基于“全场景零售”战略的A公司招聘体系的优化

专业学位硕士论文基于“全场景零售”战略的A公司招聘体系的优化学号学号姓名导师专业学位类别类型专业（领域）论文提交日期1318115140周跃刘宁专业硕士申请非全日制申请工商管理

南京邮电大学学位论文原创性声明本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得南京邮电大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。本人学位论文及涉及相关资料若有不实，愿意承担一切相关的法律责任。研究生学号：____________研究生签名：_____________日期：____________研究生学号：____________研究生签名：_____________日期：____________南京邮电大学学位论文使用授权声明本人承诺所呈交的学位论文不涉及任何国家秘密，本人及导师为本论文的涉密责任并列第一责任人。本人授权南京邮电大学可以保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子文档；允许论文被查阅和借阅；可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索；可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编本学位论文。本文电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。论文的公布（包括刊登）授权南京邮电大学研究生院办理。非国家秘密类涉密学位论文在解密后适用本授权书。研究生签名：____________导师签名：____________日期：_____________研究生签名：____________导师签名：____________日期：_____________AbstractThedowntownpressureontheeconomyisverylargenow.EspeciallysinceCOVID-19,ourenterprisesarefacinggreatchallenges.TherapiddevelopmentofInternetinChinaisdirectlypromotingthecontinuousinnovationandprogressofallwalksoflife.UndertheguidanceoftherapiddevelopmentoftheInternetindustryinrecent10years,thefullsceneretailstrategyproposedbycompanyaistheproductofthetimesandalsoamajorchangeinChina'sretailindustry.Atthesametime,intheprocessofenterprisemanagementanddevelopment,humanresourcemanagementplaysanirreplaceablerole.Recruitmentplaysanextremelyimportantroleinhumanresourcemanagement.Thequalityofrecruitmentdirectlyaffectsthequalityoftalentinput,andthendeterminesthefuturegrowthanddevelopmentoftheorganization.Underthebackgroundoftheneweraandindifferentstagesofenterprisedevelopment,howtochoosetherecruitmentplan,howtosolvetheproblemofrecruitmentdifficulty,andhowtomakedifferentrecruitmentplansindifferentstagesofenterprisedevelopmentaretheimportanthumanresourceproblemsthatChineseenterprisesarethinkingabout.Inthispaper,CompanyAistakenasanexampletoconductdetailedandeffectiveresearchanddiscussiononhowtochooserecruitmentchannelsandhowtomakerecruitmentplansunderthebackgroundofbusinessstrategyfromtheperspectiveofcorporatestrategyandoperationmanagementbyadoptingresearchmethodssuchasliteraturemethod,investigationmethodandcasemethod.ThroughtheanalysisofthestatusquoofAcompany'srecruitmentandthequestionnairesurvey,itisfoundthattherearestillmanyproblemsintherecruitmentofAcompany.Basedontheanalysisoftheproblems,specificsolutionstotheproblemsareputforward.ThispaperproposesAcompanyhiringneedsbasedonthewholesceneretailstrategyledintohumanresourceplanning,strategyledbyrecruitmentplandesignideas,perfectingthesalaryincentivestrategymeasures,tostrengthentheconstructionofenterpriseculture,talentcultivationsystem,andtoattractandjobanalysis,demandplanningandtalentrecruitmentoptimizationdesign.Finally,thispaperputsforwardatalentevaluationtoolselectionschemebasedoncompetencymodel.TheresearchofthispaperhascertainreferencevalueandsignificancefortherecruitmentimprovementofothercompaniesinChina.Itcanhelpenterprisestomakecomprehensiverecruitmentplans,promotetheimplementationandrespondflexibly,soastohelpenterprisestopreparefortherainydayandmaintainthesustainabilityandlastingprosperityintheeraofrapiddevelopmentofscienceandtechnology.KeyWords:FullSceneRetail,OrganizationalStrategy,HumanResourcesRecruitmentSystem目录32347摘要 I11187Abstract II26024目录 III17420第1章绪论 155471.1选题背景 1320911.2研究的目的和意义 320071.3研究方法 4241101.4研究思路和技术路线 426751.5章节内容安排 51462第2章文献综述 7107332.1招聘体系的相关研究 7309002.2全场景零售战略的相关研究 986452.3小结 1020305第3章A公司招聘体系现状 11208953.1A公司发展概述 11231223.1.1A公司简介 11164043.1.2A公司发展历程 11171943.1.3A公司人力资源现状 13166473.2A公司招聘体系现状分析 1314133.2.1年度招聘指标完成情况 14172753.2.2年底招聘渠道分析 15220763.2.3员工招聘体系内容 1711070第4章A公司招聘体系中存在的问题调查分析 18273474.1调查设计 18319874.2调查问卷的分析 19281394.3小结 225933第5章公司的全场景零售战略背景及对招聘的影响 2441805.1公司的全场景零售战略 24188885.1.1深刻理解行业演变趋势及公司全场景零售战略规划 