CMMI3-科学项目管理

CMM3系列之科学项目管理2021年2月26日提要项目与项目管理项目组织与项目团队项目的启动与项目计划项目的实施、跟踪与控制项目收尾过程与项目综合评价企业项目管理制度化进程项目的实施、跟踪与控制五个管理过程启动计划收尾控制实施项目管理过程组的核心循环项目管理就是针对项目过程的管理WBS工作流程COST成本预算责任矩阵进度计划项目阶段OBS质量管理计划成本管理计划风险管理计划质量基准范围管理计划沟通管理计划采购管理计划进度管理计划风险应对计划寻价计划项目计划计划过程项目计划过程：从WBA开始到CAP结束.（成本帐目计划）CAP控制说明计划，包含了全部项目范围。起于目标---止于控制点集成所有项目资源、项目要素，将项目管理汇集成有机的整体。整体之和能力大于各要素部分之和能力项目实施关注的是项目状况和项目绩效执行过程PMIS变更控制系统项目计划绩效测量偏差变更请求纠正措施项目计划更新综合变更控制系统控制过程项目进展范围核实与质量检查相同项目中期评价项目阶段验收项目交接同属于项目控制的内容不同范围核实针对与项目工作范围该做的是否都做了？质量检查针对工作完成的质量标准完成的工作是否符合要求范围变更控制输入工具和技术输出WBS绩效报告变更申请范围管理计划范围变更控制系统绩效测量补充计划编制过程范围变更纠正措施教训调整基准计划范围变更通常是改变项目计划基准的源头！引起范围变更的因素一个外部事件最初制定范围时的漏项一个增值的要求（通常来源与客户）范围变更管理流程变更申请是否需要改变基线是否变更控制系统绩效测量调整基线范围变更范围变更通知利益相关人总结经验成本控制输入输出工具和技术成本基准计划绩效报告变更申请成本管理计划修订的成本估算更新的预算纠正措施完工估算教训成本变更控制绩效考核补充计划编制计算机工具成本预算基准线项目进展阶段累计费用支出完工价值%成本基线S曲线以时间为轴的预算执行情况衡量的基准线项目经理的两难选择进度保证了，但是成本也加大了？成本节省了，可质量下降了！成本未超，但是工期拖延！简单的考核方式进度进展如何？实际进度与计划进度比较。进度完成%成本控制的如何？实际成本与计划成本的比较。成本支出%挣值与挣值管理挣值EV：截止度量日，项目项目累计完成工作的预算成本。EarnedValue挣值管理EVM：是综合了范围、进度计划、资源和项目绩效测量的方法。挣值关注：日期/工作/成本挣值管理参数计划值PV或BCWS：计划工作的计划成本PlannedValue实际成本AC或ACWP：实际完成工作的实际成本ActualCost挣值EV或BCWP：实际完成工作的预算成本

挣值管理-EVMEVCVSVPVACdcba挣值EV:是已完成工作的预算价值CV=EV-AC，成本偏差SV=EV-PV，进度偏差用挣值管理分析项目状况PVEVACdcbaSV=EV-PV＜0CV=EV-AC＞0项目状态进度推延；成本节省可能的原因：工作没有开展，资源没有到位检查点绩效执行指数进度绩效指数：SPISPI=EV÷PVSPI＜1，进度拖延；CPI＞1，进度超前；成本绩效指数：CPICPI=EV÷ACCPI＜1，成本超支；CPI＞1，成本节省执行指数用于趋势分析，预测未来的执行情况。完工估算完工预算BAC：完成项目时的预算（项目预计总成本基线；剩余工作估算ETC：基于度量日到完成项目是的估算；完工估算EAC：在度量日根据项目进展做出的项目总预算完工估算EAC=BAC/CPI---假设当前影响CPI的因素还将延续，

当项目进行到20%时，应用这一公式。EAC=AC+（BAC-EV）--假设未来的工作将按初始预算前面出现的偏差不会延续。EAC=AC+（BAC-EV）/CPI–假设已经出现的影响绩效的因素还将延续EAC=AC+ETC—假设原来的估算已经过时，对未来工作重新估算讨论EAC=BAC/CPI---假设当前影响CPI的因素还将延续，

