某餐饮公司员工满意度调查手册

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档员工满意度调查手册真功夫餐饮管理有限公司目录一、项目背景 31、餐饮连锁经营和特许经营是趋势 32、我国餐饮连锁业面临两道坎 33、餐饮连锁，如何走出连而不“锁”的怪圈 34、“人才荒”与最低工资标准 35、管理思路新趋势——关注员工，树立内部营销理念 3二、客户现状 41、企业概况 42、现状与问题 43、管理人人都懂，但却无的放矢 54、建议在真功夫开展一次全员的员工满意度调查 5三、ESS调研预期目标 5四、ESI内涵、作用简介 61、ESI内涵与作用 62、ESI调查如何影响企业管理 7五、员工满意度调查在解决企业现实问题中的具体作用 8六、ESS总体思路与步骤 101、项目规划 102、设计工作满意度问卷 103、实施调查/结果分析 104、分级进行结果反馈 105、工作改进行动计划 106、真功夫全公司范围内进行项目总结、通报和宣传 11七、项目组织与实施进度 11八、为什么要由第三方进行调查 131、企业自行调查容易掉入的“陷阱” 132、企业自行调查与专业机构调查的区别 13九、为什么要选择中调网 141、中调网与一般调查公司的区别 142、中调网调查优势 15十、附件 15