24255065.1.2打破传统人力资源管理的边界 25257605.1.3变经验优先为潜质优先 26211055.2对招聘的影响 27249105.2.1文化差异冲突 27275795.2.2招聘的外部环境变化快 27101405.2.3顶层战略的不停调整造成本浪费 288684第6章基于“全场景零售”战略的A公司招聘体系优化建议 29109606.1全场景零售战略引领下基础招聘体系优化 29255036.1.1A公司招聘体系的优化 29199556.1.2招聘需求规划及计划实施 30253776.1.3胜任力模型构建和人才测评工具选用 31122336.1.4建立全集团共享人才库 35192466.1.5招聘综合能力提升 35171736.2加强招聘体系文化与人才建设 36211316.3招聘需求分析 37323426.4招聘渠道的选择策略 38280016.5自有招聘系统信息化建设 4015776.6制定猎取并吸引候选人的策略 4147456.7基于企业文化基本要求 4240766.8强化招聘人员自身绩效导向意识 42317896.9招聘体系保障设计 43262056.9.1组织内外部环境分析 43180186.9.2岗位说明书编写 432118第7章结论与展望 4591317.1结论 45229067.2不足及展望 4624199参考文献 47第1章绪论1.1选题背景在科技迅猛发展的当下，人力资源成为了企业间竞争成败的重要决定性因素，优秀人才的招聘策略也随着企业发展战略的改变进行相应的调整，以提供战略落地的人才保障。企业的竞争归根结底是人才的竞争；作为企业战略的合作伙伴，战略性人力资源管理必然要求招聘工作与组织发展战略同步，以满足企业不同阶段战略落地的需求。从战略视角、全模块视角做招聘是时代赋予人力资源从业者新的使命、是社会进步之必然。2019年，社会消费品零售总额411649亿元，比上年名义增长8.0%（扣除价格因素实际增长6.0%，以下除特殊说明外均为名义增长）。其中，除汽车以外的消费品零售额372260亿元，增长9.0%。表1-1：2019年社会消费品零售总额2019年社会消费品零售总额主要数据指标12月1-12月绝对量（亿元）同比增长（%）绝对量（亿元）同比增长（%）社会消费品零售总额387778.04116498.0其中：除汽车以外的消费品零售额343498.93722609其中：限额以上单位消费品零售额153384.41480103.9其中：实物商品网上零售额--8523919.5按经营地分城镇327047.83513177.9乡村60379.1603329按消费类型分餐饮收入48259.1467219.4其中：限额以上单位餐饮收入9146.194457.1商品零售339527.93649287.9此表速度均为未扣除价格因素的名义增速；2、此表中部分数据因四舍五入，存在总计与分项合计不等的情况；3、此表数据来源于国家统计总局。当传统零售企业还未能觉察到电子商务对整个商业生态圈所可能产生的颠覆性作用之时，以淘宝、京东等为代表的电子商务平台却开始破土而出，电子商务发展到今天，已经占据中国零售市场主导地位，这也印证了比尔·盖茨所言：“人们常常将未来两年可能出现的改变看得过高，但同时又把未来十年可能出现的改变看得过低”。全场景零售，即企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段并运用心理学知识，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式（侯恩龙，2019）。随着“全场景零售”模式的逐步落地，线上和线下将从原来的相对独立、相互冲突逐渐转化为互为促进、彼此融合，电子商务的表现形式和商业路径必定会发生根本性的转变。当所有实体零售都具有明显的"电商"基因特征之时，传统意义上的“电商”将不复存在，而人们现在经常抱怨的电子商务给实体经济带来的严重冲击也将成为历史。全场景零售的终极目的就是让人们以更便利的方式购买到质量更好的商品，这是一场必须有高新技术参与的变革。正如当年电商建立在互联网技术高速发展的大背景下，如今的全场景零售可以依赖的便是科技界正当红的人工智能和大数据技术。全场景零售周边的其他要素的跨界融合，将会变成全场景零售行业发展的新的方向。任何的零售形式都必须首先明确：你的目标顾客是谁?用什么商品和服务能够满足目标消费者的需求。在精准定位基础上，是需要用有效的手段链接你的目标消费者，影响你的目标消费者。未来的零售市场必将是更加充分的二维市场结构空间。市场不会再回到单一的线下市场结构，只有实现二维市场融和规划，协同发展，才是把握了市场的全部。未来的零售业最显著的特征是互联网和人工智能带来的强劲消费体验，这决定了门店的流量和效率。流量和效率就是变现能力。经过近年来的全速前行，传统电商由于互联网和移动互联网终端大范围普及所带来的用户增长以及流量红利正逐渐萎缩，传统电商所面临的增长“瓶颈”开始显现。电商巨头马云也提出，纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务，只有全场景零售。因此，线下的企业走到线上去，线上的企业走到线下来，线上线下加上完整的现代物流，才能真正创造出全场景零售来。A公司是中国领先的线上线下智慧零售服务商，坚持线上线下业务同步发展，不断升级线下门店各种业态，实现线上线下融合运营，形成了A公司智慧全场景零售模式。但A公司现状不容乐观，出现了如社招员工适应公司文化较为困难；大数据、云计算、人工智能等新方向人才市场供不应求 ；顶层战略的不停调整造成招聘成本、人力成本的严重浪费等招聘体系与战略不匹配的问题。井喷式发展期和现阶段的趋于相对成熟期，两种不同时期下，公司的招聘策略和对人才的考察点上也是截然不同的，在第一阶段，虽然没有到饥不择食的境地，但却也是切切实实的求贤若渴，首先考察的是求职者的专业技能，只要专业技能足够优秀会想尽办法吸引求职者加入；在第二阶段A公司出台了新企业文化理念，更加看重员工对企业文化的理解与认可；相对应的招聘也是首先考察求职者对企业文化的认可；由此可见，每阶段的招聘策略和公司的发展阶段密不可分。招聘过程中也能发现很多关系组织效能的问题，譬如，为什么某个部门的新员工总是离职？有没有部门管理上的问题？新员工入职后的产出为什么总是低于预期？有没有面试评估不当？此类问题问题不胜枚举。人力资源是企业的“第一生产力”，招聘工作是人力资源中最为基础、重要的也是最以结果为导向的一个模块。回顾企业在人力资源管理和人才管理这条路上前进的脚步，招聘是企业永恒的话题，HR正经历着“放下总也瞄不准的人才猎枪”到“建立人才牧场，提供住所和工具，吸引更多的猎人自行狩猎”的过程。当下A公司的招聘体系已经无法高效支撑公司业务发展，亟需全新的招聘管理体系。1.2研究的目的和意义本文研究目的是让企业可以在市场竞争愈发激烈的新时代，重视人才竞争。通过对招聘体系研究、A公司概况及人力资源等方面的调研、分析，有针对性地对公司当前招聘体系进行再设计、规划，制定出符合公司当前发展阶段的招聘体系，并希望通过实践，找出符合快速成长型企业的人才招聘体系。从理论角度讲，本课题通过对全场景战略下招聘体系的研究与探讨，并结合公司的实际案例分析，提出员工招聘对企业的严重影响。本文深入探讨员工招聘过程中的流程体系，研究过程中涉及人力资源的诸多理论，对研究A企业留住人才与加强人力资源管理具有重要的理论借鉴意义，为企业制定合理的人力资源方案提供理论准备与指导。与此同时，通过为企业设计员工招聘体系，进一步验证了招聘方面的相关理论。从实践角度讲，本文从公司的实际状况出发，细致分析公司现有招聘工作现状，从而有针对性的对A公司的招聘工作提出合理化建议。这将有利于促进公司的人力资源工作规范化、科学化、体系化，有利于企业人才汇聚更多优秀人才，提升企业业绩，同时对其他快速发展的企业具有借鉴意义。1.3研究方法（1）文献法本文主要是针对国内外学者对于企业招聘相关的研究成果进行总结和归纳，分析其主要的研究焦点，运用文献研究法，借助馆藏文献和互联网资源，搜集组织战略、组织变革、招聘策略相关文献和专著，分析国内外有关理论成果，进行总结和归纳，为本文研究提供理论依据。通过对企业战略管理、人力资源管理、招聘与配置管理等基本理论的论述，为本文写作奠定理论基础。（2）调查问卷法主要是针对目前A企业的招聘进行调查分析，通过对A企业各单位的人员调研，收集有关资料，以此来找出其目前招聘所存在的问题及存在问题的原因（3）案例分析法本文以A公司全场景零售战略布局下的招聘体系为研究对象，分析A公司的发展历程、招聘现状，以“归纳演绎”的方式，从不同角度、不同层次对现行招聘体系加以分析研究，并指出其存在问题。然后借鉴国内外先进的理论成果，取多种人力资源管理理论之长，构建相对适配的、完善的招聘管理体系。研究中，分析实际数据、真实表格，人力资源管理现状，结合问卷调查，创新考核思路，形成“从理论到实践，再由实践到理论”的研究体系。