组织架构设计判断标准

组织架构设计9个检查原则第1－4个检查，为“适宜度”检查。评定组织架构与否与公司的战略目的、人才储藏和外部环境相匹配。第5－9个检查，为“优秀度”检查。通过对可能出问题的领域进行探讨，例如集权和分权的平衡，协助公司进一步优化可能选用的组织构造。“优秀度”检查会协助公司规划出恰当的组织层级、集权程度和工作流程。9个检查结合在一起，为公司管理层提供了一套系统化的办法，从而能够对全部促使组织设计成功的核心因素进行分析。尽管如此，具体的组织构造设计工作仍然是一项困难的任务。1、市场优势检查：组织架构能否确保公司在每一种细分市场上的竞争能力都得到管理层足够的重视？每个公司在制订战略时，有两个基本问题：公司将进入哪些市场，在这些市场上，公司如何才干获得压倒对手的竞争优势？评价组织架构首要的、也是最基本的原则，就是看其与否符合公司的市场战略。能够从定义公司的目的细分市场入手。如何定义细分市场，这要看是在评定公司组织构造的哪一部分。以通用电气公司（GE）为例，如果它要设计公司总的组织构造，就应当使用某些宽泛的定义来描述公司所服务的众多目的市场，例如飞机发动机行业或广播行业。但如果只是为金融服务部门做组织构造设计，那就应当使用更为狭隘的定义，可能应当具体的服务项目和具体的地理范畴结合起来共同描述该部门的目的细分市场，例如欧洲的飞机租赁业务或墨西哥的应收账款融资服务。一旦进入组织构造设计阶段，对有关的目的细分市场就不应在有争议；如果尚有争议，那么应在做组织构造设计之前重新进行战略思考，解决好这个问题再切放正题。另首先，需要验证组织架构与否对每一种细分市场都予以了适宜的关注。这里有一种经验法则：如果每一种独立的细分市场都有一种独立的部门为之服务，那么这一细分市场就得到了足够的关注；而如果没有任何一种部门某细分市场负责，那么这个组织设计方案就有致命的缺点，需要进行重新调节。但状况经常不会如此简朴明了，一种部门可能对多个细分市场（特别是那些规模小，但发展快速的细分市场）负责。因此，需要认真评定这类状况判断对职责的划分能否确保每个细分市场都能得到足够重视。最后，还得评定组织架构与否支持公司的核心竞争能力（例如快速推出新产品的能力，低成本生产的能务）和有关运行能务（例如产品投放上市能力，公司的自动化水平）。将这些核心竞争能力和有关运行能务列举出来，审视一下组织设计方案是如何影响。抱负状态下，每一项核心竞争能力和有关运行能力都有一种单独的部门专门负责。但在现实中，市场优势经常需要部门间的协调配合。例如，在某个细分市场上。公司的竞争能力是强大的新产品开发能力。为了保持这个优势，这个细分市场的负责部门就需要与研发中心配合；如果你的优势是生产上的规模经济，那就需要诸多部门在生产上的协调合作。由于部门间的合作往往要比部门内的合作更难于协调。因些任何需要跨部门协作的竞争能力（特别是那些复杂的能力）均应被予以重点关注。需要确认，组织构造能够让部门管理者对保持部门间的协作予以足够的重视。这可能需要他们彼此做某些妥协-------背面的“优秀度”检查中进一步讨论这个问题。2、管理优势检查：组织设计方案与否有助于管理部门给整个组织增加价值？本检查的目的是确保组织设计方案能够支持管理部门发挥自己应有的作用。首先应明拟定义并列出公司管理部门的“管理职能”———能给整个公司提供真正价值的公司层面的活动。这些职能既可能涉及解决与政府的关系这样较具体的任务，也可能涉及让各部门保持强大研究能力这样宽泛的协调工作。另外，也能够涉及某些特殊的任务，例如在公司范畴内实施ERP系统。另首先，检查组织设计方案能否使这些增值的任务的方法得到足够的重视。例如，如果管理部门的重要任务之一是激励某一组织构造部门共享知识，那么在设计组织构造时就应指定一种经理专门负责这项任务。另外，还需要花大力气理解这组部门内部的组织关系。如果这一组部门散落在几个事业部之间，那变化现有的组织设计方案就很有必要了。要将这些部门统一到一种事业部中来。以使它们之间的协作更为便利。“管理优势检查”还能够让公司更清晰战略对组织的构造的影响。以农业巨头嘉吉公司为例子，嘉吉公司总部的一种重要管理职能是督促各业务部门重视为客户提供广泛的解决方案，而不是将目光紧紧盯在个别产品上面。当公司最高管理层从这个角度来审视公司的组织构造时，他们注意到公司应做些根本性的变革。为此，嘉吉公司组建了全新的、市场导向更强的事业部，并将其整合成几个职能广泛的“业务平台”，在每个平台上管理团体都不得能够彼此协作，解决与客户的关系，为管户提供解决方案。例如该公司的食品运用平台就将公司内全部向食品生产商提供产品的业务整合在一起；农务平台则将与农民打交道的业务整合在一起。