真功夫餐饮管理有限公司员工满意度调查项目建议书一、项目背景1、餐饮连锁经营和特许经营是趋势随着国民经济稳定快速增长，城乡居民收入水平明显提高，餐饮市场表现出旺盛的发展势头，餐饮消费成为拉动全年消费需求稳定增长的重要力量。2006年1-2月份，住宿和餐饮业零售额合计1760.2亿元，比上年同期增长13.1%，占社会消费品零售总额的13.9%，对社会消费品零售总额的增长贡献率为14.5%。中国餐饮行业持续发展，营业额和就业人数都有所增长，餐饮企业开始重视品牌优势的塑造，注重利用连锁经营和特许经营的方式进行扩张。比如，根据中国连锁经营协会的统计，2005年肯德基的销售额是116亿元，排在中式快餐第二的马兰拉面仅为4.6亿元，真功夫的营业额也大约在5亿元左右。2、我国餐饮连锁业面临两道坎门槛一，200家店以上难控制：困扰中式餐饮的不仅仅是规模问题，其生命周期现象也越来越引起业内人士的关注，这个周期并不是以时间来算，而是店面数量——200家店以上难控制。究其原因，其实还是中式餐饮企业自身运作出了问题，快餐业发展正常的模式应该是走“单店-连锁-品牌-资本运作”的道路。而不少企业直接盲目扩张，后期的管理和培训又明显跟不上，以至于店面增多到一定程度无法控制，只好回收。譬如马兰拉面，授权了大量的加盟店，其加盟店的数量占50%以上，这样的后果就是加盟商只为自身利益考虑，对马兰拉面的品牌造成了损害，同时影响其利润，回收自然就在所难免了。门槛二，受限于标准化和工业化：如果不能解决标准化、工业化问题，那么中式餐饮永远也成不了连锁主流。曾经的中式餐饮老大马兰拉面目前在北京有30余辆配货车，然而每天在忙碌的只有不到10辆，其原因在于马兰拉面根本无法了解和控制各个店面的实际需求。没有店面的丽华快餐在速度上可以保证，不过在标准化上仍然达不到要求，丽华本来有意为奥运送餐，就是由于厨房达不到标准而没能入围。3、餐饮连锁，如何走出连而不“锁”的怪圈三五年倒下一批似乎已是国内餐饮连锁与特许加盟业不争的事实，对于餐饮连锁的“英年早逝”，有人分析说，连锁是依靠模式复制来输出品牌的，但是，一些品牌本身并不具备一套成熟的运作模式、竞争优势和管理团队，导致在输出品牌以后无法对加盟店统一管理、统一操作、统一配送，造成事实上的“连而不锁”。从表面上看，这只是从店面到店面的物理复制过程，而它的本质则是躲在店面复制背后的人员复制和管理能力复制问题，这才是连锁企业扩张真正要比拼的。管理提升、人才培训、人才储备对连锁企业来说，是保持核心竞争力的唯一手段。唯有如此，连锁加盟才能真正做到“连”得起，“锁”得住。4、“人才荒”与最低工资标准自2004年以来，一向以“人才高地”著称的珠三角经历着前所未有的“人才荒”，大多数餐饮企业都不同程度地患有对普通服务员、厨师、连锁骨干以及中高层管理人员的“饥渴症”。一方面是外部的“人才荒”变成企业内部“人才慌”，另一方面是广东省企业职工最低工资标准的上调，企业经营成本增加。比如，06年9月，东莞把最低工资标准从每月574元上调至690元/月。机会很大，威胁很多，如何面对？加强企业内部管理，关注企业内部顾客——员工——是通向卓越的必要条件！5、管理思路新趋势——关注员工，树立内部营销理念中国人力资源调研网对全国十几个主要行业的上万家企业的研究结果表明：当一个组织高速发展的时候，通过科学的方法，全面、客观地了解和掌握员工对他们的工作、对公司的发展前途以及个人的成长等各方面的看法和满意度，管理者可以超脱自己的思维局限，从员工的角度看待管理中存在的问题，通过“换位”思考，审视其管理的不足，并采取循序渐进的改进方案，贯彻“管理者的顾客就是员工，管理者应该全心全意为员工服务”的现代企业内部营销理念，从而提高企业的核心竞争力，这对企业的持续健康稳定发展是十分重要的，也是非常必要的！因为在一个企业中，最了解企业的实实在在参与整个企业建设过程的全体员工，而且最终问题的解决还是要靠员工。企业要获得持续的成功，不仅要不断审视外部竞争环境的变化，也要不断检讨企业内部的组织氛围，通过提高内部竞争力来达到参与外部竞争的目的。“知道——并且面对——我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键性因素。”（杰克·韦尔奇）员工满意度调查为企业管理者了解员工提供了沟通的管道，充分体现了企业对员工的关怀。借助员工满意度调查工具，企业管理者可以有针对性地收集员工对企业管理经营的回馈信息，帮助企业改善内部管理，从而获得持续发展。员工满意度与企业可持续发展的关系如图1。图1员工满意度与企业可持续发展的关系二、客户现状1、企业概况真功夫餐饮管理有限公司成立于1994年，是一家以全新模式运行的中式快餐连锁企业。它首次建立起了中式快餐业现代化后勤生产、烹制设备以及餐厅员工操作的三大标准化，在品质、服务、清洁等方面与国际标准全面接轨，经过十多年的发展，目前已在广州、北京、上海、深圳、杭州等地开店，拥有160家直营连锁餐厅，迅速发展成为中式快餐业的领导品牌，于2006年10月当选为“中国快餐十佳品牌企业”。真功夫抱着“功夫不负有心人”的信念，励精图治，公司业绩节节高升，目标是2010年在全国开到1000家店，打造全球华人快餐连锁第一品牌。2、现状与问题（1）超速发展之下的管理突破与管理支撑。毫无疑问，真功夫的发展非常迅猛，但是我们坚信，短期的扩张可以靠激情号召，长远的发展必须要靠制度、管理、文化、多样化人才来共同支撑。当内部管理和外部扩张两条腿不协调时，必然会出现这样或那样的问题。至于具体已经出现或可能会出现什么样的问题，需要调查研究还能确定，正所谓“没有调查就没有发言权”。（2）经理人减负与中层主管能力提升。任何人的时间、精力都是有限的，特别是随着企业的不断飞速扩张，更不可能做到任何事都亲历亲为，事必躬亲，因此培养中层主管管理能力就显得很重要。（3）对异地区域扩张的规划与管理。这一过程需要统一的规划、统一的运作，以及专门的管理人才。（4）量化是管理的第一步。据了解，真功夫很重视企业内部管理，也投入了大量的人力、物力来改善与规范企业的人力资源管理体系，那么管理的成效到底怎么样？管理的重点应该是什么？目前最需要解决的问题是什么？哪些方面的改进真正有助于提升组织绩效？要回答上述问题，都依赖于量化的数据，量化是管理的第一步！以上问题说到底是管理的问题、人才的问题，员工满意度调查的实质是企业管理现状调查、人力资源现状调查，因此这些问题需要通过员工满意度调查和规范管理来解决、来实现。3、管理人人都懂，但却无的放矢我们在给客户做员工满意度调查过程中，几乎每次在做第一阶段总结报告时，中高层经理们总会感叹：原来我的企业是这个样子？！员工们也会感叹：原来领导希望我这个样子？！由此也不难看出知觉对企业管理的深刻而复杂的影响，员工眼中的企业与管理者眼中的企业完全是两回事！管理人人都懂，但却无的放矢。企业经营者只有真正了解自己的企业，才能制定出可行的企业战略并有效的推动执行。正因为此，定期开展员工满意度调查能够为管理者提供关于员工如何感觉他们的工作环境的有价值的反馈信息。比如，真功夫的管理者认为员工对公司住宿条件不满意，于是投入了不少资金用于改善员工的住宿环境，结果住宿环境对员工的工作满意度几乎没有影响！再比如，管理者认为客观公正的政策与实践可能被大多数员工或其中一部分认为是不公正的，因为员工的行为是建立在他们的知觉基础上的，而不是建立在事实之上。定期使用员工满意度调查能够提醒管理者潜在的问题，并且及早了解员工的意图，以便采取行动防止出现消极的影响。4、建议在真功夫开展一次全员的员工满意度调查据我们了解，真功夫计划在企业内部开展小规模的员工满意度调查，将结果作为高层管理者绩效考核的一部分。能够将员工满意度纳入考评体系，这是非常难能可贵的！但是，我们认为，根据真功夫目前的现状，开展一次全员的员工满意度调查更合适。一方面，真功夫没有在全公司开展过全员的员工满意度调查，因此还没有建立起员工满意度的评价体系，在这种情况下，直接将小范围的调查结果作为高层管理者的考核指标，由于缺乏评价基准，结果将不具有可比性；另一方面，在考核指标的提取上，由于没有战略性的诊断结果作为指导，因此不能确定目前企业存在的关键问题是什么，应该纳入考核的关键绩效指标是什么。如果仅凭主观感知提取指标体系，可能犯了南辕北辙的错误！第三，员工满意度调查作为一种战略诊断工具，对于企业来说具有巨大的价值，既然计划开展这一调查，将调查的效果最大化，价值最大化当然是更明智的选择！因此，我们建议真功夫在企业内部开展一次科学有效的、全员的员工满意度调查，真正建立起员工满意度评价体系，在此基础上再实现针对高层管理者的绩效考核，以保证其科学性。员工满意是人力资源管理和组织管理的切入点和终极目标！三、ESS调研预期目标1、通过开展员工满意度调查，搜集真实客观的数据，建立起企业内部的员工满意度评价体系，作为真功夫平衡计分卡的组成部分。2、通过开展员工满意度调查，对公司目前的企业经营管理现状进行全面、深入的调研，在掌握客观、真实数据的基础上，进行充分全面的分析，再集合不同专家的意见，提供有针对性的改进建议和方案。3、作为第三方专业调研机构，中调网将客观公正地捕捉员工的实际思想动态和心理需求，为真功夫高层管理者和分店经营者全面了解员工的思想状况和行为特征提供高质量的数据情报，推进员工关系管理科学化。4、通过员工满意度调查，对企业管理和组织业务流程进行诊断，寻求、发现企业管理统一运作的基础，以帮助真功夫合理进行内部协调沟通，提升组织效率。5、通过员工满意度调查，帮助真功夫透过员工的视野对制约企业发展的制度机制进行积极反思，特别是针对企业经营和人力资源管理滞后的状况，进行循序渐进的改善。6、通过调研找出对员工满意度最具影响力的因素，帮助企业调整政策方向，从而达到提高员工满意度的目的并最终提高公司的整体竞争力。7、调研结果将为真功夫如何合理构架企业管理和人力资源提供决策支持，尤其是现行管理机制在人力资源配置和员工激励、培训等方面的表现加以科学的量化评估，找到管理改进和政策调整的方向。8、通过调研项目的实施体现真功夫对员工的尊重和信任，降低员工离职率，增强企业凝聚力和向心力，建立健全健康持久的企业文化，为特色餐饮品牌的持续发展注入强劲的动力。