1.4研究思路和技术路线本文研究的基本思路，主要是按照“提出问题一分析问题一解决问题”的逻辑结构，对影响企业招聘体系实施效果的因素进行分析，打破人力资源模块化传统工作思路从行业演变趋势、经营战略层面对影响招聘体系实施效果的多个维度进行解构，通过对A公司发展历程的实例研究，发现问题，并结合全场景零售战略提出对企业招聘体系实施有效性的优化建议。本文的研究技术路线图如下：分析问题分析问题提出本文的研究背景及意义、国内外研究现状、研究内容和研究方法、技术路线等相关概念界定及理论基础A公司招聘体系现状A公司招聘现状分析A公司发展对公司招聘体系带来的挑战提出问题结论A公司招聘体系存在问题调查分析存在问题的原因分析基于“全场景零售”战略的A公司招聘体系的优化建议解决问题图1本文的研究思路图1.5章节内容安排本文共分为六个部分，包括引言、现状研究及招聘体系相关工具、A公司招聘现状、招聘工作如何高效支撑战略落地问题调查分析、基于全场景零售战略的A公司招聘体系优化、结论与展望六个章节。绪论，阐述论文研究的背景和意义，讲述研究的方法、思路与技术路线。第二章现状研究及招聘体系相关工具，首先分别介绍零售业和招聘体系的发展现状及趋势，在此基础上阐述与招聘相关的成熟理论工具，并回顾国内外研究综评小结。第三章A公司招聘现状，介绍A公司的发展历程，深度总结与分析A公司的招聘现状以及在发展中遇到的人才问题。第四章招聘工作如何高效支撑战略落地问题调查分析，结合A公司遇到的招聘问题，通过问卷调查法分析、推导背后的影响因素。第五章基于全场景零售战略的A公司招聘体系优化，基于全场景零售战略引领下人力资源规划，结合上文之现状分析、调查研究，取国内外各先进理论之所长，设计出适配A公司战略发展的招聘体系规范。第六章结论与展望，对论文进行全面总结，指出该论文研究存在的不足，并提出展望。第2章文献综述新冠疫情形势下，非接触式社交的兴起、流媒体营销的迅速扩张、粉丝经济的迅速发展无一不证明着全场景零售行业变迁之迅速，全场景零售是历史发展之必然，拥有巨大潜能。全场景零售背景下的招聘体系相关要素服从于招聘体系相关要素的一般理论与方法，国内外对招聘体系相关工具的研究与演进，尤其是对招聘渠道、面试方法、人才测评工具等要素的研究对于我们研究全场景零售战略背景下的招聘体系优化等问题提供了丰富的理论依据和方法，我们研读了大量的文献资料，对招聘体系的概念、方法与相关组成工具进行了梳理和总结，对国内外招聘体系相关要素的发展历程做了回顾，这些理论对于本文的研究提供了理论依据和可借鉴的模式。2.1招聘体系的相关研究国内外学术界对于员工招聘体系理论进行了深入研究，例如，谢小丹（2011）、左南（2011）基于胜任力模型，对企业员工招聘体系作了优化尤佳（2008）、汪东（2008）分别对德国西门子公司、法国企业的招聘方式进行了研究，王素（2010）则论证了跨国公司的有效招聘问题、本文从人力资源管理、招聘计划、招聘渠道、选方法、招聘评估等方面对相关文献进行评述。人力资源管理方面的研究。员工招聘是人力资源管理的重要组成部分，Wright（2001）认为，人力资源管理是由人力资源管理输入、处理和输出所组成的系统，人力资源管理系统通过输入员工的知识、技能和能力，输出绩效结果而进行人力资源管理；对于战略性人力资源管理的定义，Guest（1989）认为它是一系列确保将人力资源管理活动充分整合到战略规划中的流程和活动的组合，战略性人力资源管理可以确保管理政策与不同业务领域、不同管理层次的政策相适应，确保管理的科学化、高效化。Delery和Doty（1996）从普适视角、权变视角和组合视角三个方面来研究战略性人力资源管理，普适视角认为自变量与因变量的关系具有普遍性，权变视角认为自变量与因变量的关系会随着关键权变变量的变动而变动，组合视角则从系统的角度出发，更为关注人力资源管理系统是如何提高组织效能的。美国人力资源管理学者Schuler（1992）将企业战略需要和战略人力资源管理活动联系起来，把理念、政策、项目、时间和过程这右项实践活动与企业战略需要进行整合，提出了战略型人力资源管理模式。招聘计划方面的研究。从企业招聘科学化、体系化和流程化的原则出发，刘思亚、黄斌拴（2011）认为招聘计划设计包括招聘需求预测、招聘渠道选择以及招聘成本分析等内容。唐小鹏（2012）提出，招聘规划是将企业的战略目标转化成人力需求，企业招聘缺少计划性会导致企业急功近利，招聘规划可以保证企业从数量、质量、层次和结构上进行人员和岗位的匹配。赵明（2013）认为，招聘始于人力资源规划，招聘计划可以为企业员工招聘工作提供客观的依据、有效的方法和科学的规范，企业在招聘过程中首先应做好招聘计划，通过工作分析和人力资源规划的准备工作来提高招聘效率。招聘渠道方面的研究。从知识经济的背景出发，刘正桂、王百春（2006）认为企业通过选择合适的招聘渠道，可以快速、高效、便捷地招到符合空缺岗位的合适人才，他们对内部招聘、招聘会、校园招聘、人才中介机构、报纸招聘、网络招聘和内部员工招聘等招聘渠道作了比较分析。贾艳琴（2006）将人才招聘渠道的选择与企业生命周期结合，认为企业在初创期、发展期、成熟期和衰退期，人才需求是不同的，从而也需要不同的招聘渠道，应该综合各个阶段的企业特点、人才需求和管理方式的差异，在不同时期选择相适应的招聘渠道P20。何晓群、马移萍（2011）认为，随着经济全球化以及互联网技术的发展，企业应该重新审视和建设新的招聘渠道，网络招聘作为一种新兴的招聘渠道和招聘方式，应该成为企业人才招聘的新渠道和努力方向。甄选方法方面的研究。郑志强（2010）认为由于用人单位和应聘者之间存在信息不对称，双方出于自身利益的考虑，展示给对方的信息都是正面的、积极的，从而造成招聘甄选有效性的降低，他认为应该基于雇员接触点和岗位胜任力，识别优秀的潜在雇员，设计企业招聘甄选的策略选择。时勘（2006）基于胜任特征模型，认为个人特征和工作组织是构成管理人员胜任力的主要部分，从而建立了新型的人力资源开发与管理体系。郑志强（2012）基于心理契约的失效，研究了企业营销高层人才招聘甄选策略失效问题，提出通过内部培养方式选聘的人才与企业心理契约的破裂风险较小。张磊（2010）通过构建立体素质冰山模型，提出了一套完整有效的企业招聘甄选体系，帮助企业明确所需员工的要素认知以及各项素质要素的深度。在立体素质冰山模型中，个体素质分为较外露的"水面以上部分"（知识和技能）和深藏的"水面以下部分"（个性与品质、内驱动力与社会机制），在招聘甄选过程中，要综合测评冰山模型的各个层面，洞涨应聘者的各方面素质，使企业获取更有力的人才优势。招聘评估方面的研究。陈志卿（2008）从影响企业人员招聘有效性的原因出发，指出科学性体系欠缺和专业性把握不足会导致招聘无效或低效，进而从细节管理角度出发提出了提高招聘有效性的措施。在招聘完成之后，企业应建立人才信息储备，进一步延伸招聘工作，跟进新成员的工作适应情况，确保招聘的有效性。张弛、张青（2007）提出，在人力资源绩效考核中应建立多级模糊综合评价模型，指标评价体系包括个人能力、智力体力、行为态度、绩效四个方面，这不仅达到了对目标的评价，更逐层分析了各指标因素对评价目标的影响，结果表明模糊综合评价法是有效的。刘建平（2011）提出，影响招聘有效性的评估纬度包括招聘时间纬度、招聘成本纬度和招聘结果纬度，并基于以上影响因素建立招聘有效性评估纬度评价指标，采用函数分布法进行有效性评估。上述文献较为系统地研究了招聘体系，本文以此为理论基础，在全面分析A公司员工招聘体系现状与问题的基础上，对其进行优化。2.2全场景零售战略的相关研究众多学者也从不同的角度对“全场景零售”进行了研究与定义。徐印州和林梨奎（2017）认为“全场景零售”的本质仍然是零售，其是在数据驱动及消费升级的背景下，为满足消费者娱乐、购物及社交多维需求下，通过以全渠道和泛零售来实现的一种综合零售业态。杨坚争等（2018）认为人、货、场之间的关系在“全场景零售”中主要从新业态、新人群、新品牌、新技术四个方面体现。杜睿云和蒋侃（2018）对“全场景零售”从“新价值”“新协同”“新技术”的“三新”视角下对“全场景零售”的模式进行了论述。王宝义从（2019）将全场景零售定义为通过大数据挖掘并分析消费者的真实需求，通过深度融合线上和线下渠道开展各类娱乐、社交、体验化的营销活动，使得企业和消费者多方均最优的零售方式。杜鹏等（2019）认为“全场景零售”是体现以消费者为中心、基于全渠道优化资源配置的综合零售业态。2.3小结综上所述，以往的招聘体系与全场景零售战略研究较为全面，但随着时代的发展以及新技术的应用，企业的招聘体系需要进一步完善，本文从招聘体系入手提出对人力资源管理的优化，提高企业竞争力，帮助企业根据自身人力资源规划、职位要求、应聘者的能力条件等进行人员招募、选拔工作。此外，为保证组织的生存和发展，企业需要根据人力资源规划和工作分析对人员的具体要求，通过发布需求信息，寻找和吸引有兴趣、有能力的求职者，通过科学瓶选选出合适人员予以录用，并将其分配至组织所需岗位。

