现代管理学培训教程

管理學架構管理學一般管理管理學規劃的目的3.降低“不確定性〞--即降低[變動(化)]所造成的影響4.有利於“控制〞的執行影響規劃所界定出的權變因素:4.未來承諾的時間長度(要足以實現目標承諾)PlanningStyle(計劃型的標題)

1.寬廣度Breadth (1)策略型strategic(2)作業型operational2.時間幅度TimeFrame(3)長期型(4)短期型(5)原則型directional(6)細部型specific4.使用頻率useration(7)單一事件型singleuse(8)固定型standing對規劃迷思所進行的修正1.規劃的結果與過程均可能對組織(管理當局)有益2.規劃是用來預估未來之變化,並提案因應之;而非消弭變化的發生3.深思及經過完整分析的規劃並不會失去彈性,何況規劃本身就應有所彈性及備有因應之道4.規劃程序的品質以及執行所規劃“計劃〞的能力,此兩者之重要性勝過[規劃]本身的範圍5.環境因素是規劃失效與否的重要關鍵(尤其突如其來的環境變化更是關鍵)＊．Misconception:迷思預測的型態-1.銷售預測(→採購→生產目標→雇用需求→存貨等預測衍生)。2.收益預測(revenue)。3.科技預測－科技上的變革及何時商業化。預測技術一.定量技術：(1)時間數列分析(2)迴歸模型(3)計量經濟模型(4)經濟指標(5)替代效果二.定性技術：(1)專家意見(彙集)(2)綜合銷售代表意見(3)顧客評價(survey)質與量的預測(預測技術)(1)量的預測:以數學公式及抓資料來預測未來。(可運用電腦化與標準化來提高測準度及縮短cycletime)(2)質的預測：運用具知識之個人意見及判斷來預測未來。(可運用經驗,累積及知識庫方式強化)影響預測正確性的重大變數：(1)非季節性的不景氣(2)不尋常事件(3)不連續性的事件(4)競爭者的行動與反應改善預測效能的建議：1.使用簡單的預測技術(免於過度使用無意義的資料)2.與測定“沒有變化〞相比，預設環境不變的測度將有一半是不對的！3.不依賴單一的預測方法，應用數種方面加以平均(尤其是長期預測)。4.假設能明顯正確找到趨勢轉捩點是不對的，那些明顯徵兆往往只是偶發的隨機事件。5.縮短預測時間長度可提高預測正確性。「收益」預測所應考慮的

變數(要點)(1)過去近期(一年)的收益情況(2)最近數年(ex:5年)以來其收益變化的趨勢(3)一般環境在未來有何重大變化跡象?(4)特定環境，同業競爭者、潛在〔或近似行業〕之競爭者將會有那些行動?(5)購買者、供應商〔之談判力量〕將有何變化?替代品之變化又如何?決策過程8.評估所決定(實施)方案之效能預設決策之三大因應方法2.法規(rule,即規則)決策型式4.行動(為)型決策形態矩陣分析AnalyticConceptualBehavioralDirective模糊不清的容許度理性(Rational)思考方向直覺(Intuitive)highlow集體決策之優/缺點一.優點:4.增加正當性(合法性)二.缺點:3.服從(團體)的壓力減少‘創新’的機會集體決策缺點的解決之道三.解決之道:2.達菲術求最正确解(適用於跨國決策)3.名目團體技術(通用於一般可開會者)(求取最正确解)4.電子會議(有匿名,快速,誠實的三大優點)策略管理程序(九大步驟)1.界定現階段組織之使命，目標與策略2環境分析分析124356789SWOT控制Control一、定義:用以確保活動能按計劃完成並矯正任何重大偏離(差)之監視活動程序。二、控制程序1.前置作業:(1)設置特定目標(2)規劃績效標準2.正式程序(分離型三步驟)(1)衡量實際的績效(2)依據標準比較實際的績效(3)改正偏離標準的管理行動控制的類型:1.前向性控制:最正确法，但實施上有困難(時間可能來不及，主因為資訊缺乏)2.即時性控制:需有設備的控制裝置。3.回饋性控制:(大局部情況是唯一可行之法)優點--

(1)可使管理者取得資訊，以得知規劃是否有效?以利下一次修正之用

(2)可加強員工動機(因可得知表現如何?)控制系統三大手法的特色:控制類別特色市場可運用外部市場之策略形成，用於(1)產品勞務[可清楚陳述](2)面臨重大市場競爭官僚作風強調組織與階層權威藉共有價值、模範、傳統、儀式、信仰及其他組織文化來約束成員行為，用於(1)一般團隊，且(2)技術變化快速團結(黨派)<家族型>有效控制系統的品質，有十大要點:4.彈性(以利因應變化)6.合理的績效(控制)標準7.策略的設置?應在關鍵＆重大之處8.注意例外(一般例行性者可忽之，以節省力氣)9.多重標準綜合評量(客觀化)建立回饋控制系統一、目的:二、系統要件:2.部屬何時回報(頻率如何)三、此系統是必備，但要慎用:抽檢與控制不可過度密集，頻率應視授權事件之重要程度及何時可能會有問題而定。如此可免授權失效!目標設定理論(Goal–Setting)1.特定目標會增進績效。2.困難的目標假设能被員工接受,將會得到更高績效。3.特定而富挑戰的目標可激勵員工。4.困難的目標會有員工抗拒的阻力,假设讓員工參與目標設定將能化解之。5.只要目標被接受,此法便可適用於任何人。標竿設定的程序：1.成立一個標竿設定規劃小組，其任務包括:(首先)(1)辨識出標竿目標為何?(ex:品質)(2)辦識出所要比較的組織為何者?(ex:奇美)(3)確立資料蒐集的方法(ex:訪談)3.利用上述資料加以分析來找出績效差距,並確認出造成差距的原因。4.擬訂出一個可趕上或超過標竿的行動計劃標準並加以實施。目標管理之根本要素1.目標細部化(落實轉化為可以評量的有形目標)目標管理之八大步驟4.單位所有成員(含單位主管)共同設定各成員的細部目標5.明確訂定行動計劃(由部屬與主管共同訂定並取得共識)8.以績效的基準,對成功達成目標者予以獎勵衡量為決定實際的績效，經理人收集相關資訊的行動。發展有效回饋的技巧1.集中於特定明確行為(不要模糊籠統)4.掌握回饋時機(短時間快速予以回饋)6.將負面回饋指向接收〔受〕者能夠控制的行為〔即接受者能掌控修正的範圍〕領導者一、定義：能影響他人且同時又有管理職權的人二、六大特徵(引自特徵理論-此忽略了情況理論)1.內驅力2.支配欲3.誠實與正直4.自信5.智力6.與任務相關的知識費德勒模式一、三大動態構面(情境因素)—用以決定領導效能1.領導者-部屬關係2.任務結構3.職位權利