员工满意度调查的真正目的——帮助真功夫跨越餐饮连锁业面临的两道坎，走出连而不“锁”的怪圈，为企业管理提升、人才培养与储备寻求突破；并通过改善员工态度增加企业绩效！四、ESI内涵、作用简介1、ESI内涵与作用员工满意度（也称工作满意度）是员工对其工作中所包含的各项因素进行评估的一种态度的反映。满意是一种主观感受，满意度是主观感受性（即感受程度）的指标，包括主观期望（内在需要）和客观满足两个方面。员工满意度就是员工对工作及企业相关因素主观感受的程度，即：员工满意度是指个人对他所从事的工作的一般态度，是员工通过比较实际获得的价值与期望获得的价值之间的差距后，对工作各方面满足与否的态度和情绪反映。员工的工作满意度与工作动机、工作投入度、组织承诺、组织生产率、旷职、离职率等有着密切的关系。满意度调查被企称作企业的“温度计”、“地震预测仪”、“体质检验单”和“CT检测仪”。一般而言，员工满意度调研可以起到以下四个主要作用：1）诊断工具：全面反映员工对企业经营管理问题的看法和意见，清楚了解企业的优势和不足，及时采取针对性的措施予以保持和改进；2）管理指标：提供企业管理绩效方面的数据，监控企业管理成效，及时捕捉员工思想动态和心理需求，详细掌握企业管理现状；3）沟通过程：广泛听取员工意见，激发员工关心企业、参与管理的热情，并弥补日常沟通的不足；4）目标支持：企业的利润取决于顾客的忠诚，顾客忠诚取决于顾客的满意，顾客的满意源于感受到的产品和服务的质量，而满意的员工更愿意提供出色的产品和服务。员工满意度的提高，最终将转化为企业利润的增长。2、ESI调查如何影响企业管理1）股东会与ESI调查员工满意度/敬业度、客户满意度/忠诚度、股东满意度三者之间的关系图（图2）：图2员工满意度与股东满意度之间的关系图企业终极价值的实现是股东的追求，其基本表现形式就是增长和赢利。由员工满意度价值链模型可以看出，企业只有实现了增长和赢利，企业终极价值才可能实现，股东才可能满意。增长和赢利离不开客户的满意和忠诚，没有了客户的满意和忠诚，企业的增长和赢利就成了空谈。而客户的满意和忠诚又离不开员工优质的服务，优质服务的创造又离不开满意和敬业的员工，前者是流，后者是源。没有员工满意度这个源，客户满意度这个流也就无从谈起。不关注员工满意度，只在乎客户满意度，无异于舍本逐末，南辕北辙。关注员工满意度实质上是关注企业终极价值的实现——股东满意的标尺。2）高层管理（董事会、经理层）与ESI调查董事会代表股东会行使战略决策权，经理层则把公司战略落实为行动，创造出结果，实现企业利润和价值的增长。董事会要保证战略、政策决策的科学性与有效性，除了董事会成员自身的专业性并把握重大战略信息之外，还需要很多一线的信息，而CSI和ESI调查报告可以说是一线信息的集成，对高层科学决策具有重要参考价值。以有价值的一线CSI和ESI信息为基础，可以更好地保证企业的持续改善、持续发展。经理层如何从ESI调查中获益，分析一下组织执行力就很清楚了。首先看一下组织执行力铁三角：流程、技能、意愿构成了企业执行力的铁三角，各边边长越大，三角形面积越大，企业执行力就越强。一边变短，面积也变小，即使其他两边很长也产生不了作用，整体执行力也会下降。其中，流程包括管理流程和业务流程；技能主要是指企业成员的职业技能，即个人执行力；意愿是指企业员工工作的主动性和热情。在这一执行铁三角中，两大要素与员工直接相关，而“意愿”也就是员工满意度、敬业度和忠诚度。其次看一下士气与组织执行力的关系：哈佛大学教授詹姆斯曾经说过：士气等于3倍的生产力。什么影响士气，可以说没有满意度就没有士气。提升员工士气的方法也就是提升员工满意度的方法，如企业理念教育；岗位理念教育；奖励机制；坚持消除不满情绪；和员工打成一片，身先士卒；合理的薪水、福利；良好的工作环境；团结一心等。至于具体是什么因素影响了员工士气或员工满意度，最好的方式是通过ESI调查，分析企业的政策、管理制度、内部服务质量，确认这些管理措施的适应性与有效性，根据调查结果修正、完善管理方法与方式。特别要避免主观臆断的猜测与推断，这很容易陷入知觉误区之中。3）中层管理、分店经理与ESI调查中层管理者是企业的中坚力量，是保证组织执行力的关键一环。董事会和CEO的决策很多时候犹如表面温度上万度的太阳，但点不燃地面上的一张纸，为什么？因为距离太远，因为能量被大气层折射和损耗，因为能量被分散。所以中层执行力的关键是要产生放大镜效果：找准位置、聚焦目标。通常，员工会有五种工作方式：等着做；问着做；提出建议，等着回答再做；主动做，边做边汇报；主动做，然后按程序汇报。中层管理者要产生放大镜效果，完美执行，必须对这些态度灵活应对，因为五种方式至少有三种不利于执行。而当这三种方式越来越普遍时，也是该建议公司开展员工满意度调查的时候了。通过ESI调查，可以体现对员工的重视与信任，从而消除员工的抵触情绪和“等靠要”心理，激发员工工作的主动性与积极性。五、员工满意度调查在解决企业现实问题中的具体作用“员工满意度调研”是真正“多快好省”的测试和咨询选择——全面审查、突出重点、抓住关键、节约时间和成本费用、提高效率。员工满意度调研通常在各类管理活动开展之前进行，目的是充分发挥满意度调研的“预测仪、温度计、检验单”的功能，全面揭示和反应企业现状与问题，从而为后续阶段的诊断、咨询奠定坚实的基础。根据中国人力资源调查网几年来对众多企业客户的实证研究，发现开展员工满意度调查至少帮助企业起到以下作用：1）作为预防和监控的手段以及管理诊断和改进的工具，能及时捕捉员工思想动态和心理需求，从而采取针对性的应对措施。通过员工满意度调查，及时了解员工的思想动态，找出员工对企业管理中满意或不满意的地方，获知员工的心理需求，从而有的放矢地制定和改进管理行为，减少员工的流失。实践证明，员工满意度调查是反映企业管理中各种问题的晴雨表。2）找出员工对企业管理中满意或不满意的合理和不合理因素，帮助企业及时发现问题。员工满意度调查既可以发现不足之处进行对症下药，又可以发现优点、优势以便继续保持和发扬。同时，通过员工满意度调查既可以找出真功夫现阶段出现的主要问题，以便改进，又可以诊断公司的潜在问题，以便及时预防。如果公司通过员工满意度调查发现员工对某方面满意度（比如说基层管理水平）有下降趋势，就应及时检查政策，找出不满日益增加的原因并采取措施予以纠正。3）作为广泛听取员工意见和激发员工参与的一种管理方式，丰富管理层与员工沟通的渠道，弥补企业中单向沟通的不足。在人力资源管理中，内在激励的方式之一，就是让员工参与管理。在企业开展员工满意度调查，让每个员工都有了一次参与管理的机会。尤其是当他们看到调查的结果引起了企业高层的重视，并有相应的改进措施时，可极大程度地激发员工的活力，使员工能积极、主动、创造性地开展工作。由于调查保证了员工匿名权，那么员工就会畅所欲言地反映管理层平时听不到的声音，这样就起到了信息向上和向下进行双向沟通的催化剂和安全渠道的作用。4）体现企业对员工的信任和尊重，从而提高员工士气，增强企业的向心力和凝聚力。员工满意度调查体现了管理的民主化，调动了员工参与管理的积极性，提高了员工主人翁的责任感，提高工作主动性和工作效率。从而提高员工士气，增强企业的凝聚力。员工满意度调查活动使员工在民主管理的基础上树立以企业为中心的群体意识，从而潜意识地对组织集体产生强大的向心力。调查结果的汇总可以为企业、部门业绩提供员工“民意”方面的动态数据。5）为企业经营决策调整提供科学依据。在科技加速发展的今天，企业经营环境的突变性日益加剧，企业管理者不得不经常性地对其经营决策进行反思和调整。企业不管过去有多大的成功，每隔两三年都必须对其所处的商业环境和所运作的商业模式进行反思，只有这样企业才能保持持续成功。在公司内部开展经常性的员工满意度调查，对公司经营和管理做出经常性的反思，通过调查研究获取企业经营管理中的前瞻性数据，并适时调整经营决策，只有这样企业才能保持基业长青。6）有助于公司培育“以人为本”的企业文化，有效地吸引人才和留住人才。大量事实表明，当管理者能够及时发现并采取措施改变员工对工作的不满意状况就可以减少员工离职，从而使企业获得收益。德勤会计师事务所首席执行官小詹姆斯·科普兰在谈到员工流动与企业绩效时指出：“我不知道过去人们是怎样评价一个员工的，但是如果能从成本与收益两个方面去考察一个人，你就会发现：你对员工越好，他留在公司的时间就越长，员工的流动率就越低，因而员工的培训与发展支出也就越低，我们拥有的熟练工就越多，市场竞争中他们的价值就越大，从而能给我们带来更多的收益。”7）为企业制定员工满意度的改善方案提供依据，从而提高顾客的满意度和忠诚度。要提高顾客满意度，先要提高员工满意度。前者是流，后者是源。没有员工满意度这个源，顾客满意度这个流也就无从谈起。不关注员工满意度，只在乎顾客满意度，无异于舍源求流，缘木求鱼。员工满意度的提升直接影响着员工的工作效率和质量，进而影响企业客户的满意度，并最终影响企业形象及企业利润。由于员工是企业的代言人，员工的言行举止在客户的眼里，已经不再代表他们个人，而是整个企业，员工满意度的提升可以提高员工工作效率、改进其为顾客服务的态度、情绪以及质量，从而提高顾客的满意度。满意度的提高又会让顾客对企业做出较高的评价，这样，企业的知名度和美誉度也就相应的得到提升，从而有利于企业实现可持续发展。8）帮助企业决策管理层全面深入地了解本企业的人力资源现状。管理学泰斗H.JamesHarrington指出“量化是管理的第一步，它导致控制，并最终实现改变。如果你不能量化某些事情，你就不能理解它；如果你不理解它，你就不能控制它；如果你不能控制它，你就不能改进它”。通过进行科学的员工满意度调查，得到员工满意度量化的数据，为企业构建完整统一的人力资源管理体系及设计合理的薪酬体系和绩效管理方案提供科学依据。对于真功夫来说，通过调查建立起员工满意度评价体系，可以为抽取科学合理的绩效考核指标体系提供方向性的指导。六、ESS总体思路与步骤中调网的满意度调查与反馈非常注重调查和反馈的全过程，在完成下情上达功能的同时，更强调通过向各级员工提供反馈来达到调动全员参与管理、共同改进企业管理工作的效果。中调网的满意度调查和反馈程序由以下几个步骤构成：1、项目规划根据真功夫公司要求明确工作满意度调查的目的、要求和内容。