培训体系建设方案

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录前言

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3第一章基本原则

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4第一条培训方向.......................................................................................................

4第二条

培训制定原则..............................................................................................

4第三条

培训实施原则..............................................................................................

5

第四条

培训跟进原则.............................................................................................

5第二章

培训目的

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7第一条

培训目的.....................................................................................................

7

第二条

培训误区.............................................................................................

7

第三章

职责分工

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8第一条

销售部....................................................................................................

8第二条

综合部..............................................................................................................

8

第三条

培训部................................................................................................................

8第四章

培训计划

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9第一条

培训需求分析....................................................................................................

9

第二条

培训内容确定...................................................................................................

10

第三条培训方式确定................................................................................................

10

第四条

培训预算确定...................................................................................................

11

第五条

培训计划内容................................................................................................

12第六条

获取培训支持....................................................................................................

13

第五章

培训实施

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14第一条

培训前备.................................................................................................

14

第二条

培训实施..........................................................................................................

14

第三条

培训后期考核...................................................................................................

15

第六章

培训评估

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16第一条

明确评估目的....................................................................................................

16

第二条

确定评估内容.................................................................................................

16

第三条

培训评估设计....................................................................................................

17

第四条

培训评估原则..................................................................................................

17

第五条

培训评估方法.................................................................................................

17

第六条

问卷评估法........................................................................................................

17

第七条

培训师考核................................................................................................

18

第七章

培训积分制

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19第一条

课程学分........................................................................................................

19

第二条

员工培训积分.................................................................................................

19

第三条

相关规定..........................................................................................................

19

第八章

培训激励

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20第一条

培训组织者激励

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20第二条受训员工激励...................................................................................................

20第三条培训师激励........................................................................................................

20第九章

培训档案机制

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21第一条

培训档案...........................................................................................................

21第二条

组织培训档案..................................................................................................

21第三条

员工培训档案...............................................................................................

21第四条讲师培训档案.................................................................................................

21第十章

课程开发

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22第一条

课程开发的标准

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22

基层管理人员培训课程

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22第三条

新进人员培训课程

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22第四条

在职员工............................................................................................................

23第五条课程开发立项...................................................................................................

23第六条课程开发成果

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24第七条

课程开发激励..................................................................................................

25第八条附则.................................................................................................................

25第十一章

讲师管理

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26第一条

讲师工作职责.....................................................................................................

26第二条

讲师角色要求..................................................................................................

26第三条

讲师资格评审....................................................................................................

27第四条

讲师考核...........................................................................................................

28第五条

讲师的培训.......................................................................................................

29第六条

讲师的激励..................................................................................................

29第七条

外聘培训师途经及评估

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30前言培训作为人力资源管理与开发的一个组成部分，日益受到企业的重视。企业要在高度竞争的市场经济中获胜，一定要拥有高素质的人才，而员工培训与开发是提高素质必不可少的一环。从某种意义上说，一个企业是否重视员工培训与开发可以预见其未来的竞争潜力。我公司于2009年11月成立以来，通过2年多的努力发展，已建立了初步的市场和企业组织架构，现公司面临一个突破发展的瓶颈，审视公司现有人员状况后，根据公司发展建立一套完善的培训发展计划的任务提上日程。纵观2年多来公司成长路，因资金、人力等各方原因，培训发展这一块基本未曾开展，还处于空白地带，而面对当前的内外压力，公司的各项培训体系的建立尤显重要、迫切。在此背景下，我们力求建立相对完善的培训体系，以提升公司的竞争能力。第一章

基本原则第一条

培训方向1、

基本素养培训内容：包括本企业的价值观、行为规范、企业精神及有关工作岗位所需的技能。主要以增加知识、建立正确的工作态度为主，以建立正确的态度为突破口，激发员工正确且强烈的动机，产生积极的持久的行为。

培训对象：以新进企业员工为主。

2、

专业素养培训内容：包括与工作直接有关的技能，如办公技能、销售技巧、心态调整和产品等方面的内容。主要以提高个人技能为主。

培训对象：以在职员工为主。

3、

管理素养培训内容：包括有关管理知识技能、人际关系及各部门工作协调能力、知识技术的更新和管理、技能方面的提高等。主要以团队建设为培训目标，提高员工执行力，提升团队战斗力，最终引发组织希望的绩效。

培训对象：以资深员工、管理岗员工为主。第二条

培训制定原则1、

符合企业的培训目的培训的根本目的是为了提高企业的基础能力，提高员工在工作中解决具体问题的能力，从而提高企业组织的效益。

2、

技能与素质培训并重在注重专业知识技能的培训的同时，关注人格素质培训。知识技能的提高，可以改善工作绩效，提高工作效率；人格素质的提高，将对企业带来长远的、积极的影响，对组织绩效的改进起到重要的作用。

3、

培训贯穿职业生涯培训应该从员工进入公司伊始，贯穿员工整个职业生涯，为员工提供职业生涯规划中所列出的各种企业目标而需要的知识、能力、技术和发展性（培训、教育）活动。

培训实施原则1、

全员培训培训不仅仅针对新员工，老员工、基层管理层都需要接受培训，只不过培训的内容、方式和形式各有差异而已。全员培训不仅体现在企业的每一位员工都要接受培训，而且体现在每一位员工也要充当培训者。

2、

培训效果最大化在培训时注重实践，少讲理论，多讲操作。培训注意要符合成年人的学习习惯，尽量使培训效果达到最大化。

3、

调动学员学习主动性培训时要积极发挥学员的主动性，强调学员的参与和合作，培训方式要多以体验性的操练为主，比如案例分析、角色份演、情景模拟等，让学员在实践中补充理论的知识和内涵，反过来指导对理论的理解与吸收。做到通过理论来指导实践，再从实践中总结理论。4、

培训有所侧重全员培训就是有计划、有步骤地对在职的各级各类人员都进行培训，这是提高全员素质的必由之路。但全面并不等于平均使用力量，仍然要有重点，即重点培训技术、销售、管理类在职员工。

5、

培训尊重个体差异性个体差异尤其对于成人学习的安排和设计有着极大的影响。他们在学习时往往容易与已有的知识、经验作对比，在一定程度上会妨碍接受新知识和新技能。培训要在尊重和承认个体的差异上，根据每个人的特点和要求制定相应的学习计划，以达到促进每个人全面发展的目的。第四条

培训跟进原则1、

激发自我学习动力一个良好的组织培训体系，能促进员工学习的积极性，激发员工学习的动力，并切实提高员工的知识技能，帮助员工解决工作中的难题。培训一方面要提高员工的技能知识，同时也要提高员工自我管理和自我学习的能力，形成学习型组织，从而真正达到培训的满意效果。