費德勒動態構面與領導者風格之

關係1.構面總和評估非常有利與非常不利時，任務導向領導者會有較好的執行成效2.構面總和評估在中度較合宜的情境時，人際關係導向的領導者會有較佳的執行成效(Hersey-BlanchardSituationalTheory)一、定義:領導風格取決於部屬成熟度二、「成熟」：1.定義:人們對本身行為負責的能力與意願2.包含兩項要素:(1)工作成熟度(含個人知識、技能)(2)心理成熟度(意願與動機)韓斯.布蘭德之情境領導理論：韓斯.布蘭德之情境領導理論：三、四種特定“情境〞領導風格(引用自“費德勒模式〞1.告知型(高任務→低關係):定義角色、告知任務2.推銷型((高任務→高關係):指導+監督3.參與型(低任務→高關係):共同決策、促進與溝通4.授權型(低任務→低關係)領導者—參與模式:一、為目前最正确模式之一，發展者—VictorVroom&PhillipRetton。二、定義：1.認為領導行為與參與決策的制定有關。2.提供一連串在各種不同情境下，決定參與式決策制定的形成與數量。3.內含七種選項(情境變數)以顯決策關連性，並有五種領導型態可選擇。→最近研究已將情境變數增至十二個。事務型領導V.S移轉型領導1.定義:(1)事務型:藉由明確角色及任務的要求來引導或激勵部屬達成預設的目標。(2)移轉型:管理者提供個人的思慮、智慧的刺激，並擁有魅力的領袖氣質。2.目前實証而得，除了不明確任務+無經驗員工之外，其他情況以移轉型為佳。移轉型領導者的特色:1/21.激勵部屬能超越自我利益以使組織更好。2.能對部屬產生意義深遠而非凡的影響。3.其注意力放在“對個別員工的關心及發展的需求〞之上。移轉型領導者的特色:2/24.幫助部屬以新觀點重新看待舊問題進而改變其對事件結果的知覺。5.鼓勵喚醒及激勵部屬以更多額外努力來達成組織(團體)的目標。6.試著慢慢灌輸部屬對應問題的因應能力。(包含現存與未來領導的問題)領導者—參與模式之

五大領導型態:1/21.專制Ⅰ(AⅠ)型:解決問題或制定決策時均使用即時可用之資訊。Ⅱ(AⅡ)型:管理者從部屬得到必要的資訊，然後自行決策或決定如何處理問題，但部屬並不提供或評估解決方案。領導者—參與模式之

五大領導型態:2/23.諮商Ⅰ(CⅠ)型:管理者分別與相關的部屬共同分擔問題並穫得他們的觀念與建議，但不以集會或群體方式進行，所制定決策可能(也可能不)會反映部屬的影響。4.諮商Ⅱ(CⅡ)型:管理者與部屬以群體聚會的方式分擔問題，並對部屬的建議與觀念予以組織，決策可能(也可能不)會反映部屬的影響。5.(GⅡ)群體Ⅱ型:與部屬以集會(群體)方式分攤問題，然後產生及評估可行方案，並企圖在問題解決達成一致的共識。改进式之〝領導者-參與〞模式之

權變變數:(重要~不重要)1/21.品質要求(QR)2.(部屬)投入要求(CR)3.領導者之資訊(質量)(LI)4.問題結構(完整性)(PS)5.承諾(立即)可行性(CP)-Leader自決策時，部屬投入否?改进式之領導者-參與模式之

權變變數:(重要~不重要)2/26.目標共識程度(GC)7.部屬衝突度(CO)8.部屬資訊(質量)(SI)9.時間限制(TC)-部屬有時間參與?10.地理分散程度(GD)11.激勵時間(MT)-縮時決策重要否?12.激勵發展(部屬)程度(MD)魅力式(非凡式)領導理論:1/2一、RobertHouse指出三項特質—1.極端高度自信2.支配力3.堅定信仰二、華倫.班尼斯指出四項共同能力—1.具有引人注目的意象(Vision)及對結果的感覺。2.能將本身的意象明確與部屬溝通並使其瞭解。3.領導者紮實示範並將焦點著重在追求意象。(自身的Vision)4.知悉自身的優勢並善加利用。魅力式(非凡式)領導理論:2/2三、Conger&Karumgo的分析:1.領導者有著所想要達成的理想目標。2.強烈的個人使命感。3.常被認為是反傳統的。4.果斷而有自信。5.激進改變(革)的推動者(不想維持現況)四、綜合以上，總結成以下魅力領導的特徵—1.自信2.意象3.闡明意象的能力4.對意象強烈的信仰5.行為想法反傳統6.(激進)改革的推動者7.對環境的敏感度(如其限制與變化等)創意領袖的特質(ideachampions)1/21.行動特質—(1)主動熱情提供創意(2)建立支持(3)克服抗拒(4)確定創意會被執行2.人格特質—(1)高度自信(2)堅持到底(3)活力熱情(4)有冒(風)險的傾向(1)以創新即將發生的意念及強烈個人對使命的責任,來引導並鼓勵其他成員(2)善於獲得他人(對其工作)的支持(3)有決策彈性創意領袖的特質(ideaChampions)2/2領導之歸因理論:1.認為高創制-高關懷的領導人是最好的。2.傾向將組織績效之極端好壞歸因於組織的領導(者)。3.有效能的領導者:在決策過程中總是一致的，從不猶豫不決，充分授權而且堅定的→此為「英雄式」領導者。3.路徑目標模式4.領導者參與模式領導之權變理論[即找出情境

(因素之)變項]四種模式—“團隊領導〞之技能—1/21.要有分享資訊的耐心2.要能信任他人3.放棄權威4.知道何時該介入(干预)5.防止在成員需多點權威去控制時而持續太多控制6.防止當團隊需支持協助時卻拋棄他們“團隊領導〞之技能—2/27.(1)訓育(2)協助(3)掌握懲戒(4)審核表現(團體與個人)(5)培訓(6)聯繫8.管理外部範圍之事9.協助團隊的流程保持流暢*8與9可被分類成四種領導型態:(1)對外而與外部客戶聯絡之角色(CSorSales)(2)“麻煩處理〞的角色(3)“衝突處理〞的角色(4)教練的角色願景領導—