2、设计工作满意度问卷以下是真功夫公司员工满意度调查涉及的领域：☆目标、计划、绩效、回报☆岗位价值、激励和认可☆工作负荷和工作压力☆工作环境☆内部培训和员工职业发展☆部门、分店职责与定位☆部门之间的合作关系☆工作团队合作气氛☆内部沟通☆真功夫总公司以及各个分店领导行为风格☆直接主管管理行为☆对真功夫公司目标和远景的了解程度☆各个分店及员工的品牌认同与文化认同☆工作满意度和留职意向3、实施调查/结果分析确定调查的对象，由真功夫公司组织发放问卷，结果直接寄送至中调网处理，以及保证调查的中立客观性。根据具体要求，由中调网对满意度调查结果的统计、汇总，并做出相应的分析报告。4、分级进行结果反馈1）高层反馈(由中调网顾问提供)；2）各部门调查结果反馈(由中调网顾问提供)；3）对有关人员进行调查反馈技巧培训(培训对象通常为真功夫公司人力资源部经理和各分店主管)；4）分小组在全公司范围内进行调查结果的反馈(由真功夫公司人力资源部经理和各分店主管负责)。5、工作改进行动计划根据反馈会议搜集到的意见和建议，在各个小组、部门和公司层面制定相应的工作改进计划。以下是工作改进计划的步骤：☆SWOT分析☆根据调查结果，确定主要问题☆成立3-5人解决问题小组☆深入探讨并提出解决问题方案☆制定管理改进计划并落实执行6、真功夫全公司范围内进行项目总结、通报和宣传1）执行小组根据项目执行方案进度分阶段通报相关领导，并及时总结—调整；2）中调网配合贵公司的项目执行进度进行指导，及时提供相关建议。调查结果的分析处理流程如图：图3调查结果分析处理流程图七、项目组织与实施进度1、项目组织：本次调查力求通过真功夫与中调网互相协作、沟通达到调查的预期目标。本着目标导向的原则，本次调查项目拟采取的组织模式：图4项目组织模式2、实施进度本次调研全程约需四周(暂定，可由真功夫公司按实际需求作调整)，见表1：表1调查实施进度简表周数实施进度1234问卷需求与设计实施调查结果分析后续行动八、为什么要由第三方进行调查1、企业自行调查容易掉入的“陷阱”A、很难让员工说真话。信息的真实性是保证满意度调查有效性的基础。通常，信息的失真可能是由于员工不敢说真话，或是不愿说真话。企业自行调查，一方面，员工对调研的保密性、安全性有顾虑，担心一旦泄漏自己的信息会影响自己在公司的发展。即使公司承诺匿名调查，员工也可能有戒心和顾虑存在；另一方面，员工认为即使做出了真实的回答，也没有用，只是“走形式主义”而已，领导不会根据调研的结果对公司的管理做出相应的改善。亦有可能调研根本不能引起员工的重视，员工仅仅将之作为人力资源部布置下来的一个日常任务而已，因此对于不愿回答的问题避而不答，问卷信息的完整性得不到保障。B、调查内容的选择与设计不合理。一是调查内容过多、过于详细。调查内容过多，抓不住员工关注的权重问题，内容过于散、杂，就难以在后期的改进过程中抓住重点与关键；调查内容过于详细，势必需要员工花较长的时间做答，因此难以避免员工的应付心理。二是对问卷设计的重视不够，使用的问卷缺乏科学性。一种误区是搬用国外成熟的调查问卷，忽略了企业的“个性特征”，导致最终的结果与企业的现实脱节；另一种误区是套用同行调查使用的问卷，更有甚者是随便在网上下载问卷。事实上，如果调研采用问卷调查的方式，问卷设计的好坏在相当大的程度上决定了整个调研活动的成败，因为问卷设计可谓调研的地基，地基不稳，何来大厦的稳固？问卷设计需要考虑信度、效度；需要考虑逻辑排序、措词语气；涉及到满意度影响维度的把握等等，拟合了美学、汉语言学、应用心理学、逻辑学等多门学科的知识，说它是一项系统工程，一点也不为过。C、调查结果的统计挖掘和分析不够透彻深入，流失了大量信息。对问卷的结果从描述性统计到推断性统计，从简单的一元统计到多元统计，从定量分析到定性分析，由于人力、时间、精力、专业性等方面的限制，企业人资部门难以做出周详深入的挖掘，这将导致许多有价值的信息遗漏，这将是企业一笔无形的巨大损失，会降低员工满意度调查的实际意义和收益。D、企业人资部门面临困惑。企业自行开展员工满意度调查，无疑会给人资部门增加很大的工作量和负担，势必会影响到人资部门日常工作任务的完成与开展。最终，由于客观条件的限制，人资部门可能只能“简化”员工满意度调查，将其变成员工工作意见调查，这将使得员工满意度调查这一战略诊断工具失去其应有的价值。此外，企业内部各种错综复杂的人际利害关系，也是妨碍调查公正透明的重大障碍，使得整个调查结果难以保证公正、客观地反映问题。于是企业人力资源部门不免困惑：“到底员工满意度调查是否有效”？2、企业自行调查与专业机构调查的区别古语云：“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，又云：“医不自治”、“旁观者清”，说的就是自身的问题需要用旁观者的眼光才能看得更清楚的：解剖别人毕竟比解剖自己要容易得多。那么，邀请专业调查机构操作会有什么不同呢？让我们先来做个简单的比较，如表2：表2企业自行调查与专业机构调查的区别指标企业自行调查委托专业调研机构调查专业程度数据收集分析，耗费人力，不够专业计划周详，操作流程规范，利用专业统计软件分析数据，结果科学、客观、精确问卷设计较为主观、偏颇，不够专业、科学客观全面、专业科学，确保问卷信度、效度和维度相关性系数匹配问卷质量完整性和真实度均受影响以模型和量表为基础，预调修正为数据检验，真实度和完整性有保证数据收集和整理耗费人力，不准确计划周详，专业统计软件精确分析员工配合程度员工往往心存疑虑，配合较差，较难保证员工的保密要求代表第三方立场，员工配合程度较好，能确保员工的隐私权不受侵犯访谈的深度和技巧缺乏技巧，挖掘深度不够，真实度低技巧灵活，数据获取客观、有针对性，使员工可以在一种开放、独立的环境下各抒己见，信息详尽，真实度高调查结果的分析较主观、容易带有感情色彩能尖锐指出企业的不足之处，客观、公正地SWOT分析调查的最佳效果缺乏有效跟踪和横向、纵向比较将相同或不同企业的状况进行横向和纵向比较，建立跟踪机制与前面提到的企业自行开展调查可能掉入的“陷阱”相对应，通过第三方专业的调研机构来进行调查，其本身的职业化和客观性就可以影响员工对调查的参与程度，消除员工的顾虑，保证员工敢于说真话，最终保证调查结果的真实性与完整性；第三方机构由于其专业性，能保证问卷调查的设计、调查结果的统计与分析的质量，做到真正为企业“个性化定制”，最大程度上发挥员工满意度调查的价值。所以，企业通过和第三方合作，一方面可以有效地利用第三方人员和技术上的优势，节省成本和精力；另一方面第三方介入调查可以增加员工对于调查的信任度，提高调查的质量。九、为什么要选择中调网中国人力资源调研网主要提供内部市场调研，并为企业提供ESI、ERM、HRM等专项调研、诊断、咨询，宗旨是提供“低价高质与方便高效”的“外脑”服务。中调网积累了近十年的内部市场调查经验，坚持以客户为导向，根据客户行业特点和企业自身特点为客户量身定做，以真实的调查数据、客观的态度、科学的方法、专业的服务流程以及优秀的专家团队为客户提供专业的咨询方案，最终与企业建立以保密和坦诚为基础的紧密可靠的战略合作伙伴关系。中调网的优势如下：1、中调网与一般调查公司的区别表3中调网与一般调查公司的区别指标一般调查公司中国人力资源调查网专业程度一般专业专注、主导产品，理论与实践一体化职业操守（保密性）一般绝对保密（近十年来从未有泄密事件）后续服务很少或无后续服务免费提供一年跟踪服务质量控制一般流程专业化、复杂化、标准化，分工负责合作期限短期长期，与客户捆绑发展性价比收费较高超值2、中调网调查优势（1）权威：中调网为内部市场调研建立了很高的标准，尤其是员工满意度调查项目更是全国的权威；（2）专业：中调网是目前国内唯一专注于员工满意度调查的研究机构，汇集了为数众多的国内外人力资源资深专家；（3）始于调查，超越调查：中调网从调查入手，并在调查的基础上进行数据统计、分析，为企业决策提供依据；（4）个性化的问卷设计：中调网会根据企业所处的行业、企业规模和发展阶段等实际情况，为企业量身定制符合企业特色的调查问卷，形式多样，决不模版化；（5）项目细分化：中调网在进行企业人力资源调查时，将针对企业具体情况，对调查专项与调查工具进行科学设计，力求细致深入；（6）规模性：中调网调查中心目前在中国内地设有六个跨省、市的区域分理中心，拥有250个城市的办事处机构，在全国拥有7800多家重点客户，如万科、中国移动、海尔集团、雀巢、强生、康佳、美的、LG、沃尔玛、宝洁、香格里拉、南油集团、中信集团、中国南方航空、太平洋保险、华为技术、爱立信、杜邦橡胶等；（7）高素质的员工队伍：中调网目前共有员工4600多人，其中17％为博士，56.4％为硕士；他们大多数经验丰富，专业水平高，知识面广，具备相当优秀的职业素养，这为向企业提供高水平的专业化服务提供了可靠的保证；（8）高质价比：员工满意度调查市场目前在中国处于培育期，中调网从长远考虑，注重诚信和行业健康发展，低价入市，树立了很高的行业壁垒；（9）公正性：在企业和员工的第三方角度进行员工满意度调查，可客观、公正的反映企业的实情；（10）保密性：中调网的调查有全程的保密监控系统和严格的保密制度，确保企业不被泄露。十、附件附件内容包括：（1）《真功夫餐饮管理有限公司员工满意度调查项目实施步骤及服务流程计划表》（2）《真功夫餐饮管理有限公司员工满意度调查阶段性工作成果》（3）《真功夫餐饮管理有限公司员工满意度调查方案执行企划书》（4）《真功夫餐饮管理有限公司员工满意度调查工作规范指引》（5）《真功夫餐饮管理有限公司员工满意度调查管理控制程式》（6）《真功夫餐饮管理有限公司员工满意度调查分析工作规范指引》（7）《真功夫餐饮管理有限公司员工满意度弱项改进提案管理办法》感谢您在百忙中阅读本计划！本建议书是一份初步的建议，在与真功夫公司进行更深入沟通后，我司将依贵公司的实际情况再制订详细的实施计划，并对调查进行全程跟踪与指导。希望中国人力资源调研网能帮助您解决企业经营管理当中的一些问题，再次表示感谢！顺祝商祺！中国人力资源调研网2007年2月4日精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档麦当劳员工手册(经典）公司的基本政策