当项目进行到20%时，应用这一公式。EAC=AC+（BAC-EV）/CPI–假设已经出现的影响绩效的因素还将延续以上两个公式应用有什么差别？引入挣值管理的意义综合进度、成本、挣值三项指标，客观全面的描述项目状态。实施项目全过程的动态管理。完工偏差VAC=BAC-EAC说明全部工作的预算价值和全部工作的概算价值的偏差挣值管理总结3个基本参数PV；AC；EV4种完工估算EAC=BAC/CPI；EAC=AC+BAC-EV；EAC=AC+（BAC-EV）/CPI；EAC=AC+ETC5个绩效指标SV；CV；SPI；CPI；VAC挣值计算的常用方法50-50规则：当工作开始时将PV的50%计入帐目，作为EV的依据，该工作完成时计入剩余的50%。20-80规则：比较保守的计算方式0-100规则：最保守的方式练习：A项目总预算180万元。截止今日实际支出成本110万元，原计划截止今日支出100万，以完成工作的预算成本106万元。计算SV；CV；CPI；SPI？假设前期的影响绩效的因素是偶然的，估算全部完工时的总支出？并计算完工偏差？练习AC=110；PV=100；EV=106;BAC=180SV=6；CV=-4CPI=0.96;SPI=1.06EAC=184VAC=180-184=-4项目的动态管理传统工程管理现代项目管理方案设计竣工

施工阶段

施工设计概算决算支付预算概算决算

支付完工估算预算项目中的风险控制跟踪已识别的风险监视残余的风险识别新的风险评估风险应对计划的有效性不断重复上述过程回顾风险概念发展执行终止风险发生否？风险变化否？风险控制的方法启动应急计划采取权变措施控制风险的关联效应风险的关联效应风险事件往往象滚雪球一样，产生关联效应。风险控制的关键就是防止关联风险发生，控制雪球效应，要不断识别风险网络和它们之间的累积效应。例：中美史克PPA的危机管理风险的联合概率事件1事件5事件4事件3事件290596673,8190909090质量保证输入输出工具和技术质量管理计划质量控制测量结果操作定义质量提高质量计划编制工具质量审计清华大学IE李牧原Email:ie_pmo@(10)62792378质量控制输入输出工具和技术工作结果质量管理计划操作定义检查表质量提高验收决定返工完成的检查表过程调整检查控制图帕累托图统计抽样流程图趋势分析7种质量控制工具问题识别问题分析检查表帕累托图因果分析图趋势分析图直方图散点图控制图帕雷托图缺陷原因产生缺陷的数量原理：80%的质量缺陷是由20%的主要原因造成。应关注20%的因素解决或对事实影响的程度鱼刺图问题主要原因用于分析描述问题形成的原因鱼刺图计算机系统没有按时交付材料受阻人力管理资金预算限制缺乏技术力量分包商不合适的外围设备供应商交付硬件受阻授权失败缺乏沟通帕雷托图人力管理供应商分包商资金对交付的影响程度累计影响程度流程图符号说明程序中的投入和产出活动或任务要求的问题和结果在流程图中停顿，而向其他方向程序流向A流程图既是质量计划的工具也是计划控制的工具计划工具时：预测可能在什么地方发生问题控制工具时：侧重已经发生问题查找原因。市场调研明确调研需求描述调研明确调研方案初步信息收集调研计划组织调研队伍、分工专家访谈现场调研初步调研报告数据完整吗研究分析专家论证撰写报告提交结果调整方案、补充是否直方图用来衡量每个事件发生的频率时间发生次数散点图表明两个变量间的关系趋势图表明某一指标的变化趋势检查表：用表单形式做检查对照检查表（Checklist）属质量计划输出的一部分，用来检查该做的工作是否完成。核对表（Checksheet）属于质量控制的工具，常带有图形显示，可以快速的对缺陷位置、缺陷数据、缺陷原因进行分析。控制图将绩效结果按时间连续记入图表内，关注其变化规律。图表的作用理解程序固有的能力通过排除导致变化的因素，使程序处于受控状态减少在受控状态下对程序的干扰监控为程序改进提供支持控制图可以随时发现项目是否在受控状态质量统计过程控制SPC运用控制图技术对过程进行监控不仅用于产品、服务质量，在项目管理中也可用于对工期、费用的控制，与偏差分析同时使用。清华大学IE李牧原Email:ie_pmo@(10)62792378控制上限许可范围标准控制下限特殊原因清华大学IE李牧原Email:ie_pmo@(10)627923787点原则连续7点在标准值的同一次侧，视为特殊原因运用控制图发现问题控制限以外的视为可归属原因(特殊原因),是不正常的事件.可能是由一些我们不希望出现的问题引起.如,劣质的材料、操作人员的问题或设备故障等。7点原则：也称“拇指规则”，如果连续7点或7点以上出现在平均数的同一侧，即使没有超过控制线，也要视为异常。控制图在项目管理中的应用用来控制成本、进度的偏差范围变更的幅度，项目中文挡的错误等掌握项目是否在受控状态下进行项目冲突管理项目中冲突的来源进度计划项目优先级资源分配技术意见与执行情况的权衡行政程序的冲突成本个性冲突是项目的固有属性项目冲突的五种解决方法强制用其权利指导面对问题最好的方法

