设计组织架构需要遵循基本原则

设计组织架构需要遵照基本原则西方管理学家总结的基本原则：在长久的公司组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过某些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目的原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目的一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。国内管理专家总结的基本原则：①战略匹配原则首先，战略决定组织构造，有什么样的战略就有什么样的组织构造；另首先，组织构造又支持战略实施，组织构造是实施战略的一项重要工具，一种好的公司战略要通过与公司相适应的组织构造去完毕方能起作用。实践证明，一种不适宜的组织构造必将对公司战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，公司组织构造是随着战略而定的，它必须根据战略目的的变化而及时调节。普通状况下公司根据近期和中长久发展战略需要制订近期和中远期组织构造。②顾客满意原则顾客是公司赖以生存和发展的载体，公司设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务，满足顾客需求为中心的。要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达成始于顾客需求，终于顾客满意的效果。③精简且全方面原则精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，减少组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性；对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。全方面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功效应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的状况，也能使员工明确认知本身的岗位职责。④分工协作原则如果组织中的每一种人的工作最多只涉及到单个的独立职能，或者在可能的范畴内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动，就可提高工作效率，减少培训成本。分工协作原则不仅强调为了有效实现组织目的而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工。还强调分工之后的协调。因此在组织机构设计时，必须强调职能部门之间、分子公司之间的协调与配合，业务上存在互补性或上下游关系时，更需要保持高度的协调与配合，以实现公司的整体目的。⑤稳定与灵活结合原则稳定性原则首先规定公司在进行组织变革时，应考虑一定的稳定性，给公司以休养生息的机会，避免频繁变革造成的人心不稳和业绩下滑，另首先规定所涉及的组织构造也有助于公司的稳定，避免个别岗位控制过多的资源而造成公司对该岗位的依赖度增加，从而增加公司的不稳定因素。灵活性原则规定公司的组织构造能针对内外条件及环境变化而做对应调节，以增加公司对环境的适应性。稳定与灵活相结合的原则就是在保持相对的稳定性的前提下，考虑多个实际因素灵活解决。⑥管理层次原则。由于管理幅度的存在，管理层次的问题自然就显现出来。在组织构造设计过程中，应当充足考虑管理层次对权力流、资源流、信息流的影响，如果由于层次增加而对上述方面的负面影响不不大于管理幅度增加的影响，则应减少层次，增加幅度。GE总裁韦尔奇在对GE所进行的组织变革过程中，对管理层级做了很大的调节，自1981年到1991年的十年里，GE的等级层次平均减少了4个，将近原来的二分之一,从而使GE的信息沟通与决策的方式和效率也发生了质的飞跃，并最后使GE成为全球最成功的公司之一。普通认为，公司组织构造朝着扁平化的方向发展，在进行组织构造设计的过程中，不应设计过多的管理层次。⑦管理幅度原则。管理幅度原则规定各个管理岗位所控制的管理幅度要适宜,但每个层级最适宜的管理幅度并无一定的法则。第一次世界大战时的英国将军汉弥尔顿根据军事组织的历史得出结论，认为管理幅度应在3-6个人之间。他说：“平均一种人脑有效界限只能解决3个至6个人的脑筋，我们越是靠近整个组织的最高司令，就越是应当按3个人一组进行工作，我们越是靠近整个组织的基层(列兵)，就越应当按6个人一组进行工作”。出名管理学者厄威克也说：“对于上级当局来说，抱负的下属人员是4名。