是種能創造逼真、可靠且能吸引人的遠景之能力。

這遠景是為可使組織成長及改善現況的。發展有效授權的技術(巧)1.明確的指派[人與事](包括:能力,時間,動機)3.允許部屬參與決策(但別過度-以免有效率降低等副作用)4.告知他人(與授權內容相關與涉及之內外部人員)告訴之內容:(1)被授權事項(2)授權大小(3)授權給誰領導者該用什麼方法建立“信用〞？建議如下：1.去熟習“開放的態度〞2.要公平3.說出(分享)你的感受4.說實話5.表現出一致(穩定)性6.落實你的承諾7.保持可信任感:(ex:不洩漏私人談話的秘密)8.証明有勝任的資格授權(Delegation)一、定義:把職權與責任指派給另一人，由其來執行特定活動。二、授權v.s參與2.參與--職權分享，一同決策授權的重點:過錯是授權的一部份，只要本钱不太大，部屬是將因而得到經驗。值，故必須採取適當的控制。施行賦權的關鍵:1.事務有因應時效及專業的需求2.員工有專業技能及經驗時3.員工追求自治並有內控性格時4.需要提升員工的信心、技術、能力與經驗時授權並非棄權，但假设是發生：則表示放棄管理職權，並會招致麻煩的!決定授權程度時，應考慮哪些

情境因素愈大則愈須授權愈重要則愈不可能授權3.工作複雜度(或需要高度專業知識)或需要高專業知識愈複雜則愈需要授權給專業人員是「信任」則多授權愈高且勇於任事則多授權路徑—目標理論(Path-Goal)-

Robert.House提出一、定義:領導者工作是幫助部屬達到他們的目標，同時提供必要的指導與支援，以確保他們與團體、組織的目標一致.二、領導者行動足以被引發的動機在於:1.使部屬需求獲得滿足+與「工作表現」相連！2.提供“與產生良好績效有關〞的指引、教導、支援與獎勵三、此理論為近年來最受歡迎的理論之一。路徑目標理論之結構:(環境權變因素)1.任務結構2.正式職權系統3.工作群體(部屬之個人特質)1.內外控2.經驗3.知覺能力(產出)(結果)1.績效2.滿意程度(領導行為)1.指導2.支援3.參與4.成就導向(側向影響)(側向影響)(主向)路徑—目標理論所定義

之四種領導行為:1/21.指導型領導者—(1)使部屬了解主管對其之期望(2)按表排時程工作(3)給予如何達成任務的特定指導2.支援型領導者—(1)友善的(2)展現對部屬需求的關心路徑—目標理論所定義

之四種領導行為:2/23.參與型領導者—(1)制定決策前會與部屬共同諮商(2)會採用部屬的建議4.成就導向型領導者—(1)設定具有挑戰性的目標(2)期望部屬以最正确水準去執行(往所設定之目標)路徑—目標理論的

重要結論:(適於實務)1/21.任務較不具高度結構化(如模糊不清或較具壓力時)，則指導式領導會有較大滿意。2.當部屬正執行結構化任務時，支援型領導會使得員工產生高度績效與滿足感。3.當部屬假设擁有良好工作能力或經驗時，指導式領導將可能被視為多餘。路徑—目標理論的

重要結論:(適於實務)2/24.管理當局假设有越清楚的正式職權關係，領導者應表現出支援行為而防止過度強調指導行為。5.工作群體中假设有實質衝突時，指導型領導將有較高的員工滿足感。6.內控傾向的部屬較滿意參與式領導風格。7.外控傾向的部屬較滿意指導式領導風格。8.當任務結構不明確時，成就導向領導將使員工增加期望而認為努力可得較高績效。男性領導人V.S女性領導人

風格之別：一、男性：偏好指導型、命令與控制的領導風格。喜好事務型領導。二、女性：偏好民主式的參與型領導依靠包容、權威〔家長〕形象、專家形象與人際關係技巧來領導。喜好移轉型領導。創造“信賴文化〞的方法:1.領導者必須是誠實的。(首要條件)2.跟隨者認為領導者是可靠的(可信的).判斷點是:(1)誠實(2)勝任資格(3)鼓舞啟發的能力(Inspire)3.[研究]所發現之構成“信任〞概念之五大向度:(1)正直誠實-值得信賴的(2)勝任資格-專業知識技能(3)一致性(穩定度):可預測的，良好判斷力(4)忠誠忠實:主動保護(保全)某人的顏面(5)開放的態度:主動、自由地分享意見、點子及資訊管理之過程:以下兩者之結合2.管理者從事內容:(1)計劃(2)組織(3)領導(4)控制之各項活動法律手法行銷手法風險共有者手法行動主義者手法深淺綠色管理溝通程序模式:

來源編號通路解碼接收者回饋

訊息訊息訊息訊息訊息

:噪音困擾

溝通之定義:意思的傳達與理解良好的溝通是清楚使對方瞭解，而並非代表“同意〞。訊息遭到扭曲的三大要素:1.意思(訊息內容)2.來源的選擇3.編碼及內容安排時如何突破認知失調所造成的困境?(1)改變造成失調的行為,使與態度一致(2)改變想法,使自己認為行為失調不重要(3)可改變態度,認為行為本身不重要或沒錯(ex:污染不嚴重,沒什麼大不了)(4)尋找出比失調成因更重要的協調因素(ex:公司產品及所提供的工作機會對社會貢獻大於污染本身所帶來的損害)(5)公司給失調者足夠的報酬溝通流程的方向1.下行溝通(上對下)2.上行溝通(下對上)應(1)直屬主管授權或參與(2)部屬先告知直線上司並事後報告結論。有效溝通之障礙:1.訊息扭曲及全程均有干擾2.過濾作用-為迎合(其他)收訊者的操縱行為3.選擇性知覺4.情緒5.語言(1)年齡(2)教育(3)文化背景6.非口語的暗示克服溝通阻礙的建議:1/2Ex:(1)知是否缺乏發訊者(2)依訊息發問(相關問題)(3)要接訊者用自己的語言重述一次訊息之涵意(4)接訊者對訊息進行評論(5)績效評估(6)薪資評定(7)昇遷機會(8)獎勵表揚(9)簽名回收率(10)收訊者眼神態度等克服溝通阻礙的建議:2/22.簡化語言應防止以下作法:(1)混淆不清或過於專業之術語(2)隱而未宣的假設、比喻(3)跳躍式思考邏輯3.主動傾聽--主動搜尋對方含意(1)設身處地(2)保存主觀判斷(3)防止過早判斷(4)防止扭曲(5)防止過度聯想5.注意非口語的線索。(例如:肢體語言)五種常見之溝通網路:5.全方位網路(平均較佳者)常用的溝通方式:1.口頭溝通(言辭互動)2.書面溝通3.非口語溝通—符號、身體語言、語調為主4.電子媒體非正式溝通網路:主要是葡萄藤型一、主要型式包括:2.閒聊式(1對多，1對所有)3.可能型(隨機型)4.葡萄串(藤)--即集群連鎖二、作用：1.管理者利用非正式網路固定傳遞方式及分類，即將某些特定訊息依於此傳遞給特定的員工群。2.有過濾資訊與回饋機制的作用。3.此類消息代表員工有興趣之事。發展有效的主動傾聽技巧:4.發問--可獲澄清，確保瞭解8.順利轉換發言者與傾聽者的角色。主動傾聽之四項根本要求:3.接受的肚量(客觀)*發問--可確保瞭解衝突管理(Conflict)1/3一、“衝突〞之定義:由於認知到不相容的差異，因而引起抵觸或對立。二、發展有效解決衝突的技巧:[if衝突非良性]1.你處理衝突的根本風格為何?請自我瞭解之並非所有衝突均須化解或能夠化解以下衝突可不處理:(1)功能性(良性)衝突(2)不重要的衝突(3)某方有意延長衝突或態度剧烈--此時可不理會，事緩則圓只要注意防止衝突持續擴大即可。衝突管理(Conflict)2/33.評估介入衝突的個人:評估項目含(1)誰涉入(4)個性(2)是代表何團體?利益為何?(5)當下感受為何?(3)價值觀(6)資源4.評量衝突的來源:共三類(1)溝通差異--導致此差異往往是以下幾種真正原因--角色扮演的立場不同‚目標差異ƒ個性„價值(觀)系統…其他(2)結構差異--組織分化後需整合之問題(3)個人差異--個人價值觀與個性，或是刻板印象、偏見等衝突管理(Conflict)3/35.知道自己可能的選擇方案(5種)(1)迴避撤回衝突‚抑制衝突，ifＡ.不重要B.需要冷卻C.破壞性過大(2)遷就時機--議題不重要可讓步、或你想建立信譽為未來鋪路時(3)強迫(接受)[不得已但卻有效]時機--須立刻解決‚對方立場不對或不重要時(4)妥協(各讓一步)時機--雙方勢均力敵‚急欲找解決方案ƒ有時間壓力(5)合作(雙贏)[最正确方案]時機--時間壓力不太大‚衝突雙方有意尋求雙贏ƒ該衝突十分重要，不能輕易妥協何時需要「引發衝突」?1/21.領導者周圍都是「聽話先生」〔yespeople)3.決策者過度專心於達成妥協，以致於忽略了價值的視野、長期的目標，或是組織的利益何時需要「引發衝突」?2/26.經理人員誤以為「受大家歡迎」比「才能」、「高績效表現」更易於贏得組織的獎勵引發衝突的技巧:

stimulateconflict2.使用溝通管道(例：放消息)5.任用異議者(指派某些人刻意扮演批評者角色)談判:negotiation一、定義:兩個(以上)團體交易時，試圖議定雙方都同意的價格或條件。二、分為兩類:1.分配性議價(distributivebargaining)db2.整合性議價(integrativebargaining)Ib阻礙有效談判的決策偏差:1.非理性地增高承諾(與投入)--浪費大量資源(包括人力)(金錢等)4.談判的框架限制(別太堅持預定目標)--可換個說法解決之!6.勝者的咒詛--勝者往往反而後悔是否贏的太少或有何副作用或有何未知的陷阱(此乃資訊缺乏及不了解對方立場所致)發展有效的談判技巧:3.陳述問題，勿涉人身攻擊或評論有三類:(1)中介者:幫助不強迫(2)仲裁者:傾聽後強制裁決(3)撫慰者:促進溝通，協助交流，協助瞭解兩類談判之特徵如下:dbIb可用資源主要動機主要利益點關係焦點短期長期配合*用Ib之前提:資訊要公開，之間要坦白，對彼此要求要徹底瞭解且敏感，彼此互信，保持彈性分配定量資源我贏、你輸彼此對抗分配的資源數量可變我贏你也贏彼此利益一致人力資源管理管理學人力資源管理程序人力資源計畫招募裁員甄選確認並選出合格的員工〔有能力的〕講習指導訓練符合現今所需技術及知識熟練合格的員工績效評估生涯規劃滿意的勞資關係合格高度盡責的員工,他們長期維持高性能之持久力〔績效〕策略人力資源管理(StrategicHRM)2.運用「高度表現(成就)型工作訓練」可使員工與組織表現更好員工滿意與生產力的關鍵與

正確作法3.員工得到成就感,同時薪資,升遷或其他報酬亦將隨之而來人力資源管理例子(1)自我監督的工作團隊(2)工作輪調<rotation>(3)高階技能訓練(4)解決問題型團體(5)全面品質管制之程序與流程(6)鼓勵革新與創造之行為(7)多方面之員工(融)合與訓練(8)實行員工的建議(9)基於表現所附加的給付(10)指導與提供諮詢(11)分享有意義的資訊(12)運用員工態度調查(13)跨越功能性之整合(14)廣泛地讓員工補充與選擇工作程序四大向度評國家文化4,.生活之質與量霍夫斯曼評定國定文化之

四大向度為掌握組織文化的精髓

需抓住以下七大向度3.「結果」定位-即「目標取向」程度(V.S過程取向)強勢文化的特徵改變組織文化的實際做法1/2:1.文化分析:(1).現行文化審視(2).現況與欲行文化之對比(3).自差距中找改進點改變組織文化的實際做法2/2:3.新任高階主管:(1).及早介紹對組織新看法(2).安置同一觀點的人於重要位置〔其效果可快速又全面〕4.組織重整:例如(1).設立新單位(2).裁減或合併舊單位(3).其他〔ex.扁平化〕5.建立新故事與儀式—傳達新的價值觀(效果快！)6.以改變選拔及內部社會化過程及評估報價系統來支持新文化－鼓勵接受新文化的成員改變組織文化的關鍵點:1.了解情境因素〔以下各要素至少大局部符合才行〕2.一個戲劇性危機的發生3.領導者換人〔此為改革原動力〕—來自高層的行動領導抗拒改變的原因:3.認為“改變〞對組織本身沒什麼好處此項假设是有正面理由,則對組織而言是有利的減低抗拒的方法2.(邀請)參與4.準備與支持(ex.員工諮商或短期休假等)5.操縱或共榮(操縱+合作)6.強迫(副作用:可能非法也可能信用破產)造成改變的內部力量來源:4.員工的(工作)態度變化何謂TQM(全面品質管制)5.賦權給員工(Empowering)TQM的施行與公司績效之關聯1/2一.低績效表現公司:(1)增加所有訓練(尤其是激勵員工授權訓練)(2)對各部門內及部門之間強調團隊之重要性→形成團隊(3)找出問題癥結所在並予以解決(1)過於不切實際的標竿管理(2)[輕易]授權給員工TQM的施行與公司績效之關聯2/2二.中等績效表現公司:其TQM之作法….1.簡化公司各項轉換工程(Ex:設計等)三.高績效表現公司:其TQM之作法如下….適用於TQM的團隊