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开门政策，沟通

★海报栏

办公室和餐厅都放置海报栏，用于张贴与你工作有关的安全、工作条件和其它事宜的公告和通知，餐厅由餐厅经理，办公室由行政和人力资源部负责控制使用该报栏。任何人希望通过海报栏发布有关住处都要事先征得他/她们的同意。

★意见调查

麦当劳至少会在一年一度向所有工作伙伴全面征询关于他的工作及对营运的意见，并对此保密。这些答案将有助于改善上级的管理。

★合理化建议

在你的工作中，你可能会有些建议、更好的工作方法或建设性的批评。麦当劳欢迎批评和建议，这对我们麦当劳的成功和未来都是重要的，请向你的直接上司转告你的建议。

★开门政策

如果任何工作伙伴对于手册上内容有疑问或对于任何工作条件有担心时，餐厅管理层和办公室管理层会为他们开放并进行个别讨论。只要工作伙伴有意思，鼓励他们运用这一“开门政策”。同样当你的主管不能解决问题时，总经理会鼓励你使用这一“开门政策”，帮助你解决问题。

★问题解决，申诉程序

显然我们麦当劳是一家有进取性及有良好信誉的公司，但我们也认识到每个人总不时会有些与经营或管理有关的难题。这些难题又不能在员工会议、座谈会或专题讨论中解决。如果哪位工作伙伴感到他们有这类问题并期望与他们的主管进行讨论，他们应自由地与他们的主管或总经理进行沟通。当然这种沟通亦应按照一定的程序进行：直属上司，上司的上司，副总经理，总经理。

★座谈会

座谈会是工作伙伴和管理层之间的小型非正式的讨论，目的在于探讨一些意见、建议和问题。这种会每季度一次或在管理层认为必要时召开，对工作伙伴来说这种座谈会是使他们的看法能让公司了解的机会。

★员工大会

员工大会是一种员工与管理层互相沟通的又一种形式，一般的，每三个月至少召开一次员工大会。办公室的职员大会是由公司向办公室职员传递公司经营情况及公司政策等有关信息，开店的数量和其它各市场的情况。餐厅的员工大会是餐厅管理组向餐厅员工宣传公司有关政策，宣布有关解决员工困难、采纳员工提出建议、落实行动、计划，表彰先进的会议。员工大会的追踪部门是公司的人力资源部。员工大会的目的是更好地上情下达、鼓舞士气、表彰先进。以期用这样一个良好的沟通渠道提高员工对公司的归属，增强麦当劳对员工的凝聚力。

★职前简介

新进管理组成员或公司职员将接受你的直接主管和人力资源部给予的职前简介，旨在使你对公司的概况及工作内容有一个系统了解。

★沟通日

你的餐厅经理或总经理将设有沟通日，以便于你将你的意见和建议确保得到沟通。当然日常的随时沟通也是你的一种有效沟通方式。

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公司规章制度

★政策说明

北京麦当劳对他的政策感到骄傲，因他的经营和聘用关系的招待既符合现行的国家法律又按照较高水准来制定。所有的主管和经理的职责是保证公司的政策得以贯彻执行。对政策有疑问的工作伙伴，或在执行中遇到问题时，欢迎他/她向他们的主管/经理及人力资源部和公司的管理层提出，公司有责任对提出的问题进行个别调查，并给予适当的回复。

★工作时间

办公室人员

麦当劳办公室职员从星期一到星期五，

工作时间：上午9：00~下午5：00

午休时间：中午12：00~下午1：00（午休时间需要工作的总机除外）

工作时间由公司根据需要决定，如果工作时间有改变，公司将提前通知职员。

l餐厅管理人员是指所有在营运部的见习经理，第二副经理，第一副经理及餐厅经理。

l餐厅管理人员每周应工作五天，采用轮班制，工作时间由主管根据餐厅的需要排班表定期决定。

l正常情况下，每月开始一周前会订出你一月的工作时间表。所有的职员均要求准时上班，如因任何理由迟到或缺席，你有责任至少提前4小时电告或与你的主管联系。

l若因病缺席应提供医院证明。若没有按照上述规定，职员可能受到纪律的处分。

★加班：

为顾及工作伙伴的身体健康，公司不鼓励工作伙伴加班，但有时由于经营和工作的需要不得不加班。

l国家法定假日以外的加班，由部门的主管或餐厅经理酌情采用调休方式作为补偿。

l法定节假日加班

餐厅人员在国家法定的节假日（元旦1天，春节3天，五•一1天，十•一2天）

上班者，可享受日工资三倍的待遇。

公司办公室人员在法定假日加班需经主管及主管的正付总经理批准，方可享受日

工资三倍的待遇。

l部门主管及其以上人员在法定假日加班几天，仅可补休几天。

★付工资日：

麦当劳按月向工作伙伴发放工资。每月第5个工作日前发放上月的工资，并通过工商银行将工资输入个人帐户，再由个人提取使用。

★合同，合同期：

按照公平、公正的原则麦当劳会与你签订符合国家有关法律的劳动合同，劳动合同是双方相互的约定。公司的法定代理人或者法定代理委托人与你签订了劳动合同，双方就获得了按照合同所写明的权力并且也承诺了双方所要承担的义务，合同期则是这种承诺的期限一般为二年。在这一期限中，双方彼此会建立信任和了解以致可能续展至下一个更长的期限，并扩展双方更多的权力和义务。