2、

培训考核评估原则通过评估，可以对培训效果进行正确合理的判断，了解培训是否达到原定的目标和要求，同时可以找出培训的不足，归纳、总结出教训，以便改进今后的培训，同时也能通过评估发现新的培训需求，为下一轮的培训提供重要依据。3、

奖惩激励机制一个良好的培训体系需要不断的总结改进，而一定程度的奖惩激励机制能有效转化培训效果，同时对培训讲师课程效果的不断提升提供动力。第二章

培训目的第一条

培训目的培训是为了有效提升人力资源素质，通过适宜的教育训练，增进员工的专业知识、工作技能和充分了解公司整体工作系统的各项要求。对承担各岗位职责的人员规定出相应岗位的能力要求，并进行培训以满足规定的要求。满足市场竞争力的需要，满足员工自身发展的需要，从而提高企业的效益。第二条

培训误区1、

重技能轻态度每个部门每个岗位都设立了相对固定的培训课目与培训要求（如大纲、课时、考试等），但对培训学员的考勤、理解能力判断、重视程度判断等缺少有机监管手段。2、

缺乏意见征求各部门负责人对培训的课程设置等是有主动权的，但其设置是否科学？学员是否满意？导致企业组织的培训课目有些学员不喜欢，而员工需要的培训课程培训相关部门又难以给予满足的矛盾。

3、

重初训轻复训初训要求相对而言比较重视，但学员在具体工作中是否将培训成果进行转移呢？在工作中出现与培训目的有偏差的地方，没有及时进行改进及再次培训。

4、

重培训轻测量及结果培训的成果往往通过培训后的结果使用体现出来的，没有数据说明培训效果是一种欠缺。因为没有培训效果的量化数据分析，很难体现培训成果。

5、

重数量轻质量培训只是一种手段，目的应以企业及员工的满意度为前提，假如培训作为一种固定福利投资，不对培训的质量进行监督，将失去培训的意义。第三章

职责分工第一条

销售部负责本部门教育方案的核准；

批准本部门年度培训计划；核定部门负责人的岗位工作人员任职要求。

应工作需要提出培训申请。第二条

综合部公司内训练地点安排、资料管理，公司外训的安排，教育训练执行、考核及记录。负责编制各部门负责人的岗位工作人员任职要求；

负责批准各部门员工的岗位工作人员任职要求；

负责组织对培训效果进行评估；

负责《员工档案》的管理。第三条

培训部负责季度、年度《培训计划》的制定及监督实施；

负责上岗基础教育；编制本部门员工岗位工作人员任职要求；负责本部门员工的岗位技能培训。落实其他部门提出培训申请。第四章

培训计划第一条

培训需求分析培训计划制定始于对培训需求的分析，根据培训需求分析的结果拟订培训计划和执行培训计划。培训需求分析的目的是确定培训需求，最终目标是帮助员工实现自我发展，达到企业的要求，最终实现企业的发展与进步。

1、

培训需求的对象培训需求来源于企业各层次员工个体的需要，同时企业中特定群体和企业整体也会有培训需求。产生培训需求的原因大致包括：工作变化、人员变化和缺乏绩效。2、

参与培训需求分析的对象及作用培训中的四种角色在培训活动中的作用是有明显差异的。培训活动

最高管理层职能部门培训部员工

确定培训需要和目的

部分参与参与

负责

参与决定培训标准——参与

负责

——选择培训师——参与

负责

——确定培训教——参与

负责

——计划培训项目部分参与参与

负责

——实施培训项目——偶尔参与主要参与参与评价培训项目部分参与参与负责

参与确定培训预算负责

参与参与——3、

培训需求的途径a)

任务和技能分析。这种分析方法适用于新员工的上岗引导，或引进新技术，增设新的职位，或重新定义工作职位，或重新定义工作职责等情况。

b)

业绩分析培训的最终目标是改进工作业绩，因此对个体或集体的业绩进行考核可以作为分析潜在需求的一种方法。

c)

重大事件分析确定重大事件的原则是，工作过程中发生的对企业的效能产生重大影响的特定事件。

d)

其他信息来源现有记录分析也是获取培训需求信息的重要方面。这些现有记录包括：培训满意度、绩效评估、财务报表、客户反馈信息、个人档案等等。通过对现有记录分析，找到员工的现状与期望之间的差距，并由此定出培训计划。

4、

确定培训需求的方法确定培训需求的方法主要有以下几种：访谈法、问卷法、观察法、自我评估法、攻关小组协同分析法、互评法等。第二条

培训内容确定1、

新进人员培训各部门每月针对新进人员安排2小时以上课程的培训。训练课程包括公司简介（经营/品质政策、公司组织架构、服务范围介绍）、公司规章制度/福利制度、企业精神与企业文化、岗位技能、工作规则及卫生守则，助教手册、服务技巧等。

2、

在职人员培训每季度末，各部门应根据部门情况提出下季度教育训练申请单，由部门领导审核后，交培训部汇总成季度教育训练计划。临时性训练或外训，则由相关部门提出教育训练申请单，经公司领导审核后执行。

3、

资格认证培训公司鼓励员工持证上岗，公司创造条件使他们的知识不断更新，每年对于这些员工给予培训和考核支持，资格认证合格的员工学习费用公司给予报销，认证不合格的原则上不予报销。

4、

户外拓展训练公司每年组织两次员工户外拓展训练，需要各部门提出经公司领导审核后执行。第三条培训方式确定1、

各种培训方法的学习效果比较培训方法反馈

强化

实践

激励

转移

适应个体费用案例研究

中

中良良中

中

中偏高

各种培训方法与内容的效果比较的评估获得

知识转变态度解决问题技人际关系技

参与者

接保持知识案例研究研讨会授课游戏电影

计划性指导

角色扮演T小组

第四条

培训预算确定1、

培训预算申请培训部根据员工需求、企业原来固定培训支出及业务发展及预算规划制订培训计划；总部领导根据业务发展的重要性、紧迫性及员工需求的共性来修正培训预算；由于培训是相对动态的，若超过预算但某些培训确实很重要，由培训部提出申请，修正原来的预算。

2、

建立健全培训经费管理制度培训经费的管理要求做到专款专用，严格执行财务制度，照章办事。制定经费管理的实施细则，严格经费使用审批制度，防止占用、滥用和挪用培训经费，保证经费的合理有效使用。第五条