第3章A公司招聘体系现状3.1A公司发展概述3.1.1A公司简介A公司是中国领先的线上线下智慧零售服务商，坚持线上线下业务同步发展，不断升级线下门店各种业态，实现线上线下融合运营，形成了A公司智慧零售模式，

并逐步将线上线下多渠道、多业态统一为全场景互联网零售，总部位于南京，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等各个品类。在互联网零售时代，A公司持续推进智慧零售、场景互联战略

，并通过不断开放供应链云、用户云、物流云、金融云、营销云，实现从线上到线下，从城市到县镇，从购物中心到小区社区，为消费者提供无处不在的都市以及城镇场景生活圈解决方案

，全方位覆盖各层级消费者的多种生活所需。2019年，A公司再次位列《财富》全球500强

，并且在2019年《中国500最具价值品牌》中，近3000亿的品牌价值稳居零售业第一位。截至2019年，A公司全场景零售网络覆盖全国，拥有各类广场、社区门店、百货门店、零售云门店、母婴门店、体育门店、影城、汽车超市等各类创新互联网门店15000多家

，稳居国内线下网络前列；A公司通过自营、开放和跨平台运营，跻身中国B2C行业前列。立足长远，A公司将继续深化推进“科技智慧服务”战略，本着“全球共享”的愿景和“输出能力，链接资源，构筑平台，合作共赢”的经营理念，与各领域合作伙伴携手合作，共同开拓全球市场，打造科技化、国际化、多元化的新公司。3.1.2A公司发展历程A公司自成立的30年来，不断在自我迭代与革新。起家于空调经销业务，历经30年的发展成为中国连锁零售行业当之无愧的巨头，在2009-2012年期间连续位居中国连锁百强之首。如今跟上时代，走在智慧零售之路上。第一阶段（1990-1999年）：电器经销快速发展。公司成立之初经营单品牌的电器批发，随后拓展到多个品牌。经过3年努力，A公司组建了近百人的精锐之师，发展了上千家批发客户，形成了颠覆中国大部分区域的电器分销网络，在1996年批发零售额达到15亿元，规模初具。这个阶段的人才引进需求不大，主要通过社会招聘，正式尝试引进大学毕业生做干部储备。但受发展阶段、业务特点，以及社会择业观等因素的影响，人数不多。第二阶段（1999-2012年）：电器帝国形成。1999年末，A公司进行了壮士割腕的战略决策，砍掉年销售额达几十亿的批发生意，在南京总部开办了当时中国单店营业面积最大的综合电器店，全面导入连锁经营模式。随后A公司快速发展，通过“租、购、建、并”在全国快速扩张，从一线城市到四线城市，共开设了近2000家实体店。连锁经营驶入快车道，带来大量的人才需求。A公司疯狂通过社会招聘以及校园招聘满足需求，2003年正式启动招聘了1250位本科毕业生，由董事长亲自命名为“1200工程”，开启了苏宁面向未来的人才体系化、规模化培养模式，最高峰一年引进7000名。第三阶段（2012年至今）：全渠道零售变革。从2009年开始，实体零售在电商的剧烈冲击下经营状况直转急下，A公司在激流之中再次进行了又一次自我革命。2009年开始积极拥抱互联网，上线互联网电商平台，提出了“科技转型、智慧服务”的新十年发展战略。2012年A公司正式提出“去电器化”的线上线下O2O融合模式。互联网转型业务不断扩展、创新，对人才的需求量和质量要求升级，不仅仅需要连锁时代吃苦耐劳，服从命令听指挥的人才，更需要会思考、懂创新的“智勇双全、德才兼备”复合型人才。2013年第12期招聘50名管培生，到2016年第15期人才转型基本成型，2018年“智慧零售大开发”招聘应届毕业生4000多名，管培生达2000多人。全球零售业的发展史大体经历了三个阶段，以连锁经营为代表的实体零售阶段，以电商为代表的虚拟零售阶段，以及正在到来的线上线下融合的智慧零售阶段。A公司的三次转型，也都恰好敏捷捕捉到零售行业的重要变化与风口。无论是亚马逊、阿里巴巴，还是百思买、家乐福，没有哪一家像A公司这样，有如此丰富的业态与经历。A公司即将迎来30岁生日，正式迈入万店时代。当百度在转型困顿中摸索，阿里巴巴在下沉市场阻击拼多多，A公司成为当仁不让的闪亮之星，拿下万达百货、吃掉家乐福中国。伴随一系列凌厉进攻，一个庞大线上线下全场景零售生态体正在浮现。A公司对外一直处于激烈的市场竞争环境中，对内经营规模大且多体系协同发展，作为A公司的人才，需要具备正确的价值观与强烈发展的意愿、全面系统的经营管理知识与能力、承受企业发展所赋予的责任使命与压力。企业的竞争归根结底是人才的竞争。3.1.3A公司人力资源现状A公司员工数量增幅明显，新员工占比逐年加大，员工培训面临的挑战加大，公司的员工数增长速度是比较快的，从2012年的2290人增长到2016年2774人，年平均增幅达到4．23％，这主要是由于A公司近年来的业务规模发展速度比较快，对于人力资源的需求增加所导致的。业务骨干员工数量及占比滞后于公司的发展除了员工数量和新员工占比快速增加之外，A公司近年来的人力资源体系中业务骨干员工占比逐年下降的现象，所谓业务骨干员工是指在公司业务体系中从业经验超过7年或者具备行业高级职称的员工。导致公司近年来业务骨干员工占比下降的原因除了公司新员工数量快速增加之外，还包括了由于行业竞争加剧所带来的人才流动性增强的因素，这一情况在下文中给出具体数据。A公司的人员流入比(新入职员工占公司总员工数量的百分比)在基本保持在10％左右，但是人员流出比(离职员工占公司总员工的百分比)也相对比较高，这主要是由于近年来国内培训行业竞争的加大以及市场规模的拓展，A公司一方面需要吸收大量的新员工来补充公司业务规模扩展导致的人力资源缺口，另一方面也需要在提高内部员工待遇的同时，为员工的个人职业发展规划提供良好的环境。从近年来A公司人力资源体系的基本特点来看，目前在外部市场竞争日益激烈的环境下，公司的长远发展能力受到人力资源体系的影响日益增强，如何提高公司内部员工培训体系的质量与水平，为公司的长远发展提供人力资源保障，为内部员工的个人发展提供良好环境，促进公司和员工的双赢，是公司人力资源培训管理工作中需要解决的重要问题。3.2A公司招聘体系现状分析目前A公司的招聘的员工的受教育程度普遍为本科、硕士或以上学历，整体的受教育程度是比较高的，这和A公司所在的行业发展需求以及知识经济行业紧密相关。在年龄结构上分布比较均匀，有将近65％的员工在26岁到45岁之间，公司的员工年龄结构比较合理。具备中级职称和高级职称的员工数量占近85％，公司人力资源的行业资质和技能水平是比较高的。目前A公司的员工在职能类型上主要集中在培训岗位、研发岗位和行政岗位上，其中作为A公司传统业务的代表，培训岗位的员工数量占比达到了一半以上。公司的行政岗位和管理岗位相对比较少。随着互联网技术的进一步成熟，18年是A公司转型发力、弯道超车、逆势增长的一年。坚持创造用户价值的本质不变，率先开创出全场景零售的新模式，升级人、货、场，让零售进化为“人工智能的终端场景”。