★培训协议：

为了公司的业务发展，为了更多地培养那些有成绩、有贡献的工作伙伴，麦当劳会安排一些海外的训练机会或国内其他省市一个月以上的培训，一旦这种机会提供给你，麦当劳将按照公平的原则与你签订关于你自愿接受培训的协议（协议书的内容另定）。如果协议签订，你应遵循协议的有关内容，在培训回来后以自己的行动争取更佳的表现，以证明麦当劳的培训之有效以及你主管对你期望和培养之正确。如果培训合同期未满，你不能制造任何理由或借口达到离职的目的，如果你提出辞职或被解聘，麦当劳将按照培训合同向你追讨培训费。培训协议与聘用合同同样有效，当合同期规定的期限与培训协议签订的期限有差异时，以培训协议为准。

★试用期，转正，试用期延长：

l你的头六个月的工作为试用期，这个时期是你与麦当劳互相了解的机会。试用期即享受正式工资待遇。如果试用期内的任何时候，你认为麦当劳对你不合适，你可以完全自由地提出辞职。同样麦当劳如果想终止与你的合约，也可以用任何方式解除双方的合同。（试用期内通知期为一天）。这期间你将会受到公司的考核。在试用期结束时，你的主管和部门经理会与你讨论你的工作表现。

l如果你的工作表现评估为良好或以上，你的试用期就告结束并转正。

l如果你在试用期中休假的日子超过十天（不含休息日）以上，你的试用期需相应延长。

若你工作勤奋，掌握工作要领及时、适当、工作表现杰出，你的主管有权缩短你的试用期，但试用期最短不应少于三个月。

★进公司日期（COMPANYSERVICEDATE）：

l月薪人员进麦当劳公司的第一天（含试用期）为“CSD”如果你中途离开公司，“CSD”则从下一个新开始的日期算起。

l内部升迁为月薪人员的将有一个升迁为月薪人员的日期，这同你进公司的日期同样重要。请记住这个重要的日子，你所享有的福利条件，以及工作表现评定日期都将与此有关。

★工作伙伴的基本责任：

工作伙伴的基本责任是保证麦当劳独特的经营和管理正常发展的重要条件，你应该在日常的工作中时时记住。（具体内容，请见MDPI及工作职责）

★公正、公平

l麦当劳不反对职员/员工相互约会。只要约会不干扰餐厅的经营和办公室的正常工作。麦当劳鼓励管理人员和员工在工作中和活动中保持坦诚、友好的气氛。但是为了避免被偏袒或是可能发生的不公平、不公正的问题，上司管理人员不应与下属约会，或在上班时及工作以外的时候与下属保持过分亲热的关系。职员间发生恋爱关系时，应立即报告有关的主管或上级经理以便妥善地安排，以使工作环境保持公平和公正。

l公正，公平的原则还体现在工作伙伴的就业和培训发展上。任何麦当劳的工作伙伴不会因为他/她的年龄、肤色、各族、宗教、信仰、性别或其他情形而受到不公平的对待。

★禁止性骚扰

性骚扰定义为对异性做出不受欢迎的求爱、性行为要求及口头或身体骚扰。性骚扰包

括：与性有关的语言或行为，干扰了其他人的工作，造成讨厌的工作气氛，以升迁、加薪、得到工作为交换条件。麦当劳禁止任何工作伙伴作出性骚扰行为，它完全与麦当劳的政策、管理实务和管理哲学不符。

★安全政策

防盗l

办公室人员下班时，关闭你所使用的任何电源和门窗，锁好有关抽屉以防有关文件及

其它物品遗失或被盗，作为参考，麦当劳不希望你将非常贵重的私人物品、钱财带

入公司以免发生不必要的麻烦。餐厅管理人员有责任督促员工和其它管理人员采取

措施防止公司财物和员工财物被盗，并在发生时立即通知有关单位以保护公司和员

工的利益。

保密l

由于竞争的存在以及你对公司的责任，公司任何成员都不应将有关公司的任何情报泄漏

给任何人（公司授权者除外），你有义务保守秘密，同时你的工资或是其它工作伙伴的

信息及公司的财务经营数额及人事政策等你有义务保密。这既是一种良好的工作作风又

是对别人尊重的道德表现。这种保密的义务，不仅限于你在公司工作的合同期内，而且

还应注意无论你是退休或离职，在你离开公司后，你都将承担这种义务。无论你俩有意

无意将公司的情报泄密，公司将根据可能遭受的损失大小追究你的过失以及要求赔偿经

济损失，这种“麻烦”是因你所造成的，因此你将去承担这种后果。

l接见新闻媒体

麦当劳是一个整体形象。一个没有受过专门训练的工作伙伴，他在表达和介绍麦当劳的

有关政策、方针、规划时都会带有片面性，为此如果你没有受过有关专门的训练和/或

没有在总经理授权同意的情况下，你应该谢绝新闻媒体的采访，而应团结总经理或其代

理人处理，你更不可以以投稿或新闻发布等形式来从事麦当劳的宣传和介绍，以免有损

于麦当劳这个整体形象。如果有任何传媒查询，请立即向公司报告。

★个人资料更改

为了使麦当劳的公司档案准确，真实，请你在下述情况发生更改时立即通知你的人力资源部主管：住址、联系电话、在发生意外或病痛时的联系人、本人的姓名、婚姻状况、国籍等。否则公司将会认为你虚报资料，会按照情节轻重给以处分

★健康政策

l健康与安全

麦当劳是一个关心你健康的公司，麦当劳致力于向顾客提供最高质量的食品。当你在餐厅工作时，如果不注意，就有可能把细菌带给顾客和其他工作伙伴，因此如果你患有传染病或身染病菌，请勿来上班。如果你患有传染病或接触了传染病患者，请向餐厅经理请假并在上班时携带有关健康证明。按照QSC&V的经营宗旨和有关的法则，任何急慢性传染病患者是不能在食品行业工作的，尤其是餐厅。一旦你患上传染病，应有的医疗期内不能治愈，麦当劳将根据现行的有关法律规定与你解除劳动合同，这是因为麦当劳一贯重视顾客的利益。麦当劳为你提供了清洁和安全的工作环境，符合有关安全和卫生的现行法律，我们期望工作伙伴也尽职以有助于保持健康和安全的水准，遵守安全规则，保持工作场所清洁。工作需要时请带上安全设备。在工作中如果你发现有不安全的情况