培训计划内容1、

达到何种目标建立具体的、可度量的培训目标是通过确定培训需求应达到的最终目标。

2、

参加人员情况如何他们的特征是什么；他们所具备的知识和经验的程度，学习的动机、风格，他们接受培训的能力，他们工作环境的特点和状况等。

3、

培训什么内容培训的内容，是以理论为主，还是以实践经验为主，间或以引进新思想、新技术为主？

4、

谁来指导选择谁来担当指导老师，他们的知识水平、实践经验如何？他们是否有充当教师的愿望？他们是否有指导的经历等。

5、

组织是怎样的培训活动是由培训部门发起，还是由领导者亲自动员，参加者只有员工，还是他们的上级也要参与？培训的考核结果是否与其晋升、加薪有关等。

6、

使用哪些辅助设备培训时要使用哪些设备。例如：投影仪、电脑、白板、纸、笔等等。一些特殊的培训，需要一些特殊的设备，事前一定要准备好，不能遗漏。

7、

培训地点的选择培训地点一般有以下几种：企业内部的会议室、企业外部的会议室、宾馆内的会议室、户外拓展基地。

8、

培训时间的安排旺季还是淡季，何时开始，何时结束等等。

9、

培训预算根据培训的种类、内容等各方面因素，估计使用多少经费；经费的来源是否已确定等。第六条

获取培训支持人员培训关系到各部门的发展，各部门惟有根据自身的具体情况及时提出本部门的培训要求和培训方案，才可能在培训部的工作中得到实施和体现。培训单靠培训部门很难完成，必须得到多方面的支持，尤其是各个部门的配合与协助。第五章

培训实施第一条

培训前期准备1、

培训申请单每年11月各单位部门上报本部门下年度的《培训申请单》，根据公司需求及下年度各部门《培训申请单》，培训部于12月制定下年度的《年度培训计划》（包括培训内容、对象、时间、考核方式等内容），经部门经理批准后下发各部门，并监督实施。各个部门的计划外培训，应填写《培训申请单》，报部门经理批准，由相关部门组织实施。

2、

培训讲师选择选择合适的讲师，内部教育训练，一律由具有讲课能力的人员担当。

3、

培训教材培训部应在培训前准备好培训教材，培训教材包括培训人员资料，培训部门及讲师自行拟定的文件或资料、训练教程，有关的所有被引用文件或资料，外训单位提供的教材等。

4、

培训通知培训部在培训前，应以口头或书面通知方式知会受训部门或人员。要确保每一个应该来的人都收到通知，而且要使每个人都确知时间、地点和培训基本内容。

5、

组织培训在计划好的时间、地点，培训师对学员进行培训，并监控整个培训过程，作好培训记录，有待培训过程结束后进行评价。第二条

培训实施1、

培训记录每次培训各相关部门应填写培训记录，记录培训人员、时间、地点、教师、内容及考核成绩等，培训后将有关记录、试卷或操作考核记录等交综合部门存档。由综合部门填写每个员工的《员工培训履历表》，当员工调入本公司其它部门时，应及时更新该员工的《员工培训履历表》和其它相关培训资料。2、

授课效率提高授课效率最主要的是调动学员的积极性，作为一个优秀培训师，要充满激情，精心设计每一堂课。授课时注意与学员的沟通交流，要充分调动学员的主观能动性，集中学员的注意力，避免照本宣科，漠视学员的态度等。

3、

学员参与在培训过程中调动学员参与的积极性，是使培训工作取得成功的关键之举。学员的参与程度越高，学习效果就越好。调动学员参与的方法有很多，例如提问；进行体验性操练，开展角色扮演；让学员参与讲授；让学员示范操作；结合做一些书面练习；签订学习合同；利用专项测评表更深入地了解学员，进行个别访谈等等。4、

边实施边反馈在计划实施过程中，可根据受训者的要求，内容适当进行调整，以保证培训效果。

5、

修正培训计划一项培训计划制定和实施后，是否可以重复使用，就得看其实施的效果。一般都会做出小小的调整。第三条

培训后期考核1、

培训结束时填写培训反馈表每次培训结束后及时填写培训反馈表，对课程质量以及讲师授课水平给予评价，由培训部统计分析。

2、

培训结束时要进行考核对于学习的课程进行考试或考查，结合学员平时的表现做出总的评价。也可要求每位学员写出培训小结，总结在思想、知识、技能、态度上的进步，与培训成绩一起放进人事档案。

3、

培训结束后回工作的评价学习的目的全在于应用，利用回任后的业务能力有无提高，工作效率有无增进等指标判断培训目标是否达到。第六章

培训评估通过评估，可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求，看看受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身，可以找出培训的不足，归纳、总结出教训，以便改进今后的培训，通过评估往往能发现新的培训需求，从而为下一轮的培训提供重要依据。同时往往能提高受训者对培训活动的兴趣，激发他们参加培训活动的积极性和创造性。通过评估可以较客观地评价培训者的工作，培训的效果反映了培训者的水平和对待培训的态度。也可以正确地对培训者进行绩效评估，会引起企业其他人员对培训结果的重视，从而促进了对培训积极投入的热情。第一条

明确评估目的1、检验培训合理性

2、检验培训有效性

3、检验培训中缺陷并改进

4、为下一轮培训提供数据第二条

确定评估内容1、

受训者对培训计划的反应如受训者是否喜欢这次培训？他们是否认为培训师很出色？是否认为这次培训对自己很有帮助？认为这次培训有哪些地方需要改进等等。

2、

受训人员的知识看看他们与受训前相比，受训后是否掌握了较多的知识，学到了预期应学到的知识、技能。

3、

工作绩效受训后工作行为是否有改善，是否运用了培训中的知识、技能，是否在交往中态度更加友善了。

4、

组织绩效通过公司销售额、培训满意度、二次采购率等指标确定培训方案是否已经对公司的经营运作产生了有利的影响。第三条

培训评估设计1、

一级评估反应层评估，即在课程刚结束时，学员对培训项目的主观感觉或满意程度。

2、

二级评估学习层评估，即评估学员在知识、技能、态度方面的收获。3、

三级评估绩效层评估，即评估培训带来工作绩效的变化及变化的程度。第四条

培训评估原则为确保证估的有效性及其公正，评估人员务必要遵循以下原则：

1、方向性原则

2、相符性原则

3、可靠性原则

4、实用性原则

5、连续性原则

6、客观性原则第五条

培训评估方法1、自我评估

2、同事评估

3、上级评估

4、下级评估第六条

问卷评估法每次内部培训结束后，培训部组织反应层评估，主要方式是问卷调查。所有参训人员都应填写《培训反馈表》（附件），反馈到培训部。

下面附表仅供形式上的参考。附表1：对课程、教材的评价问卷衷心希望您能就下面的问题做出真实的回答，这会大大有助于我们工作的改进1、您认为从本课程中您最大的收益是什么？