调和滤波求同存异撤退从矛盾体中推出面向决策妥协双方各让一步尊重他人综合变更控制过程沟通管理10.3绩效报告综合管理4.3综合变更控制辅助变更控制范围变更控制进度变更控制成本变更控制质量控制风险变更控制项目收尾过程与项目综合评价

五个管理过程启动计划收尾控制实施项目管理过程组的核心循环项目管理就是针对项目过程的管理项目收尾过程对项目进行综合评价；检验阶段目标实现,决策下一步工作.经验的积累过程资源的强化过程项目管理走向成熟收尾过程项目论证与评价狭义项目论证对一个项目的经济特性的评价和审定，即按照给定的项目目标去衡量项目得失，并给出结论。广义项目论证全过程：从决策、实施到结束的全过程的一系列分析与评价活动多目标：包括决策阶段的必要性、技术可行性、经济合理性、环境可行性和运行条件可行性等。实施阶段对项目进展情况的客观评价和趋势预测。结束后的评价，包括对前期决策的检验和对未来项目决策的调整。项目生命周期与项目评价阶段立项/评估可行性研究计划/设计开工竣工运营废弃项目前评估项目后评估项目跟踪评估项目前评估-项目决策战略制定初步可行性研究项目建议书机会研究项目提案报告批复与投资决策报告审阅-论证详细可行性分析备选方案提出立项批准项目的财务分析财务分析分析方法分析指标主要财务报表项目盈利能力分析静态分析投资利润率投资回收期损益表损益表项目盈利能力分析动态分析内部收益率净现值投资总额现金流量表清偿能力分析报表分析资产负债率流动比率速动比率借贷款偿还期资金来源运用表资产负债表不确定性分析（风险分析）图表技术盈亏平衡点期望净现值累计概率计算盈亏平衡点图表敏感性因素分析概率分析项目跟踪评估实施统计数据未来发展预测环境变化数据实施情况评估变更后新项目可行性评估变更方案评估变更方案提出(必要时)未来发展预预测评估项目后评估实施数据统计分析项目前评价检验实施与运行情况全面分析未来发展预测分析数据运行情况统计分析项目可持续发展方案评估项目对自然环境影响评估项目对社会影响和危害评估项目未来可持续发展评估初始与跟踪评价检验项目综合评价体系公司目标项目目标社会效益成果性能经济效益（投资者）战略实现能力市场效益约束目标T、Q、C公共效益项目组目标示范满意度未来发展潜力个人信誉公司信誉个人发展知识积累经济效益（用户）资源利用新品研发与技术改进项目综合评价体系项目综合评估项目可行性项目社会环境适应性项目