(包括:)1.解決問題型2.品管圈1/21.解決TQM的團隊目標:(1)團隊保持小規模但能發揮效能(率)(2)適當訓練成員其所需技能(3)給予足夠時間去解決其所負任務(4)給予解決問題及改正錯誤的職權(5)每隊指定一個領袖去協助解決運作時所衍生之問題與困難適用於TQM的團隊

(包括1.解決問題型2.品管圈)2/22.品管圈:一.特色:(1).8~10名員工及領班組成(2).分享責任(3).定期聚會二.品管圈運作方式見下圖(圖15-6)適用於任何組織(公司)

的TQM作法1.把組織的策略清楚向所有員工,顧客次及供應商解釋執行TQM與變革1/22.TQM是日常且必須的,但卻缺乏創新與突破的動力執行TQM與變革2/23.因此較佳的策略是先進行一次革命〔即是大規模的改善〕等因而符合組織變革至所需目標〔ex:世界水準〕，然後再逐步施行TQM方能成功實例：ASEK先著力推動方針管理以達到大幅改善的目標，如此才能使TQM有成功的基礎。管理「改變」的技術—

管理者能改變的選擇〔類別〕1/3結構:〔ex.簡單矩陣〕(1)複雜程度(扁平化〕〔合併化〕(2)正式化程度〔法則程序化,標準化〕(3)集權程度〔分權〕(4)結構設計變型(5)工作重設計(6)工作重排程(7)修正報酬系統(8)權力關係(9)協調機制管理「改變」的技術—

管理者能改變的選擇〔類別〕2/3科技(1)作業流程(2)新設備(3)新工具(4)新〔作業〕方法(5)自動化(6)電腦化管理「改變」的技術—

管理者能改變的選擇〔類別〕3/3人員—統稱「組織發展」(OrganizationDevelopment，OD)(1)態度(2)期望(3)感受(4)行為＊所謂〝組織發展〞，即是改變人們與人際「工作關係」的本質技巧與方法改變的發動者:負有觸媒功能

及控制改變過程者1.任何管理者(大多數情況)2.內部專業人員(非管理職)<特性:保守實際>3.外部專為改善而來的顧問<特性:開創但可能過於冒進＊[建議]>(2+3為主而由1領頭)影響管理道德的因素5.控制重心(內向或外向之選擇)改善道德行為的可能方法3.高階主管的領導(以身作則)4.設定(符合道德規範之)工作性質6.全面性(含有過程審查之)績效考核8.正式的保護機制(如道德顧問)根據公平理論,當員工認為不公平時,他們可能會有以下動作:(1)扭曲自己或他人的投入或結果的意涵(2)採取行動以誘使他人改變投入或結果(3)採取行動改變自己的投入或結果(4)選擇(採取)不同的比照參考標的<ex.比上缺乏,比下有餘>(5)離職或請調認知失調理論:(Cognitive

DissonanceTheory)1.定義:個體知覺到他有兩個以上的態度,或是態度與行為間的不一致2.個體是否願意降低失調程度的關鍵:(1)引起失調的成因是否重要?(2)個體相信失調是由於這些成因所引起的程度(3)調整失調後可得酬價如何?組織行為的目標解釋並預測行為，因為管理者才能因此能設法使員工反映出主管所期望的表現組織行為的風貌(aspects)1.正式(可見)風貌:

<冰山的一角>(1)策略(2)目標(3)政策與程序(4)結構(5)科技(技術)(6)正式權威(7)指揮鏈2.非正式(隱藏的)風貌:(1)態度(2)認知(知覺)(3)團體規範(4)非正式的相互作用(影響)(5)人與人之間及團體與團體間的衝突

與組織行為相關連的六大性

格特質1.內外控傾向2.權威主義3.馬基維利主義4.自尊

5.自我監控6.風險承受傾向

馬基維利主義:可為政治目的而不擇手段組織行為的焦點

(在兩大範疇)1.個體行為(1)態度(2)性格(3)知覺(4)學習(5)動機2.團體行為(1)規範(2)角色(3)團隊建構(4)衝突

組織設計的設計方式1.功能式4.官僚型〔科層型〕6.網路型〔全球運籌〕8.無界限組織10.任務小組組織結構三大要素：1.複雜程度(即分工程度)2.正式化程度(依賴程序與規則指揮員工的程度)3,集權程度較受歡迎的「組織發展技巧」

包括以下各項:(1)敏感度訓練〔較有副作用〕(2)問卷調查(3)過程諮商(4)團隊建立—工作團隊內之互動交流(5)團隊間發展及經驗分享組織效能可用以下

三種方法評量:1.組織目標法(是否達成目標)2.組織營運系統法(針對與組織生存與健全相關的長期因素)優點有二:(1)防止管理者短視近利而忽略組織長期發展(2)目標假设較模糊不清或無法清楚測定時依然可用3.策略選民法--即需滿足所處內外環境選民客戶的需求而對象即以何種選民的支持對組織的健康是必需的而定。部門化(Departmentalization)

的類別型態2.產品別(事業部)6.跨部門的工作團隊與任務編組或委員會(矩陣式組織)能鼓勵較多道德行為的

結構設計包括如下:學習型組織之組成要素組織設計1.無界限的2.團隊型3.授權〔empowering)資訊分享組織文化2.群體的觀念3.照應.關心

領導風格1.共有願景學習型組織指揮鏈(ChainofCommand)－組織中從上到下的職權關係＊控制幅度(SpanofControl)－管理者能有效監督的部屬人數。瓦解階級制度一.功能:

二.作法:

1.裁員(縮編)組織國際化步驟1.Exporting外銷商品2.(1)聘用國外經銷商或代理商(2)與國外製造商簽約合作生產3.(1)授權/連鎖經營(2)共同投資新公司(3)設立國外分支機構團體發展的階段

1.形成期3.規範期(內聚)(認同)(穩固)4.表現期(完全功能化)(完全被接受)5.散會期團體的外部條件包括有:2.職權結構報酬系統3.正式規章7.組織(工業)工程師影響團體效能的“團體任務〞因素:

工作相依程度高時,以下因素將提高團體績效:

參加團體的原因1.平安5.權力(益)

為達成一般無法成就的目標4.歸屬感(認同)團體凝聚力(Group

Cohesiveness)1.定義:團體成員彼此吸引以及共享團體目標的程度2.凝聚力與生產力的關係:

High

LowHigh凝

聚

力 Low

生產力大幅(高度)增

加生產力溫和少量地增加

生

產

力

下

降對生產力沒有什麼顯著影響團體與組織目標間之協同性(一致性)正式團體—1.定義:由組織設立者,有特定的任務與指派的工作在身2.例子:(1)命令團體(2)跨功能團體(3)自我管理團體(4)任務小組工作團隊(workteams)一.定義:由彼此相依的個人所組成的正式團體二.使用團隊的原因:3.加速決策(∵組織變得有較大彈性)

工作團隊型態分類:1.目的(用途)型:(1)產品發展(2)問題解決2.會員型:(1)功能型(2)跨(功能)部門型3.結構型:(1)監督型(2)自我管理型4.存續長短型:(1)永久型(2)暫時型

工作團體的處理過程包括有:1.彼此交換資訊的溝通方式2.決策程序3.領導者行為4.權力動態的過程5.衝突的互動有效團隊的特徵

清楚的目標相關的技能一致的承諾相互信任良好的溝通談判技巧內部支持合適的領導外部支持有效能的團隊非正式團體

定義:含社交的本質,為了在工作環境中因應社會交誼需求而自然形成。利基管理-發展共有利益及

良好團隊利益之建議1.所有公司(團隊)成員都要投入2.允許個別單位或部門所形成約定價值的存在4.防止無聊,瑣碎的敘述6.挑戰(質疑)之工作特性模型之架構工作核心購面工作核心陳述個人與工作表現SkillVarietTaskidentityTaskSignificance富有意義的工作AutonomyFreeback(員工)對工作結果負有相當的責任

(使員工)了解工作表現的結果(效率)

}高度內在工作激勵

高品質工作表現

對工作高度滿意

缺勤與辭職的情況降低

｝促成賦(授)權行動的動力有二1.〔TQM)對於事務(件)處理能夠做出最適因應人選及最速應對決策的需求。2.大量中階主管被解雇，使管理者(精力、專業)的管理幅度大大擴張(心有餘,力缺乏)日本企業瘦身(高科技業)1/21.癥結所在:過於龐大的組織結構與冗長的決策過程.(1)部份組織進行重整(2)刪減董事人數與引進(美國)執行長管理制度(3)減少固定開支(4)業務資源重新分配(5)設定明確的財務管理目標日本企業瘦身(高科技業)2/2(1)將龐大事業部門重整為獨立的公司,可加速決策及其政策執行發揮綜合效果歸因理論(AttributionTheory)1.定義:用來解釋我們對人不同斷定,是基於對特定行為的不同歸因2.三大歸因之因素:

(1)狀態特異性(2)團體共通性(3)個體恆常性Bigfivemodel(五大模型):優於

MBTI的人格測驗(Extraversion):(1)sociable(2)talkative(多話的)(3)assertive(斷定的、專斷的)(Agreeableness):(1)穩重的(2)合作的(3)信任的(Conscientiousness):(1)負責的(2)可依賴的(3)堅持不變的(4)成就導向的4.情緒穩定度:(Emotionalstability)(1)沈著的<平靜>(2)熱忱的(3)安穩態度或緊張的(4)神經質的(5)沮喪憂鬱的(6)不安的<消極的>5.經驗公開程度:(OpennesstoExperience)(3)敏感的靈敏的(4)知性的荷蘭德之性格—工作匹配理論

見中文P.581表14-1角色*社會對某個地位者,期待其該扮演的一組行為型態*角色衝突―面臨兩種以上不同的角色期(Conflict)待時所發生的衝突三需求理論(Three-NeedsTheory)1.成就感需求—企圖超越他人,達成目標標準及追(nAch)求成功2.權力需求—能令他人去做非其所自願之事(nPow)3.歸屬感需求—追求友誼及親蜜之人際關係(nAff<ilation>)MBTI所測得人格特徵的

四大向度:(Personality)1.社交之交互作:內向的(I)or外向的(E)2.對蒐集資料的偏好:理智的(S)or直覺的(N)3.對下決策(思路)的偏好:感覺(F)or思考的(T4.下決策的型態:感知型(P)or判斷型(J)高成就需求者喜歡工作能提供1.個人責任感2.回饋

3.適度風險(1/2成功率最佳)高權力需求及低歸屬感需求的人將是個最佳經理人工作設計的方式1.工作專精化〔分工化〕2.工作輪調；須配合以下原則工作生涯工作協調溝通不可太常用(即不可浮濫或過於頻繁，必須慎用)3.工作擴大化4.工作豐富化〔增加工作深度〕整合式自我管理式工作重新設計的指導原則