2018年对于很多企业来说是艰难的一年，裁员、下跌、寒冬,但A公司却是一个例外，当其他企业裁员过冬时，A公司却逆势引新，为社会新增超过6万个就业岗位，这反映了A公司的一个重要管理思维，即对企业中对“人”的重视。人力资本是比货币资本更重要的资本。正如凯文凯利的《失控》一书所言，现在是一个失控的世界，越想把控，却越无力，而应对失控的最好方式就是让组织方式具备自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。然而决定一个企业盛衰的因素包括很多，资金、技术、企业战略，等等，但归根到底，还是人。本文以18年为例从年度招聘指标完成情况（人员层级、学历层级、试用期离职率等）、招聘渠道分析、新业务筹备专项等常规维度概述A公司的招聘现状。3.2.1年度招聘指标完成情况对企业现状进行了解之后，将2018年A公司招聘指标完成情况总结如下，如表3-1所示。表3-1：2018年A公司招聘指标完成情况部门招聘指标招聘质量负责时间段招聘指标入职人数招聘完成率本科及以上学历学历占比经理及以上级别占比智能硬件公司（IOT）21619087.96%15883.16%13068.42%18年零售云研发中心302686.67%2388.46%1350.00%第一季度全产业会员研发中心363083.33%2996.67%1550.00%云计算公司907785.56%6888.31%3545.45%二三季度IT数据中心363083.33%1653.33%826.67%技术研究院705071.43%4998.00%4080.00%18年合计47840384.31%34385.11%24159.80%指标分析：（1）2018年度招聘指标478人，完成403人，整体完成率84.31%；在人员增涨方面，智能硬件公司（IOT）年初291人，截至到目前是547人，人员增长率为：187%。（2）除了技术研究院之外的部门招聘任务完成较好，招聘完成率在80%以上。技术研究院由于部分岗位非常稀缺（稀缺岗位：语音、语义算法、语音工程师等），一定程度上影响了招聘指标的完成。（3）在招聘质量上，本科及以上学历343人，占比85.11%；经理及以上241人，占比59.8%。总体来看，学历的质量比级别质量要高，主要原因是IT数据中心的运维岗位和智能硬件公司（IOT）的销售、运营岗位人员在定级上较低，此类人员一般定位在专员或者主管之间，少部分优秀人员可以定在经理级以上级别，导致了级别的质量整体降低。（4）试用期离职63人，占比16%，试用期离职率较高。主要是招聘定位偏差、企业文化不匹配、岗位技能不符合以及公司内部业务调整等因素。3.2.2年底招聘渠道分析A公司招聘渠道分析如表3-2所示。表3-2：招聘渠道占比类型渠道名称面试人数占比传统渠道前程无忧2548.08%智联招聘50316.01%猎聘网60119.13%小计135843.22%新兴渠道BOSS直聘105833.67%拉勾网2136.78%脉脉50.16%小计127640.61%内部渠道内部推荐48515.44%其他渠道实习僧50.16%小众渠道170.54%复职10.03%总计3142（1）传统的三大网站依然是简历的主要来源，且简历的质量较高，面试人员占总人数的43.22%。（2）新兴招聘渠道18年的涨幅非常高，其中BOSS直聘的人数已经超过了猎聘网和前程无忧的人员数量之和，单方面也超越了所有传统渠道的到岗人员数量。（3）内部推荐人员提升较为明显，往年内部推荐人员占比在5%-6%，今年高达15.44%。其主要原因是智能硬件公司（IOT）和零售云研发中心非常重视内部推荐，并采取了相关激励措施，推荐人员的质量亦比较高。智能硬件公司（IOT）全国销售网络筹建工作：（1）背景：18年5月份，终端硬件公司（IOT）的业务模式越发清晰，且研发项目的完成节点基本明确。后期的业务发展上需要在全国各个大区搭建销售团队，形成布局全国的销售网络。（2）项目重点：A、在18年三季度末初步完成全国销售渠道的搭建，为新品上线做好充分准备。B、梳理、打通全国大区的招聘、对接渠道，需要全国各个大区的人事部门支持，如：招聘对接工作、入职手续办理等。C、明确大区人员社保缴纳、劳动合同签订等人事关系事宜。（3）项目完成情况：A、截止18年三季度末，招聘到各区域销售总监36人，销售人员62人，合计98人。销售人员数量满足目前终端公司的发展需求。B、在内部IM上建立了专项工作的沟通群，每周在群内反馈招聘的进度，同步让大区的同事知晓。在招聘前期，与大区的人事负责人积极沟通，保证大区和总部的信息交互、沟通顺畅。C、目前大区的销售人员入职办理流程由大区同事现场办理，集团入职办理手续组的同事审核资料并开通工号等业务系统，集团基础人事部门管理人事档案。D、在社保缴纳上，向集团申请了异地统一缴纳社保的申请。由科技集团招聘部上报社保缴纳名单，集团社保统筹部门按照工作地点缴纳社保，实现了社保统一扎口。3.2.3员工招聘体系内容为规范员工招聘工作，提高招聘效率，A公司专门制定了《招聘管理办法》，明确了招聘职责划分、招聘原则和招聘流程等内容。招聘职责划分。在招聘职责划分方面，A公司规定副总经理级以下的人局由各分公司负责招聘，副总经理级以上人员由公司总部负责招聘。招聘原则。A公司设置了员工年龄和学历限制，规定总经理级别的员工年龄在35-45周岁，总监、经历级别的员工年龄在30-40周岁，基层员工的年龄在22-35周岁，这保证了公司团队既充满活力又富有经验;对于学历而言，A公司规定各级员工均需具有国家承认的专科及以上学历，并且在经验、能力同等的情况下，学历高的应聘者优先录用;此外，为避免产生裙带关系，A公司还设置了亲属回避原则，规定公司在岗人员的直系亲属不能在同一部门任职，情况特殊者需由公司董事长亲自批准。招聘流程。在招聘需求审批环节，A公司各分公司或部门在有招聘需求时填写《招聘需求审批表》，副总经理及以上人员的招聘需求由总裁审批，其他人员的招聘需求出各单位第一负责人审批，并报公司总部人力资源中心备案。在招聘信息和招聘渠道选择环节，各级招聘负责人依照公司发展情况编写《招聘简章》，A公司相关负责人审查之后才能予以发布;一般而言，公司通过各类媒体（报纸、杂志、招聘网站等）发布招聘信息，选择猎头公司、网络、招聘会等渠道招聘新员工，并对应聘者的相关资料进行收集和分类。员工招聘郵选环节，公司要求员工应具备基本的职业素养、专业能力和逻辑思维能力，较为突出的执行力、协作力、学习力和整合力，高层管理人员应具备较高的团队领导能力；公司对应聘者的测试分为初试、复试和终试三个步骤，对于符合公司要求但短期无法就职的候选人，可以列入公司的后备人才信息库；在选定新员工之后，招聘负责人与拟定录用人员洽谈入职事宜，包含入职职位、工作职责、薪资、福利、社会保险转移、户口落户等。

