PEST:政治环境、经济环境、社会环境、科技环境企业运行的任务环境:政府关系、股东关系、交易伙伴关系（供应商、经销商）、社区关系、消费者关系、媒介关系方法：1、环境对企业的影响很大，很多环境的变化都是逐渐发生的；2、变化的环境如同加热的水温，有的企业非常敏感，处乱不惊，应变自如；有的企业感觉麻木、抱残守缺，最终被市场淘汰。3、企业应当高度关注环境变化，以便应变，制定和调整相应的决策。波特的主要理论及评价？波特竞争战略模型：一个行业中的竞争远不只在原有竞争对手中进行，而是存在着５种基本的竞争力量，他们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争。评价：实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，即：\o"总成本领先战略"总成本领先战略、\o"差异化战略"差异化战略、\o"专一化战略"专一化战略。5决策与计划专题评述西蒙的决策理论及其意义。内容：决策是管理活动的中心；决策过程包括：搜集情报、拟定方案、抉择方案、评价方案四个阶段；“有限理性”；决策标准：满意而非最优；决策可分为定型化与非定型化两类。意义：西蒙提出管理就是决策，决策不应追求最优而是满意原则，所以他的意义就在于告诉人们决策没有绝对最优只有相对满意，提出了一个衡量决策成功与否的一个标准。他的决策理论不但适用于企业组织，而且也适用于一切正式组织机构的决策。他对于决策过程的理论研究工作是开创性的，而且也是管理方面惟一获得诺贝尔经济学奖的人。目前这种理论已经渗透到管理学的不同分支，成为了现代管理理论的基石之一。虽然说随着现代企业和现代技术的发展，组织的特征已经发生了根本性变革，在最现代的组织中，西蒙的三层次理论已经不太适用，但是，西蒙的决策理论仍然是我们理解人类行为的钥匙；理性概念上的革命；理论和方法上的革命5有人认为除中国古代管理思想之外，我国的管理理论大多数是西方管理理论的引入或借鉴，请分析产生这种现象的原因。改进的途径是什么？（答案不准、仅供参考）产生这种现象的历史原因:中国近代资产阶级没有发展起来，所以企业管理实践的经验不足，所以影响到理论的进步;其二可能是中国近代的战乱环境没有那样安定的创作理论的氛围.所以说中国只有古代理论思想而没能产生近代理论体系。社会原因是缺乏管理实践基础，管理实践不成熟。尽管中国古代有很多管理思想是很有代表性的，但是没有将他们系统化，鉴于中国的国情，也没有与具体的实践相结合。所以中国早期的管理只是一些家族式的管理，或者传统的经验管理，并没有形成科学的管理体系，组织结构创新滞后。改进的途径是在吸收西方先进的管理经验的基础上，结合中国企业的现状和实际，创建有中国特色的管理科学。即以总结新中国建国以来国家宏观管理和各地区各部门所属企事业单位的微观管理的实践经验作为自己的根本任务。一方面要吸收中国悠久历史过程中积淀下来的管理思想的优秀成果，又要借鉴国外某些先进的管理经验，坚持与我国管理实践相结合，使我国的管理科学能实现可持续发展。决策失误是最大的失误政府经济的决策失误国有企业决策失误民营企业决策失误决策的科学化和民主化民主化：集体决策；民主决策；决策过程公开化（信息公开条例）科学化：决策方法科学化决策程序科学化决策失误追究制如何避免决策失误问题决策失误的决策机制因素完善的决策机制包含三个方面：(1)权力结构。即明确企业内部的权力关系。有两个方面：a.明确决策主体。企业决策分布于一个从简单到复杂的连续频谱，所涉及的领域也极其广泛，为增加决策的有效性，必须明确规定各种决策由谁为主体。b.权力均衡或称权力分散化，以保证决策的民主性。权力过分集中既违背管理幅度原则，又不利于广大员工积极性、创造性的发挥。(2)责权利关系。决策者的行为由利益推动，由责任约束，由权力保证。为了保证决策行为合理化，要建立起与权力结构相适应的利益结构，正确处理责权利关系。(3)组织保证体系。决策主体要行使其职能，除了要有权力保证以外，还要依托组织保证，如智囊团、决策中心、信息系统等保证，为决策者出谋划策，作好方案评估、方案论证和决策宣传，提供及时、准确、适用的信息支援等等。决策失误的决策者因素个人对问题的感知方式。2、处理信息的能力。3、个人价值系统。个人价值系统是一系列概念，而每一个概念都有一定程度的个人价值和意义。个人的价值观在认识问题、搜集信息、评价各备选方案和选择方案的决策过程中，都具有重要的影响。如果一个群体内，个人价值观念比较一致，就比较容易产生一致的看法，也较易协调。如果个人价值观差异较大，就有可能引起许多冲突。决策的影响因素：环境、组织文化、过去的决策、决策者对风险的态度、决策的时间紧迫性决策失误问题决策失误，就是对决策的事物发生损失的可能性估计不足，对可能出现的种种结果论证不够，使决策的事物向不利方向发展，没有达到预定的决策目标；是主观愿望与客观实际相脱节、相抵触、相违背的错误行径；是客观对主观最严厉的惩罚。类型：决策错误；决策失效；决策流产；机会失误如何避免决策失误1.民主化的决策体制2.科学的决策方法3.高素质的决策人员4决策程序的科学化制度化，建立决策失误追究机制有人说：“计划会降低组织的灵活性”。结合工作实际谈谈管理工作中计划的理解与认识？定义：计划是确定组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合协调组织的工作。意义：计划提供了管理者和非管理者工作的方向；计划可预知将来的机会与危险；计划可以减少环境变化的冲击，减少活动的浪费与重叠；计划提供控制及衡量绩效的标准。即计划的协调性，还可以降低不确定性，计划可带来较高的绩效。什么叫执行力？如何提升公司的执行力？执行力是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程。执行力=执行能力+执行动机+执行态度+有效促进+有效控制通过科学的程序使业务得到有效保障：1、明确目标2、制定计划3、指令明确而清晰4、提出方案5、作出承诺6、有效促进7、有效控制8、特别强调。执行力的三大要素1战略催生执行力2流程导向执行力3人员流程执行力提升执行力要注意三大问题1把复杂的过程简单化2把简单化的过程量化3把流程化的顺序框架化提升将执行力融入企业文化中1执行力诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，是文化的一部分。2执行是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角落。6企业成长与组织管理学术界关于组织研究的四种主要观点（1）组织机器论（2）组织生态论（3）组织大脑论（4）组织文化论何谓企业的可持续成长？对企业的可持续成长应该从哪些方面进行管理？