和实务，请提出建议，并报告你的主管引起注意和改进。若有伤害发生，无论是你还是其他工作伙伴，请立即报告你的主管，必要时请你写书面的报告。在你工作或下班时，当发现有不安全的隐患，你有责任报告有关人员排除。

l禁烟

麦当劳餐厅和办公室都是禁烟区。任何人都应遵守，无论是顾客和供应商只要进入麦当劳你就有责任告诉他们不要在这儿吸烟，以免产生误会。

★仪容仪表

员工工作时保持清洁整齐的外表是十分重要的，你必须遵守下列要求：

衣着整洁干净l

l发型整洁，女士脸部不应有头发遮住，发型紧靠头部

男士头发应在衣领之上，梳齐，鬓角要修清l

不准留胡子l

l女士化妆及装饰不应太多

注意个人卫生，包括每天洗澡、理发、刷牙、使用除臭剂，手指甲保持清洁、剪短等l

l餐厅管理组成员穿麦当劳制服上班，男士佩带领带，女士佩带颂花

l公司办公室人员，周一至周四女士穿职业装，男士打领带，周五可穿（除牛仔裤、超短裙、无袖衫、低领衫、运动鞋以外的）休闲装。

若有问题，或达到上述要求有困难，请与你的主管讨论。你的主管会帮助你做好这项工作。

★禁止招揽生意

我们需要你合作执行下列政策：

工作伙伴不在餐厅或办公室及物业中乞讨、募捐或散发与麦当劳无关的文件。l

l任何人不可利用办公室、餐厅或物业进行任何与麦当劳无关的商业活动。

★禁止接受礼品和利益

麦当劳是一个营运的公司。在频繁的商业活动中，你难免遇到一些赠送礼品、现金的供应商、承包商、业主、以及客人，但作为麦当劳的工作伙伴你应拒绝接受任何馈赠并主动向有关部门反应。由于你工作的性质，麦当劳公司将要求与你签署一份更加详细的守则作为在事先给你的明确提醒以保护公司的利益。

★利益冲突

在你聘用期间，非经公司同意，你不能参与与你的职业有冲突的工作和业务，不可

与麦当劳及其供应商做生意或企图发生商业关系。但持公司的股票不在此例。每一雇员

必须避免可能与公司利益发生冲突，或可能会有冲突的事情或场合。

★工作职位变动

由于业务需要，公司有权决定将工作伙伴临时或长期调任其它职位或地区。如工作伙伴希望调动工作岗位，请征求其主管的意见，主管会在可能的情况下按公司需要安排调动。任何最近的一次工作表现被评估为需改进或以下的人员将不作调动（不包括降职）。

★事假

如需请事假以处理一些私事，则需提前一周征得部门主管的同意。并填写一份由部门主管签字的事假申请表，然后送交人力资源部，请事假没有工资。事假最小单位为0.5天。3天以上5天以下的事假由部门主管批准，超过5天的事假由主管的正付总经理批准。

★辞职

按照合同，公司与工作伙伴之间无论哪一方提出终止合同，必须提前30天书面通知

对方（试用期的通知期为一天）。

辞职的程序如下：

所有的辞职必须符合劳动合同的条件和条款。l

l辞职的工作伙伴应向其部门的主管递交书面的辞职信；并同时将原件交人力资源部。

部门的主管将进行离别谈话（EXITlINTERVIEW），根据部门主管的要求，人力资源部。

工作伙伴归还所有公司的财产、资金和训练物品。l

l填写人事异动表，经有关人员确认签字。

l需要时，人力资源部门通知有关公司和机构，告诉该工作伙伴不再担任任何麦当劳职务也不能代表麦当劳公司从事有关的经营活动。

l人力资源部负责向该工作伙伴支付最后结算工资，离职的工作伙伴所遗失的公司任何财物将作价酌情赔偿。

l任何一方要终止劳动合同，他/她必须在规定的期限内出具通知书。

工作伙伴不可使用他/她的年假来抵冲通知的时间。l

l接受过培训的工作伙伴在其服务期间内辞职须按签订的培训协议中约定的赔偿

方法赔偿（详见合同、培训协议）。

★办公室日常规定

所有的客房会见必须由公司邀请人陪同才可进入办公室。l

l工作人员不要擅自将家属或朋友领进办公室或餐厅服务区、产区（公司批准的特殊活动除外）。

l上班时间不要打私人电话，有急事需打时不超过三分钟时间，不可以打私人长途电话。

l办公室人员无论在上班或休息时都应尊重其他伙伴，未经许可无权翻阅或挪用他/她的物品和文件。（特殊工作，紧急情况除外）。

l办公室的传真机、打字机、录像机、电视机等均由公司行政部负责管理，工作需要时，须提前申请，批准后才有权使用。

l部门所购置的设备，如：电脑等设备，由各部门负责管理，其他部门借用时需征得部门主管同意后方可使用。

l保持办公室的清洁、整齐，是每一位工作伙伴的责任，请时刻注意你的座位下，文件摆放应整齐、清洁。

l请不要在办公室大声喧哗，接电话时声音应尽量以不影响其他人工作为准。

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工资及工作表现

在你进入麦当劳时，麦当劳的人力资源部和你的主管会告诉你的工资及麦当劳公司的有关政策，麦当劳有其独特的不受外界影响和干扰的工资政策。公司每年会对市场做工资水平调查，根据调查结果和公司的经济承担能力来决定对工资标准的调整，以确保其公正合理并具有竞争能力。

P3.1

按工作表现付酬（PAYFORPERFORMANCE）

麦当劳实行按工作表现付酬的原则。表现最佳者可获得最高的加薪幅度。所有月薪人员的薪金将按现行的工资结构支付，工作伙伴应在工作表现评估被评为“良好”或以上等级，才能被考虑加薪或奖励。

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工作表现评估

麦当劳公司每年一次评估并和工作伙伴讨论他们的工作表现，评估时采用五个评估等级。下列工作表现定义将有助你理解麦当劳的定级制度。

杰出（QOTSTANDING）

最高级工作表现。工作表现一贯地卓越，工作伙伴能预计各种情况的发生，并有效地保持获得赞扬的工作表现。该工作伙伴是麦当劳团队中始终最有成就和最重要的贡献人物。

优秀（EXCELLENT）

有重大贡献，工作表现经常超出其工作目标所期望的要求，工作伙伴对目标能有效地做出反应，并根据情况予以调整，是麦当劳团队中强有力的贡献者。

良好（GOOD）

可靠的贡献者，工作表现符合麦当劳工作要求及期望，能圆满完成任务，工作伙伴对目标能有效地反应，是团队中作出稳定贡献的成员。

需要改进（NEEDSIMPROVEMENT）

工作表现不能达到工作的要求和期望者被列为需要改进的成员，并被列入工作表现改进计划（PIP）之中。

不满意（UNSATISFACTORY）

其工作表现不能被接受，工作伙伴很大程度上不能达到工作的要求，如果他/她没有列入工作表现改进计划（PIP）之列者，应列入此计划。

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绩效考核（PERFORMANCEUPDATE）

你的主管会最少三个月与你做一次工作绩效考核，它是通过对工作的审视和纵观来使工作表现评估更准确、公正、有效。

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工作表现改进计划（PERFORMANCEIMPROVEMENTPROGRAM）

PIP是旨在积极地帮助一个工作表现需要改进或不满意的工作伙伴去克服他的机会点，并要求其在一定的期限有所改进。如果由于某种原因你的工作表现不尽人意，你的主管可以将你纳入工作表现改进计划之列，以帮助你克服客观的困难，改进工作方法，提高工作效率，减少差错。进行了工作表现改进计划的工作伙伴，如在规定的时期内的工作表现仍达不到“良好”评估标准，则可能被解聘。

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工作表现评估——年度工资增长（PERFORMANCEREVIEW）