第4章A公司招聘体系中存在的问题调查分析企业具备不同的生命周期，不同生命周期会面临不同的政策导向、经济环境、社会影响、技术环境，所以，不同发展阶段必然会面临不同的招聘问题。比如A公司在第一发展阶段，遇到的核心招聘问题是在全国快速布局线下门店的同时，没有足够数量的可复制、高执行的零售人才满足业务需要；在当下发展阶段，遇到的问题是大数据、云计算、AI方向人才供不应求，人才质量跟不上、招聘的人才在文化价值观方面和企业存在较大差异等。为了对A公司现有的招聘问题做出客观的分析和评价，为本文后续的优化方案提供依据和参考，本研究面向A公司研发部门相关群体做出了问卷调查，问卷问题主要集中在对现行招聘体系相关的需求是否清晰、面试评估方法是否科学合理、试用期适应性、招聘体验、是否符合预期等方面。4.1调查设计问卷调查开始于2020年5月，对象为A公司研发集团的部门负责人、招聘人员，共发出问卷300份，收回问卷262份，回收率为87%，经过筛选得到有效问卷243份。占比81%。问卷调查对象覆盖所有部门负责人及招聘人员，涵盖不同年龄、不同从业年限、不同教育背景的各个客户经理群体。表4-1：调查对象基本信息分析基本信息类别人数百分比性别女12451%男11949%年龄30岁以下10041%31-40岁7531%41-50岁4117%50岁以上2711%职位高级管理人员104%中层管理人员198%基层管理人员3213%技术人员2711%营销人员4519%行政人员3615%一线操作人员7430%4.2调查问卷的分析从调查结果看，部门负责人及招聘人员对现有招聘现状整体不太满意，现行的招聘体系仍有较大的优化完善空间。（1）招聘需求分析在招聘需求是否清晰方面,超过60%的调查群体认为招聘需求不够清晰，具体情况如下表所示。这种情况充分说明，上层战略的适时调整，也许及时传达了人力的缺口，但是没有将战略的背景从上至下根据层级充分解读，知道需要做什么，但是并不清楚为什么需要做，被动的接受指令，战略感不强。同时，正式由于对于战略调整没有充分的认知，会造成对需求人才软性特质提炼、以及人才长期规划等方面出现误区，造成人力成本的浪费。表4-2：招聘需求是否清晰选项人次比例1清晰4116.87%2较清晰4819.75%3一般5020.58%4不够清晰7631.28%5不清晰2811.52%合计243100%（2）招聘方法分析依据调查结果，在招聘评估方法是否科学合理方面，35%的调查群体认为招聘评估方法不够科学及不科学。表4-3：招聘评估方法是否科学合理选项人次比例1科学合理2811.52%2较科学合理5823.87%3一般7330.04%4不够科学合理6727.57%5不科学177.00%合计243100%（3）核心管理干部试用期的适应性分析就核心管理干部在试用期的适应度问题而言，根据调查结果，仅有29%的被调查群体认为较适应或完全适应。29%并不代表最终的留存率，但是至少代表71%的核心管理干部，由于企业文化、过往工作方式等因素在试用期会存在心理磨合期、博弈期。表4-4：核心管理干部试用期的适应性选项人次比例1完全适应2510.29%2较适应4618.93%3一般5723.46%4不够适应6727.57%5不适应4819.75%合计243100%（4）招聘的全流程体验分析在招聘的全流程体验方面，78%的受调查群体认为体验度不够好，前两个基础指标：招聘需求是否清晰、招聘评估方法是否科学合理也会一定程度上一影响招聘体验。表4-5：招聘的全流程体验选项人次比例1非常好156.17%2较好3815.64%3一般6426.34%4不够好9840.33%5非常差2811.52%合计243100%（5）新人在试用期的产出是否符合招聘时的定位分析就新人才试用期的产出是否符合招聘时的定位而言，不够符合及非常不符合的占比达到42%，42%的占比部门直接决定了新人是否能够正常完成转正评估，这一调查正常也印证了上文35%的调查群体认为招聘评估方法不够科学及不科学。不科学的招聘面试评估方法会造成面试误判，人岗匹配度不高，浪费招聘成本。表4-6：新人在试用期的产出是否符合招聘时的定位选项人次比例1非常符合4518.52%2较符合4116.87%3一般5522.63%4不够符合7731.69%5非常不符合2510.29%合计243100%（6）招聘到岗人数是否满足业务发展速度分析在招聘到岗人数是否满足业务发展速度方面，超过60%的受调查群体认为招聘到岗人数不能够满足业务发展的速度，说明A公司研发集团不仅仅在招聘质量方面表现不够优异，同时在招聘数量上也不能够满足业务发展的速度，招聘质量不够，试用期的留存率就不会高，也会造成招聘数量上的不足，招聘质量应该和招聘数量并举。表4-7：招聘到岗人数是否满足业务发展速度选项人次比例1非常满足3312.55%2较满足228.37%3一般4918.63%4不够满足9435.74%5非常不满足6524.71%合计243100%（7）招聘岗位的定薪分析在招聘岗位的定位标准相比于市场行情的竞争性方面，83%的受调查群体认为A公司的岗位薪酬不具备竞争性，完全不具备竞争性占比26%，薪酬标准往往是求职者较为关注的求职指标之一，竞争性的薪酬标准是能够招聘到以及留住优秀人才的先决条件之一。表4-8：招聘岗位的定薪标准相比于市场行情的竞争性选项人次比例1非常具备竞争性104.00%2较具备竞争性3313.20%3一般8935.60%4不够竞争性5321.20%5完全不具备竞争性6526.00%合计243100%（8）对招聘工作的期望分析关于对招聘工作的期望，大部分受调查选择了提高薪酬指标、提高招聘面试评估的科学性、缩短招聘周期这三项。表4-9：对招聘工作的期望（可多选）选项频次比例1维持现状5010.64%2提高薪酬标准14530.85%3缩短招聘到岗周期8618.30%4提高招聘面试评估的科学性12626.81%5招聘管理工具信息化5311.28%6定期复盘326.81%7提高招聘人员的专业度285.96%8其他357.45%合计470100%在最后一个开放性问题“对现行的招聘工作，你觉得最亟需得到改善的地方是什么”上，部分受调查群体写的提高薪酬标准、强化面试评估标准等方面的意见也印证了以上问题选项的结果。部分受调查群体更是写上了更为直接、诚恳的建议，比如有人认为招聘的定位很重要，关系到招聘的人是不是可以产生预期的价值，需要深刻理解招聘岗位的背景，特别是新增业务的需求，要深入了解业务的背景，在研发中心内部是否有其他相关的团队、是否有其他的利益群体、业务战略规划是否清晰、是为了赢单收入还是为了打击对手等。只有这样才能制定精准的招聘策略及对应的招聘节奏与招聘人员软性特质，也可以更加清晰的向应聘人员澄清，从而找到匹配的人选。再比如，也有人认为，只需要快速的招聘到技能合适的人选解决技术问题，不在乎软性特质上是否完全匹配，他们聚焦的是快速到岗人员做事，如果速度跟上就会有源源不断的人才资源满足业务需求，经过一定的周期留下的就一定是我们需要的长期人才。还有人会觉得招聘面试体验很重要，现在的各个环节相对较差，会给公司的雇主品牌造成无形的影响，造成招人难的窘境。总之，通过问卷调查的形式，可以更清晰的了解到受调查群体们对本行现行招聘体系的认识，为分析招聘工作的问题提供了依据和参考，对本文提出优化设计方案起到了至关重要的作用。4.3小结首先，A公司招聘需求不清晰，因此A公司招聘体系需要及时调整，清晰表达招聘需求，精简规划。A公司招聘评估方法不够科学及不科学，需要对招聘体系进行评估优化。就核心管理干部在试用期的适应度问题而言，由于企业文化、过往工作方式等因素在试用期会存在心理磨合期、博弈期。在招聘的全流程体验方面，体验度不够好，一定程度上一影响招聘体验。在招聘到岗人数是否满足业务发展速度方面，招聘到岗人数不能够满足业务发展的速度，A公司研发集团不仅仅在招聘质量方面表现不够优异，同时在招聘数量上也不能够满足业务发展的速度，招聘质量不够，试用期的留存率就不会高，也会造成招聘数量上的不足，招聘质量应该和招聘数量并举。在招聘岗位的定位标准相比于市场行情的竞争性方面，A公司的岗位薪酬不具备竞争性，薪酬标准往往是求职者较为关注的求职指标之一，竞争性的薪酬标准是能够招聘到以及留住优秀人才的先决条件之一。