2、您认为课程的内容安排合理吗？您有什么意见？3、您认为本课程有哪些内容需要增加或删除？

4、您对目前的授课方式有什么想法？5、您觉得教材编写怎么样？有哪些地方需要改进？第七条

培训师考核依据反应层评估，对培训师进行培训质量的考核评分。内部培训师培训质量的考核评分，纳入培训师当期月度绩效考核和年度绩效考核评分项目中；外部培训师培训质量的考核评分，应由人力资源部及时反馈给相关培训机构，同时记入外部培训机构管理档案中，以备今后甄选培训师时作为参考资料。第七章

培训积分制公司根据岗位素质模型建立岗位培训积分标准，该标准由岗位素质模型所要求的培训课程学分组成，员工完成岗位培训积分，视为基本达到岗位胜任标准。员工培训积分是员工岗位、技能、星级晋升和评优的必要条件之一。第一条

课程学分根据课程难度和学习任务量等因素，评定课程的学分，具体程序如下：

培训部拟订公司各类各层岗位的素质模型，并依据素质模型进行课程分解，最终形成公司课程目录系统：课程和学分；

各部门研讨课程目录系统的学分，提出修改建议；3、总经理对各类课程学分进行审定；4、课程学分与相关岗位素质模型一同修订。第二条

员工培训积分1、每个员工都有两个培训积分账户：岗位培训积分标准账户和其他激励积分账户；2、员工培训考核合格，才将本课程学分累计进入培训积分账户；3、员工学习岗位素质模型要求的课程，经考核合格的，课程学分累计进入岗位培训积分标准账户；4、员工达到本岗位培训积分标准之后，培训部给予相应标识；5、员工根据个人职业发展规划获取其他激励积分，经考核合格的，课程学分累计进入其他激励积分账户，作为评估员工发展的重要依据之一。第三条

相关规定1、公司培训积分制从重要岗位开始逐步推行；2、学员参加本岗位的岗位素质模型要求课程培训，考核不合格、未拿到学分的，分别视情况给予补考、再培训的机会，若仍然没有拿到学分的，应给予降低技能系数或调岗等处理。第八章

培训激励培训激励，是公司激励体系的重要组成部分；培训评估结果，作为员工绩效评价的重要依据之一。第一条

培训组织者激励依据培训组织者工作质量考核结果，公司每年评选先进部门，并给予专题表彰；第二条

受训员工激励1、依据受训员工的学习质量考核，公司每年评选若干名“学习标兵”，并给予专题表彰，同时，优先评为年度优秀个人，优先晋升岗位技能星级；

2、建立培训积分制，员工培训积分作为岗位技能星级晋升、评优的重要依据；

3、对于在培训中，违反培训纪律的，根据相关规定给予处罚；4、受训员工的学习质量考核结果，作为当期绩效考核的重要评分指标。第三条

培训师激励1、依据内部培训师的培训质量考核，公司每年评选若干名“优秀培训师”，并给予专题表彰，同时，优先评为年度优秀个人；2、根据授课内容和授课质量等情况，公司建立内部培训师等级制度；

3、培训师培训质量考核不合格或不及格的，给予降低培训师级别、取消培训师资格等处理，相关规定详见第十一章《讲师管理》。第九章

培训档案机制第一条

培训档案1、培训档案分为三大类：组织培训档案、员工培训档案和讲师培训档案；

2、组织培训档案，指公司开展员工培训工作过程的文件和资料；3、员工培训档案，指员工参加培训的记录，是公司人力资源信息档案的重要组成部分；4、讲师培训档案，指培训讲师授课过程中的文件和资料。第二条

组织培训档案培训部负责建立公司组织培训档案，主要内容有：1、需求分析与计划：员工培训需求汇总表、培训需求调查分析报告、年度培训工作计划、月培训工作计划、年度培训绩效分析报告；2、培训项目：课程开发、组织实施、培训评估、音像记录等相关资料；

3、培训课程：培训方案、教学大纲、教材（讲义）、习题和试卷等；培训机构与师资：培训服务机构、内外部培训师的背景和历史记录等资料；

5、培训评估与激励：年度培训绩效评估调查问卷汇总表、年度培训绩效分析报告、各部门和员工个人培训激励记载等文件资料。第三条

员工培训档案培训部建立员工个人培训档案，主要内容为员工个人历次参加培训项目、学习质量考核结果、培训激励等情况记载。第四条

讲师培训档案培训部建立讲师培训档案，主要内容为讲师的联系方式、擅长课程、培训质量评估结果、历史授课记录等。第十章

课程开发第一条

课程开发的标准总体标准为是否有利于传递信息、改变态度、更新知识和提高能力；是否有利于企业组织目标的实现，有利于竞争能力、获得能力及获利水平的提高。第二条

基层管理人员培训课程1、

管理知识a.

监督管理的任务、责任和权限；

b.

工作标准化；

c.

人际关系和工作方法；

d.

会议组织与控制；

e.

员工考核和激励；

f.

企业规章制度等。

2、

管理工作的实施

产业同行的信息；

b.

如何进行人员调配；

c.

如何进行进度管理；d.

如何对部下进行评价和奖惩；

e.

如何进行革新改进等。；第三条

新进人员培训课程1、

公司发展历史及前景介绍企业的经营历史、宗旨、规模和发展前景，企业的文化、价值观和目标的传达。让新员工知道企业提倡什么、鼓励什么、追求什么；激励员工积极工作，为企业的繁荣作贡献；

2、

公司的规章制度和岗位职责使员工们在工作中自觉地遵守公司的规章，一切工作按公司制定出来的规则、标准、程序、制度办理。包括：工资、奖金、津贴、保险、休假、医疗、晋升与调动、交通等人事规定；福利方案、工作描述、职务说明、劳动条件、作业规范、绩效标准、工作考评机制等工作要求。

3、

公司内部的组织结构使员工了解各部门之间的服务协调网络及流程，有关部门的处理反馈机制，使新员工明确在企业中进行信息沟通、提交建议的渠道、使新员工们了解和熟悉各个部门的职能，以便在今后工作中能准确地与各个有关部门进行联系，并随时能够就工作中的问题提出建议或申诉；

4、

业务培训使新员工熟悉并掌握完成各自本职工作所需的主要技能和相关信息，从而迅速胜任工作；介绍企业的经营范围市场定位、目标顾客、竞争环境等等，增强所有员工的市场意识；

5、

行为规范如关于职业道德、环境秩序、作息制度、开支规定、接洽和服务用语、仪表仪容、精神面貌、谈吐、着装等的要求。新进人员培训的形式主要有课堂讲授、参观、发放手册、操作示范、现场实习、模拟设备学习等等。第四条

在职员工a.

资格上岗证培训；

b.