可持续成长：企业在一个较长的时期内由小变大、由弱变强的不断变革的过程。企业实现可持续成长的条件企业运营能力的成长不能低于企业所从事的事业规模的成长，企业才有可持续成长的潜在力。知识资本的增值大于财务资本的增值，才能保证企业有持续成长的可能性。企业文化是企业实现可持续成长的重要保证。中国企业为什么长不大（富不过三代）可持续成长的管理一是对成长方向的管理；成长方向包括市场渗透、市场开拓、新品开发和多元化经营。二是对成长速度的管理；可持续成长的企业也并不是追求成长速度的最大化，而是追求在一定利润水平之上的合理成长速度。可持续成长不同于超速成长。三是对成长力的管理。机会、人才、技术和产品是企业成长的主要牵引力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。试论葛雷纳企业生命周期“演变”反映企业的平稳成长过程；“变革”反映企业组织的动荡过程。他强调组织的成长阶段，把组织成长分为五个阶段。1)创业阶段在创业的初期更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。此阶段重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，企业能迅速成长，因此不需要太复杂的管理和战略，透过创业者本人就可以控制整个团队。在此阶段，企业通过创造而成长。经过1-3年的发展，随着员工日益增加，企业出现剧烈振荡。企业可能进入一个危险期，即领导危机。企业也更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他找到一个更职业化的经理人，委派其进行控制。这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。同时他会发现，要继续监控发展这个企业还需要掌握更多的信息并且有必要制定可行的发展战略。2)集合阶段所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定，企业通过领导而成长。企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，即自立危机。主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，都会刺激员工对自主权的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系。3)规范化阶段此阶段的重点是授权，通过分权而成长。这时大多数企业高速成长，产品转向更为广泛的主流市场。随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，即控制危机。这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机，授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。4)精细化阶段企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑，通过协调而成长。但官僚主义的出现又会引发新的危机，即烦琐公事程序危机。管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。5)合作阶段企业的规模通过合作成长，迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。不同阶段的企业管理第一个阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的、简单、灵活而集权的，高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，这时管理人员的报酬很简单，就是创业者拥有所有权。第二个阶段管理的重点是强调经营的效率，组织结构由创业初期的松散结构转变为正规、集权的集中式或职能型结构。指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。第三阶段企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩张，组织衍变成一种分布式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。第四阶段在精细化运作阶段，组织的重新整合，把基层人员分成若干产品组，按产品设立适宜的部门，高层管理者在广泛授权后，又重新开始强调监督，企业的控制体系是通过新型的计划中心、责任中心，利润中心、成本中心和投资中心来组成，管理人员更加融入到企业，参与利润分享，并拥有股票期权。企业的经营进入多元产品和跨地区市场，分权的事业部制结构可能更为适益。第五个阶段管理的重点是要解决复杂化问题和进行创新，要有小公司思维。企业进一步发展，不同领域之间的交流与合作以及资源共享、能力整合、创新力激发问题愈益突出，这样，以强化协作为主旨的各种创新型组织形态便应运而生。组织结构更多强调团队和矩阵式管理，高层管理者的风格是参与式的，与下属共同制定目标，过程中不过多干预，合作的方式一般是充分协商，管理人员报酬的重点是团队奖金。7激励理论专题现代激励理论的最新进展。1.激励客体趋向集中于对企业经营者的激励2.对企业经营者进行有效的激励和约束3.从激励方法、方式的研究过渡到对经济机制的设计和研究现代激励理论的主要内容1.内容型激励理论：需求层次论、双因素理论、ERG理论、成就需要论2.过程型激励理论：期望理论、公平理论3.行为改造型激励理论：强化理论、归因理论、挫折理论8领导/控制/管理未来领导与管理的区别与联系答：１范围不同，领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围要大于领导职能２对象不同。领导的对象必然是人，而管理的对象除了人之外，还可以是物。３侧重点不同。领导活动侧重于对人的指挥和激励，更强调的是领导者的影响力、艺术性和非程序化管理，而管理活动更强调管理者的职责以及管理工作的科学性和规范性。４管理者应当是一名领导者，不管他们处在什么层次，都或多或少的肩负着指挥他人完成组织活动的任务。但是另一方面，一个人可能是领导者，却并非是管理者。未来管理发展的主要趋势。1.经营专家集团成为企业管理的核心力量2.投资向人力资本倾斜，企业正逐渐成为“终身教育”的大学3.管理方式从集权式的家长管理向专家集团的集体决策转变，工人参与管理在各国被广泛重视，管理民主化趋势日渐加强4．管理工作的重心由对物的管理转向对人的管理，尊重个人的价值和能力，职工的自我管理提上了议事日程，管理方式从刚