第5章公司的全场景零售战略背景及对招聘的影响5.1公司的全场景零售战略5.1.1深刻理解行业演变趋势及公司全场景零售战略规划全场景零售战略就是在公司使命、核心价值观和愿景的指引下，结合公司内外环境的分析，确定一个具体有效的零售实施方案，是组织成员在全场景零售战略方案的指导下，有条不紊，协同合作，共同促成组织目标的实现。而在企业外部环境讯息万变的信息化时代，企业的组织结构和组织间的运行方式也发生了天翻地覆的改变；企业的组织形式、企业间的竞争关系都呈现出崭新的特征，也逐步发展为融合共生的产业生态。可见公司全场景零售战略规划与行业演变趋势有这息息相关的关系、共生共赢。然后公司全场景零售战略战略目标是否可以实现决定于人力资源体系、运营体系、财务体系等一系列保障体系是否健全、有效。战略要落地人力资源是关键。深度参与公司全场景零售战略规划随着生产力的快速发展，社会经济是以知识、科技、信息为主导，我们正步入一个以智力资源为主要依托的科技时代，在公司运作、管理中人才是最重要的资源，他们代表着企业的未来，人力资源团队是公司的战略伙伴，传统的人力资源总是把环境预测、目标设定完成后，在考虑如何适配，是的人力资源管理测层次停留在作业性、辅助性上。在今天，生产力的关键要素越来越依靠科技、脑力，人力资源是关键性资源。因此人力资源团队应该深度参与公司全场景零售战略的制定，深刻理解企业在过去、现在以及未来多面临的外部机遇和挑战，才能够未雨绸缪，从战略的角度来研究人力资源的开发、培养和使用。帮助战略目标的实现。否则在内外部因素突变或者生死存亡时刻，人力资源团队将很难发挥价值，正如今年疫情期间《云南某企业CEO与HRD的邮件》，“在这生死存亡时期，我需要的不再是数字游戏。更不需要你那些花花绿绿的图表。我需要你从人力资源的角度告诉我，企业该怎么活下去？难道你和你的团队就只会算工资、管考勤，然后用无数所谓的专业工具去工作吗？你到底有没有想过公司的处境？你到底有没有细想过公司的处境？你到底有没有真心的去面对疫情挑战？”加强宣导、全员理解公司全场景零售战略聚焦战略目标，快速建立以“能力+文化”为核心竞争优势的成功驱动力，打造一支“来之即战，战之即胜”的团队；公司在快速变革中，面对各种各样问题，明确提出战略变化对公司管理和员工行为的要求，形成对企业未来发展方向和目标的共识，从而激发员工的行动力。全场景零售战略，是企业在转型创新的过程中发展出来的一种新型商业模式，企业选择不同的商业模式，考验着企业人力资源生态系统的调适水平，更是对领导者素质提出了挑战，所以，必须提高公司全员对全场景零售战略的了解。然而，企业文化的本质就是人们在组织中的行为习惯以及支撑这些行为的理念系统，通过行为来塑造组织文明（绩效、战略的实现），后者支撑我们行为的是我们的认知和观念。只有全员深刻理解公司全场景零售战略背景，才能够躬身入局，时刻以目标位导向，才有可能打造一支高效团队。5.1.2打破传统人力资源管理的边界（1）人力资源管理部门与其他部门间的协同传统的人力资源管理只强调人事功能、以单独、狭隘的方式动作，不涉及其他单位，然而当下的人力资源管理要求以整合的方式统筹环境、战略、全场景零售战略以及情景因素。依靠互联网和大数据技术将原来零售行业以货为主的运营理念，转变为以人的需求为优先考虑的运营理念，重新构建人、货、场成为高效的用户极致体验零售平台，只有实施全场景零售战略，才能从组织整体、跨部门的角度去更好的思考对人的管理。人力资源管理部门只是执行上的主体，在人力资源管理的技术层面上提供专家见解和支持，企业其他各个部门也有义务和责任协同。打破传统人力资源各模块间的边界在A公司现有人力资源管理中，在员工管理的相互联系的几个阶段：招聘、培训、员工关系、薪酬绩效等往往被分割开，孤立的进行，没有系统化的考量和融会贯通，甚至会出现协同制度规划的不一致、相互矛盾等现场，很难行程合力，其结果很可能使员工干到沮丧和士气不足，无法很好的运用全场景零售战略。正如上文所述，现代化的人力资源管理是企业为了获得可持续竞争优势而配置的人力资源管理体系、实践以及方法、手段等构成的一种战略系统，要求人力资源管理的各个部门都需要有机的结合起来，进行系统化的管理，以创造出一种协同效果。这其中既包括人力资源管理必须与企业的全场景零售战略相匹配也包括整体人力资源管理系统各组成部分或要素之间要相互匹配。5.1.3变经验优先为潜质优先对于企业发展而言，相比招到能力强的人才，更重要的是，能不能招到合适的人。换句话说，我们要找的是和企业三观一致的人才。换句话说，我们要找的是和企业三观一致的人才。所以就是深刻考察隐性特质，什么是隐性特质？就是通过观察，了解这个人的理念和价值观，是不是和公司的文化契合。人才一旦到了某个段位，核心要关注的不再是专业能力，而是要看他能不能和你的公司、团队很好的融合，发挥协同效应。要找业务技能强的人其实不难，付出比市场上高一些的工资就可以，然而一只强力的团队，要看这个团队到底都是由什么样的人组成，在阿里、华为这样的大厂，价值观与使命感是真的”融入员工骨髓“，无论环境如何改变，员工对使命的坚持不会变，对愿景的坚信不会变，对价值观的坚守不会变，所以A公司应该加大投入，提升全场景零售战略的基本条件。所以在招聘环节就已经将每一个”人才“冰山下的胜任力要素看的更重，能够愿意与企业一起发展的使命，能够拥抱变化并可以接受的一定是我们更希望看到的员工。比如海底捞。大家都知道海底捞的服务很好，羡慕海底捞能够找到如此用心的员工。而在过去很长一段时间，海底捞选拔员工的标准，其实就是四个字：“苦大仇深”。苦大，指的是背景。他们绝大多数是90后或者00后，在农村长大，没有受过太多的教育，背井离乡来到城市，缺乏关怀。仇深，指的是心理。他们过得很苦，也很能吃苦，但是未来再也不想吃苦了，渴望改变。正因为这个原因，在海底捞这种不仅是对你好，还要让你觉得有奔头的“带头大哥”式企业文化下，极大地激发出他们内心强烈的自我实现。当然，每一家企业的文化不一样，选拔人才的隐性标准各不相同。好在世界这么大，人才这么多，总能找到文化匹配的人。5.2对招聘的影响5.2.1文化差异冲突企业文化的本质就是人们在组织中的行为习惯以及支撑这些行为的理念系统，通过行为来塑造组织的文明（绩效、战略的实现），而后面支撑我们行为的是我们的认知和观念。理念和行为，这就构成了组织文化的基本面。而企业文化与全场景零售战略存在冲突，不利于企业的未来发展。然而，一个组织雇佣员工的本质是：雇佣的是员工的行为。而文化的本质就是人们的行为习惯，所有地域文化都是地域下的行为习惯。比如：海派文化，玛雅文化等，内涵都是人们的行为，以及行为下的认知和理念。