(可使上述核心構面得以改善)1.合併工作(工作擴大化)2.創設(形成)自然[有意義]的工作單位

3.建立與顧客的關係

4.(將工作)垂直擴充<工作豐富化>

5.開放回饋的管道

技能多樣性工作整體性工作重要性自主性回饋給予責任控制權涉及TQM之工作結構設計

(組織設計的運用)1.減少組織垂直的分化，即因擴大控制幅度而使組織扁平化→可因而削減人事等費用及改善溝通2.減少人員分工→工作豐富化並運用跨功能性工作團隊3.分權式的決策→下放權力及責任並盡力接近顧客→因為TQM成功之祕訣：對客戶不斷改變的需求，能做出快速而持續性的適當因應工作特性模型(jobcharacteristicmodel,JCM)1.用途：提供概念化架構，用來分析工作或指導管理者以便用來設計工作。(1).技能的多樣性(2).工作整體性(3).工作重要性(4).自主性程度(5).回饋程度生涯階段1.探索期達到成功管理工作生涯的要訣與步驟7.不要待得太久(在同一單位)13.發展網狀組織(內外部人際關係整合)員工招募來源:甄試程序之基礎要點＊效度(Validity)—甄選工具與某些重要標準間所確實存在的關係＊信度(Reliability)—甄選工具對於相同的事物會有一致性的衡量結論→即需有相當程度的穩定性甄選工具的種類(1)評量中心(2)工作抽樣(1)可能偏差<見P478>(2)使有效之建議<見P479>包括(1)應徵資料查證(2)介紹信查核X—中高階管理階層甄選效度Y—低階人員甄選效度選擇駐外人員的十大要素3.配偶,家庭之因應能力10母國文化的瞭解裁員的選擇方案3.自然消耗(遇缺不補)7.提早退休(提供誘因)學習型態的類別1.操作約制2.社會學習3.楷模的影響—四大『楷模』影響歷程(1)注意歷程<注意其特徵>(2)記憶歷程<記得多少>(3)動作重現歷程(4)增強歷程—提供正向的動機或報酬員工訓練方法1/2技術類:(1)工作輪調(2)實習指派(3)師徒(導師)制2.職外訓練—適用於「人際類」與「問題解決類」(1)課堂講習(授課)(2)影片影帶(3)模擬練習:5.電腦模擬(模型)6.入門訓練(模擬工作環境)

員工訓練方法2/2電腦模擬與入門訓練(模擬工作環境)之優點:1.仔細控制學習經驗3.使實際進行的各項作業所受的干擾減至最低努力使「工作人力多樣化」的管理1.擴展招募網絡(手法)4.搭配多樣化人力的制度(薪資,福利等)員工技能訓練類別新進人員指導(Orientation)之目的、工作、內容、單位及組織,並且融為一體培養(激發)創新能力的變數1/21.組織結構變數:(1).有機式結構(2).組織有充足資源(3).單位間交流頻繁培養(激發)創新能力的變數2/22.組織文化變數:(1).接受“模糊〞的程度(2).外控度低--外部所賦予之壓力較小(3).無實用事物的容忍度〔高〕(4).風險容忍度(高)(5).衝突容忍度(高)(6).注意結果而非手段〔作法〕(7).強調開放式系統—密切注意環境變化並快速反應或改善培養創新能力的變數(續)3.人力資源變數:(1)對訓練與發展的高度承諾(2)高度工作保障(3)有創意的成員(4)鼓勵員工成為創意的領袖(5)提供創意領袖相當的決策彈性協助他們引介及執行創新「態度」是由三種成份所組成1.認知(1)信念(2)意見(3)知識(4)資訊2.情感3.行為—表現的意圖最主要的工作態度有三種1.工作滿意—對工作抱持的整體態度2.工作投入—認同工作,熱烈參與工作,關心工作表現,並視工作表現為自我價值的程度3.組織承諾—忠誠,認同與投入於組織之程度根本的歸因誤膠(1)評斷他人行為,往往低估外在因素的影響,而高估內在(個人)因素影響的傾向(2)自我評斷時,又易出現“自利偏差〞，認為有功是自己有能力,有過則是外在所造成期望理論之三大變數(或關係)1.努力—績效之關連性2.績效—報酬之關連性3.吸引力—努力之結果或報酬對員工之吸引力簡化模型:個體努力1個體績效2組織報酬3個體目標

〔努力〕〔績效〕〔吸引力〕行為塑造—有糸統增強

“接近要求〞的每個步驟

四種方法:

1.正增強法2.負增強法3.處罰4.削弱法改正偏差的管理行動有三種控制之流程:監視比較糾正激勵(motivation)一.定義:在滿足個人的需求之後,令其能為達成組織目標而更加努力!二.激勵過程:未滿足的需求緊張驅力搜尋行為已滿足需求緊張降低設計能激勵員工之工作,方式有:

3.工作特性模型(中文P.440)激勵員工的建議:1.承認個人之間的差異2.適才適所3.使用目標管理4.確認員工認為目標可行5.要視不同的人給予不同的報酬6.連結報酬與績效7.查核系統的公平性8.不要忽略金錢(報酬)的作用激發潛能分數(MPS)整合當代激勵理論高成就需求者個體績效支配的需求目標導引行為增強作用客觀的績效評估系統個體的努力能力個體的目標組織給予的報酬工作複雜度績效評核標準工作複雜度公平性之比較Q〞A〞/I〞A〞:Q〞B〞/I〞B〞(1)表揚表現良好的員工1.每月表揚好員工(ex:每月之星)2.每季員工績效獎金頒獎儀式3.其他之表揚儀式慶典(2)工作設計與期望理論(3)員工福利(例如:旅行、托兒等)激勵低技能低薪資的

員工方法：1/2激勵低技能低薪資的

員工方法：2/2(4)授權給員工(第一線者尤佳)更多權力及去解決顧客問題(5)JCMChange:工作重設計(6)增加以下項目之程度或數量1.技能多元化2.工作身份3.工作內涵意義4.自治權5.回饋—由於需要保持專業技能之優勢，故加強對其專業技能之訓練可激勵之。激勵專業人員之法1/2*激勵臨時雇員的好方法：(1)成為正式員工的機會(2)受訓的機會(∴此將轉變為正式員工的機會)(3)可變動型薪資制度及以技能為基礎之薪資制度(因可使薪資差距縮小)激勵專業人員之法2/2公平理論下將會出現以下

四項命題(結論)1.按時計酬者假设覺得報酬過多,將會生產更多數量2.按量計酬者假设覺得報酬過多,將會生產較少量,卻品質較佳之產品3.按時計酬者假设覺得報酬過少,將會生產較少量或品質較差的產品4.按量計酬者假设覺得報酬過少,則將生產較多卻品質較差的產品薪資系統之組成要素(項目)：1.根本薪給(本俸)2.累計薪給(出勤薪資等)3.獎勵給付(Ex:全勤獎金)4.紅利與SERVICE(福利)(Ex：出差費)影響薪資與紅利組合之要點薪資與紅利之層級公司規模員工流動率及員工行為表現工作執行的種類所營商業型態工會組織勞力密集或資本密集

管理哲學地理位置公司之獲利能力懲戒(Discipline)一、定義:經理人為強化組織紀律和規則所採行動。二、需懲戒主要型態行動或主題:4.外在行為不當(含打小報告、等行為)熱爐定律:(hotstove)1/2一.定義:有效懲戒員工的一套原則,有四大要點1.立即性:如此才能有效,但同時應留意不可過份輕率而忽略公正客觀.2.事前警告:員工應及早知悉規則如此才自公正,3.一致性(公平)4.勿因人而異(對事不對人):事後仍應一視同仁,而且須給予自新及修正的機會.熱爐定律:(hotstove)2/2二、發展有效的懲戒技巧:1.保持冷靜、客觀、嚴肅的態度3.應對事不對人(評論時)因是種權威行動，目的在強化規律，故不可被打斷或轉移話題。6.向受罰者取得未來應如何防止再犯錯之協議。7.依據矯正的情境，選擇漸進式加強的懲戒行動--以免再犯同一錯誤決定團體績效和滿足的