技能提高培训；

c.

关键事件培训；

d.

职业道德培训；

e.

新技术培训；

f.

日常技术技能复训；

g.

素质能力培训；

h.

其他培训。第五条

课程开发立项1、

《年度培训建设计划》培训部以公司培训课程目录系统为指导，编制课程开发工作计划，列入公司《年度培训建设计划》；明确课程名称、培训对象、培训目标、课程主要内容、开发周期、项目责任人等，视为课程开发立项；公司已经拥有该课程的教材（讲义）、教学大纲、习题集等完整文档资料的，不属于课程开发范畴，不予立项。2、

《课程开发项目实施计划表》项目责任人拟订《课程开发项目实施计划表》（附件），该计划应包括：项目参与人、教材（讲义）方案、主要教学方式、工作安排、完成时间、项目相关经费预算等，经人力资源部组织审核通过后生效；对于重大课程开发项目，项目责任人可以组建项目小组。第六条

课程开发成果课程开发成果，指课程开发项目实施完毕后，交培训部验收的全部文档资料，具体包括教材（讲义）、教学大纲、习题集等内容。

1、

教材（讲义）教材包括讲师讲义和学员讲义。

2、

教学大纲教学大纲的主要内容为：课程任务、教学目的和要求、教学方法与手段、课程内容、教学重点和难点、教学设施和教具、实验实习安排、学时分配等。

3、

习题集所有课程开发项目，均应按照要求，编撰单独成册习题集。

4、

成果验收课程开发完毕，培训部组织公司相关部门负责人以及部分员工组成项目成果评审会进行审核验收；验收通过后，项目成果归培训部管理，该课程可进入实施环节。

5、

课程开发难度系数课程开发项目难度系数，由项目成果评审会评委评估，填写《课程开发项目难度系数评估表》；课程开发项目难度系数从工作量、创新性、开创性、课程内容深浅程度、开发质量等因素进行评估。第七条

课程开发激励每年末，根据课程开发成果质量和该课程首次培训实施效果，评选“优秀开发课程”，对评选为“优秀开发课程”的开发人员，给予一次性奖励。第八条

附则课程开发成果和资料知识产权归公司所有。第十一章

讲师管理为充分利用公司内部的智力资源，积极培养和建设公司兼职讲师队伍，发挥内部讲师在公司整体培训教育体系中的核心作用，特制定讲师管理体系，培训部作为内部讲师的归口管理部门，负责讲师的评聘及相关管理工作。第一条

讲师工作职责1、根据公司培训部的安排，承担相关课程的主要教学和讲授工作；2、负责参与公司年度培训效果工作总结，对培训方法、课程内容等提出改进建议，完善公司培训体系；3、负责培训学员的考勤和考核，负责课堂的教学组织工作；

4、负责编写或提供教材教案；5、负责制作培训学员测试试卷及考后阅卷工作。

6、对学员的学习成果做出评价与鉴定；7、接受上级主管的工作安排，承担岗位培训工作；第二条

讲师角色要求1、

能力要求a.

具有激励受训者、增强受训者学习兴趣的能力；b.

具有同受训者、管理人员、相关部门进行积极的信息、思想沟通的能力

c.

具有掌握受训者学习进度、学习动向、学习疑点、难点的能力；

d.

具有进行理论与实际相结合，把培训内容同企业发展现实状况联系起来，生动地进行讲授的能力；e.

具有运用多种分析方法，提高受训者专业技能的能力；

f.

具有搞活班级、团队建设，促成掌握学习与管理的能力；g.

具有应付处理培训中遇到的突发事件、保证培训有序运行的能力；

h.

具有把握培训需求、预测企业发展趋势，提供培训的建设性意见的能力。

2、

心理素质要求a.对企业发展和培训需求具有敏锐性；b.

善于听取各方意见的包容性；c.

对实施培训目标、取得培训绩效的自信心；

d.

处事不惊，对外界环境变化的冷静分析；e.

与人为善、善于沟通，获得上级、同事、学员信任的宽容心；

f.

对遭受挫折、打击的承受力。

3、

态度要求

对培训工作要热情；

b.

有工作责任心；

c.

有自我牺牲精神；

d.

有主动参与意识；e.

有珍惜时间、提高效率的强烈愿望；

f.

有不怕困难、勇挑重担的毅力和决心；

g.

有献身企业、报效企业的忠心；

h.

有甘为人梯、为学员服务的宽大胸襟；

i.

有适应各种角色的心理准备；

j.

有关怀、爱护学生的爱心。第三条

讲师资格评审讲师分储备讲师和正式讲师两类，讲师除了可以获得授课薪酬之外，还可以获得公司组织的“讲师培训”（委外或外派），正式讲师等级资格证由培训部颁发审核，总经理审批。

1、

讲师评选条件a.

具有认真负责的工作态度和高度的敬业精神，能在不影响工作的前提下积极配合公司培训工作的开展；b.

在某一岗位专业技能上有较高的理论知识和实际工作经验；

c.

形象良好，有较好的语言表达能力；

d.

备编写讲义、教材、测试题的能力。

2、

等级评聘a.

讲师申请各单位推荐或个人自荐——培训部审核——总经理审批，审批后的讲师将获得储备讲师的资格。（见附表《内部讲师推荐表》）

b.

等级划分为了保证培训效果并激励讲师授课水平的自我提升，讲师按级付酬，正式讲师划分为三个等级（一级讲师，二级讲师，三级讲师），等级按《培训反馈表》得分标准评聘。

c.

等级升级各级讲师均可以提出升级申请（见附表《内部讲师资格评聘表》），培训部受理申请并组织升级评聘，聘期半年。

同时满足以下标准可申请升级评聘：

（1）连续两次考察授课均达到以下评分标准：三级讲师：70-80分

二级讲师：80-90分

一级讲师：90-100分

（2）授课时数：三级讲师须授课12学时/年；

二级讲师须授课16学时/年；

一级讲师须授课24学时/年。注：1、必要时培训部邀请专业人士参与评审。2、培训部与各部门应适当安排储备讲师授课。3、公司鼓励广大干部、员工积极参与讲师评聘与升级，讲师业绩作为其工作绩效考核的参考依据之一。第四条

讲师考核1、

培训项目考核培训学员和培训部对培训项目的效果、教材设计、授课风格、学员收益等进行评估。（见附表三《培训反馈表》）。

2、

年终考核培训部对讲师的考核年终进行综合评定。考核结果由总经理审核（见附表《内部讲师年度考核表》）。对考核结果不合格或者受到学员两次以上重大投诉的讲师，公司将取消其讲师资格；讲师因正常工作或个人原因，不能按原计划授课时，应及时通知培训部，以便另行安排。

3、

考核奖惩a.