每年的4月1日为全年绩效考核年度工资增长日，具体办法如下：

1．除见习经理、本年1月1日——3月31日之间新招聘的月薪管理人员（包括内部升迁的）外，其他全体月薪管理人员均在4月1日以全年绩效考核为基础调薪。

2．距上次绩效调薪（包括升迁）不足12个月的以实际月份按比例折算。

3．新招聘人员（本年1月1日——3月31日之间，包括内部升迁、外部招聘）将于次年的4月1日才可获得此种调薪但可按超过12个月的比例计算。

4．凡累计休假（病假、事假、停薪留职）超过一个月以上的，则扣除相应月数。

5．不要工伤假、产假不影响调薪，但不发相应月份的奖金。

6．增加的部分是以本人目次PR调薪到本次PR调薪期间的平均工资乘以月份化的评估百分比。

7．工资计算均用税前工资计算。

例1

XX先生95年8月1日进入公司，工资2000元。96年4月1日，公司做了工资调整，期间无特别加薪，叵评估为优秀10%，调整金额为：

新工资=2000+2000X10%X8÷12=2133

例2

若公司于96.1.1做了工资普调，例1中的先生工资增加到2200，其中条件相同，则此先生的新工资为：

新工资=2200+（2000X5+2200X3）/8X10%X8÷12=2338

P3.6

职务升迁的工资增加

当工作表现好，得到升迁时，会带来工资的增长。

★职务升迁的工资增加百分比是根据你的绩效考核而定的

绩效考核杰出优秀/良好

升迁百分比5——7%1——5%

★根据绩效考核，你将得到工资增长的百分比

绩效考核杰出优秀良好需改进不满意

增长百分比11%——13%8%——10%5%——7%00

*

此增长百分比公司根据每年的情况会做适当的调整。

即：若你评估为“优秀”，根据你的工作表现，你的工资增长可为8%或9%或10%。

例3

若例2的先生于96年12月1日升迁，评估为优秀，工资增长百分比为9%，升迁百分比5%，则他的工资增长额为：

新工资=2338+（M%+X%XN/12）X2338

=2338+（5%+9%X8/12）X2338

=2595

M%：为升迁百分比；

X%：为评估百分比；

N：为上次提薪到本次提薪的工作月数。

计算新工资与新职位起点工资比较，哪个高取哪个。

例4

若公司于96年10月1日进行工资普调，例3的先生10月1日的工资为2538，其他条件不变，则12月1日的工资增长额为：

新工资=2538+（M%+X%XN/12）XS平均

=2538+（5%+9%X8/12）X（2338X6+2538X2）/8

=2800

S平均：为上次调薪到本次升迁的月平均工资。

如果你升迁后工资低于你的新职务的起点工资标准，你的工资将会提高到你的新职务的起点工资。

P3.3

最高工资额

工资标准在制定时就考虑到绝大多数情况下不会超过本职务工资的最高标准，因每一个职务都相应有一个起点工资标准和一个最高工资标准。若你的工资超越了本职务的最高工资，你仍然可以享受按绩效考核所应获的工资增长，只要你的绩效考核为“杰出”、“优秀”和“良好”，唯一不同的是你的评估百分比需乘比2/3，工资的这样增加方法将一直延续到你被提升职位。

P3.8

年终双薪（YEAR-ENDBONUS）

在每年农历新年月薪人员都会获得年终双薪。

l所有公司及餐厅在职的月薪人员（非上年度在职的人员

除外）。

发双薪时已离职人员不享受此待遇。l

l年终双薪以当年12月份应付的税前工资标准发放。

计算方法为上述税前工资的十二分之一除以拿月薪工作l

月数（N），即：双薪金额=税前工资XN/12

凡累计休假（包括：事假、病假、工伤、产假、流产假、停薪l

留职）超过一个月以上者扣除相应月数的金额。

l当年中由小时工转月薪者，小时工时的奖金由餐厅根据

小时工资奖金办法补发。

P3.9

佳节利事

元旦，五•一节、国庆节前，公司均会发放不同金额的佳节利事和餐券，现金随当月工资输入帐户，餐券当月发放。

P3.10

职位级别

北京麦当劳公司职位级别表

GRADE987654321

职位总监副总监高级经理经理助理经理高级督导

营运督导训练督导督导

餐厅

经理见习

督导

第一

副理专员

第二

副理助理

见习

经理办事员

P3.11

级别说明

工作的职级是由公司根据承担工作的责任和麦当劳系统的平衡面而作出。在聘用你时你的主管会告诉你的职级。当你被提升，你的级别也会相应变化。你的职级表明着你在麦当劳所承担的责任和义务。有关职位描述的详情请询问你的主管。

工作的职级会按照麦当劳在中国市场的变化而变化，总经理批准后公布时生效。

麦当劳的原则有两条，一是保持工资在市场上有一定的竞争力，这包括至少一年会做一次有关的调查，二是（更重要的）我们倡导工作伙伴以自己的工作表现和绩效来获得收入的增加。

P3.12

餐厅人员编制

餐厅经理

↑

第一副理

↑

第二副理

↑

见习经理

↑

计时组长

↑

训练员

↑

员工

注：见习经理以上为管理组成员。

例1

王小姐95年7月1日进入公司，到96年7月1日工作满一年可休年假，则在96年12月31日前，可休5天假，97年1月1日以后即可休10天假。

可休10天

可休5天

可休10天

95.7.1

96.1.1

96.7.1

97.1.1

98.1.1

98.12.31

l如果工作伙伴自愿或非自愿的结束麦当劳的工作，他们将根据休假增长表得到的休假补偿。

辞职须提前一个月（不含应休年假）并以书面形式。l

l休假不可以用工资来抵偿。

具体休假规定可参看公司年假制度HRB—3—2。l

P4.4

病、事假工资：

l月薪人员病假需出示合同医院医生开具的证明，面交主管，经允许后方可休息。医生证明及主管签字放入本人档案。如因急病或特殊情况，可用电话向主管请假，事后补办上述手续。

l全职月薪人员病假不超过三个月者，其病假期间工资按以下标准执行：按麦当劳工龄计算，不满一年为40%，以后每满一年增加5%，一直到90%为限。

麦当劳工龄

所发工资比例

不满1年

40%

>=1年

45%

>=2年

50%

>=3年

55%

>=4年

60%

>=5年

65%麦当劳工龄

所发工资比例

>=6年

70%

>=7年

75%

>=8年

80%

>=9年

85%

>=10年

90%

全职月薪人员连续病假超过三个月及以上者，按以下标准执行：l

麦当劳工龄

所发工资比例

0——3年

40%

4——6年

50%

7——9年

60%

10年及其以上

70%

如合同期满，仍不能康复，可根据麦当劳工龄给予医疗期3——24个月。医疗期从发病

之日开始计算，医疗期满后仍不能康复，则公司可根据政府有关法律办理。

l月薪人员请事假需先经主管批准方可休假，但100%扣除相应天数工资，事假最长不得超过三个月，超过三个月可申请停薪留职（见政策）。

P4.5

丧假

如雇员的直系亲属亡故，可享有连续三个工作日的丧假。直系亲属包括：父母、子女、配偶、配偶父母。

P4.6

婚假

所有过试用期的工作伙伴在首次合法结婚时享有三天的婚假，作为公司对他/她的祝贺、若达晚婚年龄再奖励7天婚假（日历天数）。

l婚假须一个月前提出申请，并获得批准。

工作伙伴试用期未满不享有婚假。l

l所有的婚假申请手续须经公共事务部签字，按规定填好人事异动表送人力资源部存档。

l任何不在本公司申办开具结婚证明手续的结婚或有无法控制到的计划生育原因的结婚不享有婚假。

P4.7

产假

具有合法婚姻关系的女性工作伙伴在生第一胎时可享受90天（日历天数）带薪产假，对特殊情况者，按政府有关规定之条款和政策予以调整。试用期内工作伙伴不享受带薪产假，只按一般事假处理。

非计划生育的产假按国家有关政策标准，由此给公司造成的损失，公司有权责成其承担。

P4.8

哺乳假

公司女职工在婴儿周岁前每天可享有1小时的有薪哺乳假。

P4.9

保育假

试用期满的男性工作伙伴在其合法妻子生育第一个孩子时，可享受三个工作日的休假，以照顾他的妻子和关怀他的孩子