而在委派的职责是执行具体的任务而不是监督别人的最基层中，这样的数目可能是8个人到12个人”。管理学家们对适宜的管理幅度大小不尽相似，这些数字只是局部经验，不能推而广之。在管理实践中，人们已经发现管理幅度不是一种常数，它有很大的弹性。因此，拟定管理幅度最有效的办法是随机制宜，高层管理者的管理幅度普通应为3～6人，中层管理者的管理幅度普通应为5～9人，而基层管理者的管理幅度普通应为7～15人。⑧权责对等原则。为了更加好地进行指挥或完毕任务，主管人员必须拥有一定的权力，同时必须承当对应的责任，并应当得到与其权、责相对等的利益。在实际运作过程中，各级管理者需要进行授权时，应对下级适度授权。为了减少高层和低层之间权力的摩擦，提高效率和员工参加意识，越来越多的组织倾向将必要的权力集中在公司高层，其它权力要尽量下放，以加强下属部门的灵活性、自主性和发明性。权责对等原则还规定管理者要承当下属的工作责任，授权不授责，即更高的权力级别对它下属的行动负责。⑨统一指挥原则。统一指挥原则是指组织中一种下级部门或岗位只能接受一种上级的指挥，尽量避免政出多门、多头领导，确保统一的指挥和命令关系。如果一种下级要对两个或两个以上的上级负责，不仅会使下级在工作过程中无所适从，当其出现工作失误会时，还会造成共同负责的上级无法分清责任。⑩遵照环境变化的原则公司的外部环境为存在于公司边界之外的并对公司有影响的全部因素。任何公司都是在一种特定的外部环境中运行的，它必然要受到外部环境的影响和约束。公司的外部环境重要有两部分：社会环境和经营环境。社会环境涉及那些对公司的日常经营没有直接影响但有间接影响的因素。经营环境涉及与组织互相作用和对公司实现其目的的能力含有直接影响的因素社会环境对公司的影响社会环境对公司的影响重要有社会发呈现状、政府的法律法规等等。公司的组织构造必然受到社会发展和政府的法律法规的制约。中国在20世纪50年代后期到70年代末这个几乎绝对的计划经济时期中，社会为单一的国营经济形态，公司事实上也是一种单一的政治组织构造。改革开放后来，社会逐步转向多个经济形态，逐步出现了多个组织构造的公司。例如，为了提高员工技能和素质以应对激烈的市场竞争，20世纪90年代以来，某些大中型公司设立公司学校；随着国家对环保的重视，某些生产可污染环境的产品的公司设立了环保部门。经营环境对公司的影响经营环境涉及与组织互相作用和对公司实现其目的的能力含有直接影响的因素，例如，产业、市场、资源、顾客、供应商等。经营环境对公司的影响重要为，公司对市场的信息的需求和环境资源的需求。由于产业、市场以及顾客信息的不对称性，产生了公司经营环境的不拟定性，使得公司的决策者必须预测环境的变化，这增加了公司经营的风险。中国在20世纪80年代后逐步由卖方市场转向买方市场，公司为了应对经营环境中多个不拟定性，组织构造在发生变化。例如，以前，中国大多数公司没有专职的信息部门，市场与销售同归属一种部门。20世纪80年代后，某些公司将市场与销售分离，成立市场部，赋予市场调查的职能；90年代后，某些公司设立了专职的信息部门。环境提供公司生存所必需的资源。公司为了本身的生存和发展必须努力获得对资源的控制权力，减少对环境的依赖。减少依赖的方略是购置全部权和合作联盟。中国的某些大公司在20世纪90年代中后期，成立了战略规划部实施公司兼并职能。⑪权力分派原则权力是组织生存发展的决策权，是组织运行的指挥棒，是组织收益分派的尺度。两种权力分派模式公司有两种基本的权力分派模式：集权制和分权制。为使组织构造有效运转，公司必须设计组织权力的分派模式，把握集权与分权的制衡。集权制公司的经营管理决策权集中在组织的高层，中层掌握业务管理决策权，基层只有日常业务计划的执行权。下级在决策前必须通过上级审核，上级对下级控制较多。公司统一经营，统一管理，统一核算。分权制公司把经营管理决策权一定程度地分散在组织的中下层。中下层含有一定的决策权。公司上级对下级控制较少，以目的管理为主。例如，已经建立事业部构造的公司，他们的经营方针是：公司统一规划，集中管理；事业部自主经营，独立核算。公司终究是集权制还是分权制，能够根据各个管理层拥有的决策权来衡量。高层掌握经营决策权的组织为集权制组织，中层和基层掌握一定的经营决策权力的组织为分权制组织。集权化组织高层含有决策权，分权化组织中层也有一定的决策权。组织规模越大就越需要分权化，否则决策速度太慢。在设计组织构造时，集权和分权的原则如哪些权力应集中，哪些权力要分散，必须根据组织的实际状况决定。组织的集权和分权一定要控制在适宜的基准之上，既不能影响组织工作效率，又不影响干部和员工的主动性。⑫执行与监督分设原则。公司在强调自我调节、自我约束的同时，必须建立一套监督系统，为确保严肃性和公正性，同