培训部对储备讲师的授课效果进行抽查（见附表《培训反馈表》），对连续二次抽查得分低于60分的讲师，暂停安排授课，若因个人或组织需求，可按本规定重新申请。b.

培训部对正式讲师的授课效果进行抽查，连续二次抽查得分低于本级标准得分下限的讲师降一级，经再次考核得分高于本级标准得分上限方可恢复原级别。c.

公司根据考核结果，每年度从讲师队伍中评选出部分优秀讲师，并给予一定物质奖励和精神奖励。第五条

讲师的培训1、公司为提高内部培训师的培训技能，每年组织内部培训师的培训，并列入公司年度培训计划中；2、培训师培训的主要内容为：教材编写、授课技巧、课程开发、企业培训与员工发展、企业内训师培训等；3、培训师参加培训的考试成绩，纳入培训师当期月度绩效合同的关键行为指标中考核项目；4、参加中长期、学历外派培训和岗位取证培训的员工，必须与公司签订《培训协议》。第六条

讲师的激励1、

付酬标准讲师等级付酬标准一级讲师40元/学时二级讲师30元/学时三级讲师20元/学时储备讲师10元/学时2、

报酬支付培训费用由培训费承担。（见附表《培训费用支出申请表》）3、

培训师评选a.

每年末，公司根据培训师年度考核的结果评选“优秀培训师”，并给予一次性物质激励，原则上，优秀培训师数量控制比例为培训师人数的10％；b.

每年末，公司对培训师等级调整一次，调整依据为培训师当年年度考核结果和培训师自身专业技能的提升情况；由培训部提出调整建议，总经理审批同意后实施；c.

“优秀培训师”作为年度技能系数和星级系数评定标准的因素之一；d.

中高级培训师年度考核为差的，降低培训师等级，初级培训师年度考核为差的，取消培训师资格。第七条

外聘培训师途经及评估1、“试了再买”，即首先要让他在公司内部试讲或派人到外面听其授课。2、要一份培训师简历；通过简历判定该培训师的实力及与培训需要的结合点。3、提一些问题，以了解其授课内容、方式、效果是否满足培训要求。4、要求制定一份培训大纲。使其对培训的内容与培训需求有机结合。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档第一讲

谁是公司的CSO--培训职责定位

一、企业培训发展的不同阶段及战略

我们知道CEO、CFO，最近又常常听到CSO这个新生词汇，CSO即首席学习官，就一个公司而言，谁应该是首席学习官呢？是公司员工还是公司管理者？人力资源可以说是一个新兴词汇，人力资源最初被称为人事，也被称为PM（Programmanager），即人事管理的意思，管理员工的工资、档案、考核评分、养老保险、大病统筹等等。近些年大家习惯于将人事管理称为HR（HumanResource），有趣的是，HR是另外一个词的缩写：Hydrant消防栓，从另一方面来看，企业的人力资源部门员工就像救火队员一样，培训、招聘、考核，每天都在想办法灭火。

{案例}企业新员工技能培训得不好，企业业绩不达标，企业负责人追究人事部的责任，要求提升岗位技能培训课程效果，于是人力资源部门立即与专业公司联系，与业内专家预约开展岗位技能培训工作，结果投入了很高的成本，增加了员工的工作时间，虽然员工的岗位技能有所提高，但却只维持了很短的时间。

二、HR详解HR包含两方面的内容，HRM和HRD。HRM（HumanResourcesManagement）即人力资源管理，包括员工招聘、绩效考核、薪酬设计、员工关系管理、企业文化建设等；HRD（HumanResourcesDevelopment）即人力资源发展，其中包括人力资源培训、员工教育、员工发展、员工职业发展、组织发展五部分，是单独的体系。图1-1

企业人力资源的内容

HRD体系包含如下内容：图1-2

HRD体系的内容

1.员工培训、员工教育培训与教育的意义不尽相同，培训是指掌握基本技能，比如打字、操作机器；教育是系统性的讲授，即education。

2.员工发展员工发展是指员工通过培训掌握了一定技能，或者通过教育通过了专业考试取得相应证书后的长期发展，比如送员工去读MBA等，属于职业生涯长远的发展计划。

3.员工职业发展员工经过公司长期的培养后，其职业生涯规划的可能性更加丰富，此时企业需要考虑自身的发展与员工的职业生涯规划对接，使员工的才能在企业中能够得以发挥。

4.组织发展组织发展的缩写为OD，国际知名企业例如NAKIA、MOTO等都有自己的OD部门，就是组织发展部。它是站在宏观的立场，在不涉及任何细节操作的情况下全面、客观地看待公司的整个培训氛围，为公司提供战略性建议，使公司得以长期发展。特别是涉及到收购与反收购等重大选择时，负责组织发展的人员需要有高瞻远瞩的意识，在公司变化的前半年甚至是前一年就要有所准备，提前对员工进行压力管理、变革管理方面的培训。

这五个方面从不同层次丰富了培训的内涵，都属于HRD的内容，所以，HRM与HRD是有区别的。

三、培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势

困扰每一位企业老总的问题是，培训的投资经常收不回来，无论如何做预算，回报通常与预算不成比例，这是什么原因呢？

1．毋庸置疑，培训当然是重要的，但绝大多数的企业还不清楚这四方面的内容，具体怎么操作才能使培训的效果更好呢？2．培训要用效果说话，但问题恰恰就出在这里，效果是如何被评估出来呢？这方面的重点就是如何评估培训效果，如何显示培训的重要性。3．就每个企业而言，投资都是有限的，使有限的资本发挥出更大的效益是衡量经理人的专业素质之一，当企业经费紧张时，削减预算是必须的，但培训的预算应不应该削减呢？如果消减培训预算应该消减到何种程度呢？是全员工薪的百分之几？销售额的百分之几？抑或是销售利润的百分之几？所以预算的制定也是重点。4．教育、培训、发展这三者之间的区别在哪里，企业在什么时期应该做培训、什么时期应该做员工教育、什么时期要考虑员工的长远发展，企业发展的不同阶段选择也不尽相同。

四、员工培训与发展中HR与部门经理的角色分工

在员工的培训与发展过程中，各部门角色分工不尽相同，其中HR与各部门经理的角色差异最大，那么由谁来承担着员工培训与发展的成败？企业培训体系由三部分组成，培训机制、培训管理与实施人员、培训课程。在整个的人力资源体系中，最难建立的莫过于绩效考核体系，而绩效考核体系中的难点并不在于建立考核制度或标准，而是推行，考核体系的推行成为人力资源部门人员心中永远的痛，相对来说，比较容易建立的是招聘体系和培训体系。图1-3