主要因素<團體行為模式>團體既定的外部條件團體成員的資源團體結構團體過程績效與滿足團體工作有效評估之特徵4.使受評者得知何處要改進,並下決心改善績效評估各種方向法之重點:1/21.書面評語—最簡單的方法但較粗略不科學2.重要事件—可使評估者將注意力放在關鍵重點上,並需提供實際事例3.評等尺度法—最古老且最常用之法,要點如下:(1)工作質量(2)工作知識(3)合作(4)忠誠度(5)參與度(6)誠實(7)主動性缺點—深度不及1.與2.優點—耗時較少;可進行數量分析比較績效評估各種方法之重點:２/25.多人比較法—相對型評估法假设能與他法結合,將有最正确效果建議:其「個人評等法」與4.BARS合併使用將更為客觀,針對管理與專業人員則再加6.6.目標管理—適用於評核管理人員與專業員工,並廣為管理評估者所接受績效評估的方法4.行為依據之評等尺度法(BARS)(1)團體次序評等(太粗略)(2)個人平等法(較適用)(3)配對比較法(過於耗時)評鑑他人常用的捷徑

(1)選擇性(2)假設相似性(3)刻板印象(4)月暈效應以上都有或多或少的誤差,但只要注意員工對他們工作及所擔當業務的感覺如何,其他就不用擔心了。

最受關心的「員工行為」為何?(1)生產力(2)缺席率(3)離職率(4)工作滿意度(態度)三、提升效能之法：1.更換領導者以適合情境2.設法扭轉改變情境以適合現有領導者(如任務重整、增減領導者可用之控制項目)生產管理管理學作業管理定義:轉換過程的設計.運作與控制.*服務的(作業)特點Ingangibie(無形的)<看不見,摸不到感覺不到>serviceorgarization（提供服務的機構）Variable(多變的,可變的)<其品質端視服務是誰提供,或是何處提供而定>Inseparable(不可分割的)<生產與消費均在同一時間>product服務Perishable(易壞,無法保存的)<無法以存貨方式加以保存>生產生產之規劃作業決定生產標的(要生產何物?)產能規劃廠址規劃製程規劃廠房佈置規劃之前須先了解整體計劃主生產排程物料需求計劃綜合型作業計劃(戰術型生產作業規劃之流程)主生產排程一.定義-詳細指出每個要上線生產之品目型式,在未來生產時間期間內如何生產在何處生產何時何序生產勞動力的分派情況存貨水準二.步驟:1.分解作業計劃成為細部.2.協調搭配各細部計劃.3.確立生產時程安排.作業規劃工具(Operational

PlanningTools)1.排程scheduling(含三大工具)：(1)甘特圖(任務控制)(2)負荷圖→為工作站安排產能及安排流程(3)計劃評核術(PERT)網路分析規劃管理(ProjectManagement)1/2一.定義:1.在一特定時間區段內一連串活動，並加以規劃設定其時段之起點與終點。2.確保規劃活動及時完成並在預算內完成，並且是按照規劃〔說明〕書確實施行所完成。〔規劃管理〕二.規劃管理之程序:1.定義(設定)目標→2.確認活動與資源→3.確立順序→4.估算活動(計劃)所需時間→5.設定計劃完成之日期(期限)→6.與目標進行比對→7.確認額外所需之資源(包括各式作業規劃工具)規劃管理(ProjectManagement)2/22.損益平衡分析－找出“單一產品的經濟產量〞，公式：TFC/(P-VC)=BE3.線性規劃－多樣產品如何分配〔生產，資源…….)公式：二元一次聯立方程式求解4.等待理論－服務窗口數量設計公式：Pn=[1－(到達率/服務率)](到達率/服務率)Pn:第n位客戶5.機率理論－用以降低計劃風險6.邊際分析－找出最正确解8.時間管理－多為經理人個人所使用工作排程的選擇1.壓縮週工時(每週工時44~40hrs)2.彈性工時<服務業(現場)不適用>3.工作分攤(兩位以上員工分割一份工作)4.臨時員工(顧客亦是此類)用來補充之暫時性及兼職人員(含專業人員或SOHO族)5.電子通勤(虛擬辦公室)(視訊會議ISDN)維護控制之方法廠址規劃之關鍵考慮要點對生產與配銷本钱影響最大者,但通常有多個影響因素緊要綜合考量.ex:技術人員的供應來源,勞工本钱,能源本钱,原物料本钱,運輸本钱以及是否接近供應商或顧客等等.廠房佈置規劃生產線流程的根本佈置方式有三1.程序佈置:相同或類似之功能性質安排在一起2.產品佈置:依據產品製作的每一步驟順序來安排之3.固定位置佈置:產品位置不變動,而把人員,設備及工具移至產品固定位置去加以處理.作業控制PERT五大步驟：2.確定各事件完成的順序。3.畫出各活動起迄之流程→確立與其他活動之關係，圓圈-事件．箭頭-活動方向，整個流程圖即是PERT網路。4.計算出各活動之估計完成時間(tc),公式如下:tc=to:樂觀時間.tm:正常(最可能)時間tp:悲觀時間5.經理人可利用此網路圖來安排活動開始與完成的時間，注意不得延誤，否則整體計劃將被拖累。(故先計自耗時)因網路圖複雜→多半交由電腦處理。完成一項活動＝一項事件to+4tm+tp6＊PERT計劃評核術之網路分析－一．使用時機：大型計劃，其中有許多活動須整合，有時同時進行，有的須先後依序。二．專有名詞：1.事件event－主要活動的完成節點〔終點〕2.活動action－從一事件至下一個事件所需時間或資源。3.要徑(Criticalpath)－在PERT網路中耗用時間最長的一系列事件和活動。＜可因而量出整體計劃耗時>品質管制抽樣方式檢驗其屬性或變異性(預設的標準)檢驗受測物某變數與預設標準之間的差距程度接受VS不接受品質管制兩大類於產品與原料檢驗之(Output/Input)於生產轉換過程予以檢驗之(Process)

(管理者)與(圈內成員)共同運作項目

管理者負責圍