A公司是以传统零售起家的企业，即使在互联网转型初期以及当下的全场景零售阶段，A公司坚持以零售为本，所涉猎行业涵盖互联网、传统零售、体育、文创、金融、地产商业等产业的多元化企业，新兴的互联网产业、全场景零售战略不可避免会与传统行业产生分歧及冲突。正如上文离职分析的数据展示，2019年A公司某一核心研发中心40%的试用期离职员工是由于企业文化不匹配。在互联网快速发展阶段，要想实现弯道超车，就需要大量引进BAT以及知名互联网公司的人才，而BAT出来的人都具备不同的企业文化，比如阿里的人才观：聪明、皮实、乐观、自省；百度的人才观：招最好的人、给最大的空间、看最后的结果、让优秀的人脱颖而出；在招聘体系与企业战略相结合的情况下，在新招聘员工的时候如何设置软性评价指标，如果在新员工入职后进行企业文化价值观的培养和塑造亦显得尤为重要。5.2.2招聘的外部环境变化快如今科技进步日新月异，给我们周遭的生活和工作带来的无尽的便利，很多改变是我们十年前都不敢想象的，可以说近十年科技进步带来了翻天覆地的变化。然而在零售行业，有众巨头抢夺份额的激烈厮杀，比如阿里的智慧零售，苏宁的全场景零售；也有黑马用新模式跑出亮眼的成绩，比如拼多多、美团；企业间的资源整合，比如京东合作国美、苏宁收购家乐福、万达百货等。全场景零售大战愈演愈烈。外部竞争激烈的同时，不可抗因素在一定程度上也决定着企业的未来，比如新年后，一场突如其来的病毒让整个中国经济的增长出现了麻烦，甚至是直接阻断了某些行业的发展。然而，人才是企业赖以生存和发展的力量源泉,市场竞争的本质是人才的竞争，因此，人才招聘对于企业的快速发展起着至关重要的作用。AI人工智能不断赋能社会的同时，招聘工作也迎来新的变化，如：AI招聘平台、AI测试工具等。同时，结合问卷调查的结果，受调查群体对现有招聘工作整体满意度偏低，在人才质量和数量上都存在各种制约因素，这些因素从一定程度上造成了新员工流失率高、业务目标打不成、企业竞争力不够、无法及时面对外部不可抗因素等现状。新时代背景下，招聘工作不再是经营战略的辅助工具，而是被纳入到战略规划中，是战略的亲密伙伴。但是如何从HR视角切入到经营战略中去以及所带来的一系列人才问题，这将是行业发展的必然挑战。因此，需要对现行招聘工作存在的问题进行深入剖析，为招聘工作的优化改善打下基础。5.2.3顶层战略的不停调整造成本浪费A公司经过近30年的乘风破浪，已经从摇曳在江心的“小舢板”升级为承载着半部零售史的“巨轮”。正如前文所述A公司基于业务发展需要于18年在全国43个大区组建了全国智能硬件销售网络，18年全年通过各方努力招聘到IOT方向的销售人才近100位，但是在四季度年度总结会议上才得知在三季度啊核心经营管理层就已经调整方向，将智能硬件的销售智能和大区电器门店的销售智能合并，现有的门店销售人才就有冗余，可以充分利用这部门人员多年的电器销售经验、渠道资源及对A公司的充分了解，做好IOT产品培训和销售技能赋能即可。费尽千辛万苦招聘到的100位IOT销售精英，在在19年第一季度想办法优化或者分流道。3季度就定下的高层战略，年度总结大会才传到智能硬件公司，造成的时间、人力成本浪费可见一斑。多层沟通层级，各层级间的利益体不一样，如果快速高效使各层级目标一致、协同迅速，这是A公司面临的又一大难题。第6章基于“全场景零售”战略的A公司招聘体系优化建议6.1全场景零售战略引领下基础招聘体系优化6.1.1A公司招聘体系的优化结合全场景零售战略，本文对A公司招聘体系提出了优化建议，如表6-1所示。表6-1：招聘体系优化招聘需求分析新进业务已有业务招聘体系设计思路招聘需求规划及计划实施胜任力模型构建共享人才库建立招聘综合能力提升加强招聘体系文化与人才建设加强招聘体系中的企业文化建设招聘体系人才培养招聘渠道的选择策略领域细化、专人专用不容忽视的自媒体社交渠道招聘主流和传统的兼容招聘渠道的工具化招聘渠道的未来自有招聘系统信息化建设招聘需求及职位管理人才资源运营招聘全过程管理应聘者录用入职管理数据驱动招聘效率提升制定猎取并吸引候选人的策略如何猎取并接触候选人如何吸引候选人基于企业文化基本要求不认同公司发展规划、业务模式、文化价值观者不用；缺乏事业心的人不用；过于计较个人职位、待遇、权力的人不用；频繁跳槽者不用；对原企业批评、指责、抱怨的人不用；原企业管理风格、文化与公司相差大的人慎用；定位不清晰、特长不明确的人慎用强化招聘人员自身绩效导向意识加强招聘人员绩效导向意识及自身专业能力提升，每月绩效考核制度制定，由业务负责人、直属领导、同级同事、外部供应商四方评分，实行末尾淘汰制招聘体系保障设计组织内外部环境分析岗位说明书编写人才引进是战略性人力资源的重要保障，人才引进策略在人力资源战略规划的基础上，确保集团以及下属各研发中心人才引进工作协同业务发展的同时，立足长远，致力打造一支专业能力出众、团队凝聚力强、使命必达的高力人才队伍。目标清晰、澄清差距，明确策略、行动计划。表6-2：招聘体系承接战略思路人力资源战略目标人力资源战略目标招聘成功的相关因素人才引进需要承接人力资源战略落地，需要解决有关招聘工作的相关问题，核心决定因素：1、究竟需要多少人？2、究竟需要什么样的人？3、合适的人在哪里？4、A类人才为什么会加入？5、全集团人才资源如何共享？招聘需求规划及计划实施胜任力模型构建共享人才库建立招聘综合能力提升1、推动变革2、提升能力3、发展组织4、建设体系6.1.2招聘需求规划及计划实施表6-3：招聘需求及招聘计划实施目标现状策略2020关键行动计划1、合理清晰、有时间节点的招聘需求规划

2、着眼未来，充足的高力后备人才储备

3、健全的招聘条线管控机制1、招聘需求模糊不清

2、引进人才结构过于单一，无梯队引进计划

3、人才引进工作没有目标导向意识

4、研发中心间招聘工作参差不齐2020：协同业务发展、加强和板块间的沟通，强化目标导向意识，探索研发管培生招聘

2021：定期通报招聘计划完成情况，规范管培生招聘实施策略

2022：招聘完成率与绩效强挂钩，管培生招聘行程品牌效应，1、每季度复盘各研发中心招聘需求完成情况、差异分析及改进措施

2、动态梳理岗位需求，能够形成可跟踪的招聘结果分析评价，每月度全集团招聘达成通报

3、高力梯队人才招聘，启动2020届管培生招聘，成熟性人才与管培生招聘并举

4、聚焦关键核心岗位人才引进6.1.3胜任力模型构建和人才测评工具选用（1）胜任力模型构建表6-4：胜任力模型构建目标现状策略2020关键行动计划精准的人才画像，清晰的人才判别标准2、人才引进适岗率90%及以上1、人才画像模糊不清，软性条件关注度不够2、引进人才适岗率低2020