企业的培训体系的组成

1．培训机制培训机制包括培训需求分析的机制、内训师选择的机制、培训供应商挑选的机制、员工报课申请的机制、培训预算的机制等方面内容。

2．培训管理与实施人员建立了机制后，则需要有执行的人，也就是管理这些机制的人，即培训管理人员。

3．培训课程培训课程是企业培训体系中最基本也是最重要的环节，培训机制、培训管理与实施人员加上优秀的培训课程，就形成了企业的培训体系。在企业的培训体系中，每一部分都无可代替，但究其根本，最重要的莫过于培训机制，有好的机制才有可能出现好的成果。考核体系的推行是人力资源部门人员心中永远的痛，痛的原因就在于企业的管理是人制制度而不是制度制人，人治必然导致成果不稳定。许多时候人力资源难做的原因就在于人事人员夹在高层与基层之间，成为传声筒或出气筒的角色。如果企业制定了良好的机制，那么人力资源在推行时就成为一个中介的角色，是公司的制度要求这样做，而不是人事部要求这样做，这样人事部的被认可度会高得多，因此培训体制的搭建尤为重要。

五、不同类型的公司培训负责人的设置

由于企业所属行业、投资形式、组织机构的不同，公司类型多种多样，公司培训负责人的设置不可一概而论，如何设置培训负责人最为合理呢？作为公司培训管理人员的胜任素质并非培训设计的技巧或者培训需求的分析技巧，这些技巧都可以通过书本迅速掌握，培训管理人员必须要掌握的是沟通、顾问、影响力和权威性，而且是非权威性的影响力和说服力。因为做培训管理经常需要去影响、说服比自己职位高得多的人，因此非权威性的影响力与说服力可谓胜任素质中的重中之重。

（一）企业培训发展策略---阿什里德模式该模式出自于1986年，是一个极有分量的研究项目，阿诗里德学院曾在管理教育基金会的资助下在英国做过一个项目，对英国的部分优秀公司进行考察研究，并做了大量的文献检索，发现企业可以按发展阶段分为三段：离散、整合、聚焦，在这三个阶段中，如果用错了培训战略，后果可能是致命的。

1．离散阶段：宣传员工发展的竞争优势企业在离散阶段，培训部承担着培训主角的工作，其它部门和人员并未意识到培训的重要性，而且在这一阶段企业更多的是进行销售人员的培训、服务人员的培训等即学即用的课程，而类似高效率成功人士的好习惯、压力管理等课程不在预算范围内，企业也不需要，此时是企业的存活阶段，培训被视为浪费时间，许多企业暂时处于这一阶段。

2．整合阶段：经理承担员工发展在企业的整合阶段，部门经理成为培训的重心，经理们已经开始意识到培训的重要性，培训成败的关键在于部门经理而并非培训部，培训的价值得到广泛认可，而培训计划更多的成为整合个人的需要，这个阶段企业已经建立了培训需求分析，在年初时人力资源部分制定一些科目，包括管理类、基本知识类、销售类等，由员工与经理进行讨论选报，这已经进入到员工自我培训需求分析阶段。

3．聚焦阶段：自觉学习不断提高在此阶段，员工本人成为了培训的主人公，承担培训主角的角色，此时企业成为学习性组织，比如HP，在HP学习成为一种必须，形成了下班后去上课的风气，如果一天没有进步自己会感觉很丢脸。

（二）如何搭建学习性组织以HP为例，在培训需求分析中，人力资源部用一系列简单的表格促使员工形成学习习惯。其他公司比如我们所熟知的海尔、GE等都早已进入聚焦阶段，培训的职能范围扩大了，培训时间上偏向软性的技巧，比如压力管理、时间管理、变革管理等课程。培训究竟能不能给企业带来优势，完全取决于以下三点：1．员工的能力[

会不会用[

员工有没有接受、掌握培训内容，是培训效果的唯一基础

2．员工的思维模式[

愿不愿意用[

员工愿不愿意用，这涉及到员工思维模式，只有企业刺激、考核等形式相配合，员工才会愿意使用

3．管理者的管理方式[

允不允许用[

毫无疑问这是培训最致命的一环，这个问题出在管理者身上，有一句顺口溜：“有人不会干，有人不愿意干，有人会干愿意干但有人不让他干。”管理者的素质与心态，直接决定了培训的成败培训前不能经常地给我们带来竞争优势，有的时候培训是直接有负面效应的，有时企业越培训员工，员工跳得越快，是因为他学到以后难以一展所长，很容易被竞争对手挖走，这对企业的危害更大。

六、培训浪费了金钱与时间的原因

培训之所以浪费了金钱与时间的原因在于以下三点：[

培训角色未被认可，没有人认为培训很重要[

培训工作是人力资源部门的工作[

培训缺乏体系、系统保证，只有培训没有后续学习（一）培训角色未被认可这是许多企业正在面临的问题，也是培训中最普遍存在的问题，这并不难解决，其实以上三点的根本原因是由于企业本身缺乏培训文化与培训机制，有了机制，就是制度制人，而没有，就成为人制人。图1-4

企业本身存在的问题

（二）培训工作是人力资源部门的工作机制之外的另一个问题，在于企业内部程序步骤系统，此时应该修正的是企业的工作流程，而并非培训员工，流程存在问题，员工技能再强也无济于事。培训并非所有问题的解答方案，培训解决的是学员的知识、技巧，解决不了学员的意愿。学员的意愿是通过考核、刺激、沟通、中层经理的激励、鼓励、支持、允许等等烘托出的。

1．

职责分清达成共赢部门经理与人力资源部门关于责任的争论由来已久，所谓的“打太极”。Taiji，这是个英文单词，却用汉语拼音表示，只有有限的词在英文中用拼音表示，比如gongfu（功夫），toufu（豆腐），这些都是中国特有而其它国家没有的。playtaiji即玩太极的意思，部门经理与人力资源部门互玩太极，互推责任，司空见惯。若想杜绝玩太极的现象，职责首先要分清楚，这就需要相应的制度来规范，因为大多数人是倾向于推诿责任的，所以进行预防性管理，白纸黑字把职责分开，而且经批准在公司发布，再出现问题时就不会出现责任不明的情形。职责分清但是资源共享，职责分清永远是前提，而且职责分清只能体现在制度上，然后资源共享，实现完美对接。

图1-5

培训不是所有问题的答案

2．

盖洛普公司“S”路径盖洛普，美国一家咨询公司，与麦肯锡齐名，麦肯锡做企业管理咨询，盖洛普主要做民意调查，他的中国总部在广州。盖洛普曾用一二年的时间调查了上万名员工，以求解答企业招聘的员工如何为企业带来竞争优势，增加企业市值。调查结果发现，有一个S型的路径，即盖洛浦最有名的S路径，被盖洛浦称为倒S路径。员工在进入公司的时候，根据评估，被派置到合适岗位，如果员工够幸运遇到优秀的管理者，员工在公司工作时会非常投入和敬业。这种精神会影响到客户，培养客户的忠实度，客户会更愿意与之合作，随之带来的是公司业绩的持续增长、利润增长，最终带来企业市值的增加。在S路径中最中间的一环是：高效的管理者。有一句顺口溜：员工加入的是公司，离开的是上司。管理者承担着员工激励的责任，上行下效，全在企业的中层。图1-6

盖洛浦公司S路径

那么，谁承担着企业培训成败的关键？不是培训部、不是企业总经理，恰恰在于企业的中层，他是上行下效的关键环节。直线上司对员工培训的支持，会产生奇迹般的效果，中层管理者首先要接受员工进行培训的行为；在此基础上可以的话进行鼓励，要为员工调整好工作安排，有空闲的时间要鼓励员工参加培训，在这一层有许多公司中层管导难以做到；第三层是强化，员工参加培训回来后，与之进行探讨，支持员工发挥新的技能；第四层是给予机会，员工学到新技能后，要有实践的机会；第五层是最高级的一层，现在管部门经理都戏称为“教练”，部门经理作为教练全程辅导，大家都知道足球教练训练的场景，教练只在场外，让球员自己去踢，然后因材施教，对球员经予一些指导，部门经理也应如此，充分授权让员工去尝试，员工做得不好时再去指导。

¯自检1-1¯试利用S路径分析公司于不同环节中存在的问题。

（三）培训缺乏体系、系统保证，只有培训没有后续学习第三个问题，培训没有和经营战略结合，最后，培训的形式太过单一、缺乏多渠道的形式，以及未落实追踪评估和没有平衡员工个人发展。这都归结于培训缺乏系统性、专业性的运作，这方面解决起来难度不大，《培训经典》一本书就可以解决所有问题。图1-7

培训缺乏可持续性

1．直线上司对培训的支持就像楼层一层一层升高一样，直线上司对培训的支持也是分段的，培训不同类型的公司，与培训有关系的部门有六个，这是设计最完善的培训负责人设置。但是如果中小企业，只有十几名员工的话，全部归于一类也没问题。国内的许多民营企业，员工与人力资源人配置经常达不到100：1的程度，而合理的比例线至少应为80：1，比如NOKIA、HP、MOTO等财富500强企业，大概维持在50：1的程度，即50名员工配置一名人力资源。只有在人力资源脱离了救火的压力后才有可能寻找火源，才能够站在战略层面上去考虑。图1-8

直线上司对培训的支持

2．不同类型的公司培训负责人的设置最完全的培训负责人设置[

经营决策层[

各级主管[

培训中心[

人力资源部门[

体系别培训委员会[

员工

（1）经营决策层[

提出企业未来的愿景与方向[

提出经营目标，策略，组织要求[

提出对人才之期待与要求[

给予行动支持[

给与预算支持

（2）各级主管[

主动提出培训需求与建议[

激发部属参与培训的兴趣[

追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会[

经常实施OJT在岗训练

（3）培训中心[

整合企业内培训需求与研习计划，贯彻教育训练循环PDCA的运作[

经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建言[

在开发课程，教材和讲师方面专业化管理[

推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效

（4）人力资源部门[

加强人事管理与培训的有效结合[

建立人才资料库[

提供各项人事管理工具与题材，纳入培训教材

（5）体系别培训委员会[

针对各自的培训体系独特的任务和挑战，提出训练需求[

提供课程大纲和讲师等[

提出对教材编撰的建议与参考资料[

定期检讨各体系培训的成效，提出改善建议

（6）员工[

有积极参与培训的意愿[

自我充电[

在培训后主动加以应用[

对参与的课程提供反馈意见第二讲

其实培训并不难—一个中心两个基本点

培训的一个中心：永远以员工为中心；两个基本点：培训需求分析；培训效果追踪。

一、培训的一个中心、两个基本点

（一）培训的一个中心培训对谁好处最大？员工还是企业？虽然在公司中的角色不同，但大家都具有一个共同的身份：成年人。成年人的心理现象具有普遍性，如果知道做一件事情对自己有何种好处的话，会更积极主动。也就是说，只有当清楚了培训会为自己带来什么时，培训才会更加有效，我要培训与要我培训的效果截然不同。由此企业负责人应该清楚培训的预算浪费在了哪里，有许多员工是被企业强迫进行培训，并不清楚培训的意义与结果。甚至有的企业培训成了强制性工作，要员工按时签到，并且不准代签，人力资源部门制定了毫无漏洞的签到程序以确保员工不可能偷懒。但实际上这种方式的效果我们都清楚，由于员工不具备主动性，即使坐在教室里心思却并不在培训的课程上，培训费当然白白浪费掉，这是一个中心走错了，这一步走错了，后面不可能做得正确。邓小平曾经提出的：一个中心、两个基本点，运用在培训体系上非常恰当，一个中心：永远以员工为中心。毫无疑问，培训对企业的好处最大，不然以赢利为目地的企业不可能耗资上万、几十万送员工去培训。但是再深入一点思考，员工与企业是合作伙伴关系，所谓合作伙伴不是指共处在一个圈子里，而是在两个平行的圈子中朝一个目标行进。做得不好的企业员工与之是对立的关系；而做得比较好的企业员工与之朝同一个目标行进，双方若想长久合作，须双方都明显见到对自己的利弊，这样员工才会主动投入工作，产生更大的经济效益。企业制定培训计划，首先要明确一个中心，一个中心走错了，整个培训工作仅仅是人力资源部在做秀而已。有太多的企业有整套的培训制度，甚至长达三十页、五十页，但员工根本不会去看，由于员工们不清楚这对他有什么作用，这样的制度形同虚设。

（二）培训的两个基本点1．第一个基本点

培训需求分析。

2．第二个基本点

培训效果的追踪。

二、心理学在培训中的应用

成年人都不会盲目地做一件事情，因此在设计培训时，应首当其冲地明确培训的好处，以及参加过培训后的运用途径、培训的目地。

（一）爱德加·戴尔的经验之塔美国教育家爱德加·戴尔(Edger·Dale)1946年于《视听教学法》中首次提出戴尔“经验之塔”理论。经验之塔包括三方面的经验：[

抽象的经验[

语言符号[

视觉信号

1．观察的经验

视觉信号能带来更强烈的刺激，会令人印象深刻，老师最好经常变换讲课形式，添加视觉刺激，录音、照片、幻灯、以及一些有争议的