这些做法使嘉吉公司更加清晰地界定了管理部门的职能。并发明了一种支持这些职能的组织构造。3、人员状况检查：组织设计方案与否反映了公司员工的优势、劣势以及行为动机？当公司组织运转不畅时，高管人员总是快速地将之归咎于“人的问题”，但这一判断是错误的，事实上，如果组织对员工技能、工作态度的规定与其实际状况相差甚远时，那是组织构造出了问题，而不是员工出了问题。首先，来看一下公司的核心员工-------最高层的管理人员和其它对公司业务举足轻重的员工。对于每一位核心员工，公司现行的组织构造对他们的职责和上下级关系的安排与否恰当，这种组织构造能否让他们对公司尽心极力。举个例子。如果你的CEO擅长市场营销，而公司的组织构造却让他重视绩效管理，那就有麻烦了。如果财务总监是一位重视细节、事必躬亲的人，而根据你的组织构造设计，各个事业部的财务主管却先要向本部门的经理报告工作，而不是直接向他报告，那么冲突就将难以避免。另首先，需要看一下组织中的核心职务，这些职务必须要由富有才干的人来担任。普通这类职务涉及全部核心事业部的领导和负责统筹协调的重要职能部门的经理。有现成的杰出人选来担任这些职务吗？公司有职业发展计划和后备人才培养计划来培养和留住明天的精英吗？如果有必须从外部引进人才，那么公司能够吸引并留住他们吗？最后，还须考虑如何处置失意者———那些在组织构造变革后失去权力和地位员工，全部的组织再造都会产生失意者，这些失意者会变得愤世嫉俗、对组织变革充满抵触情绪，从而成为变革的绊脚石。为此，你需要做出两个困难的决断。第一，判断哪些失意者含有影响力；第二，决定如何处置他们。你能够增加对他们的赔偿“收买”他们，获得他们对你的支持；也能够调节他们的职位以削弱其影响力；甚或将他们扫地出门。4、可行性检查：与否全方面考虑了妨碍实施组织设计方案的全部因素？任何公司的行为都会受到一定的限制。有限制来自内部，比法律约束；有些限制来自内部，例如信息系统问题。由于这些限制因素会妨碍变革，因此在组织构造设计时应当及早找出它们，并对之做出评定，需要对其中4类限制因素予以特别关注：即使国家政策极少成为组织构造设计的主导性因素，但国家政策有时却能影响你的组织构造设计方案。例如在某些国家，如果你不与本地公司建立一种独立的合资公司，你就不能在本地开展业务。再如，在公用事业行业，管制当局普通会强制的经营活动和不受管制的经营活动分辨开来，分别归入不同的业务部门。因此，国际化经营的公司特别需要熟知各地的法律事务。认真考虑全部得益有关者的利益。组织构造的重大调节经常需要得到大股东的承认；而证券交易市场的规定——例如对小投资者的限制——也会对组织构造主生影响；另外，在有些公司，其它利益主体，例如工会，会规定在决策时拥有讲话权。公司的信息系统可能会使某些组织构造变革方案化为泡影。例如，你想将组织构造从按地区划分调节为按产品划分，但你的信息系统不支持这个调节------无法按产品分类来报告业绩。如此一来，你要么不惜血本地更换信息系统，要么谋求其它组织设计方案。公司文化也可能限制组织构造设计方案的可行性。高管人员经常在兼并后的整合期中发现这一点。戴姆勒—克莱斯勒公司就曾碰到过这种状况，如果公司出现这种情形，要尽量地找出文化限制的本源。例如：公司以重视绩效的文化而自诩，但部门之间却缺少协作，那么根本问题可能是公司的激励系统对协作没有奖励方法。如果调节后的组织构造将依赖跨部门的协调，那么就不得不改革激励体制，使奖励的天平向协作倾斜。5、特殊文化检查：组织设计方案对面要特殊文化的部门与否有保护方法？大多数公司都有某些需要保持独特文化的部门，这些部门思考和行为的方式与公司的主流文化有所不同。新产品开发部门、电子商务部门或其它某些职能服务部门就是这方面的典型。在评定一种组织设计方案时，需要确保这些含有特殊文化的部门和组织内的其它部门完全区别开来。找出了这些含有特殊文化的部门之后，这些部门的文化教育与否有被克制、被同化的危险？特别要重点留心它们的兄弟部门和上级部门的文化与否与之截然不同，如果是，那特殊文化就有被主流文化“污染”的危险。来看一下这个例子，陶氏化学公司有一种大型的高度一体化的事业部———由几个大宗化学部和一种特殊公学品部共同构成，但是事业部的领导重要由大宗化学品部的人出任。这就产生了一种必须解决的潜在问题：该事业部有让特殊化学品部的文化被大宗化学品部的文化同化的危险。于是公司将特殊化学品部与大宗化学品部完全隔离开，构成了独立运作的事业部。6、协作难度检查：组织设计方案能否为部门之间的协作矛盾提供解决方案？无论你如何规划自己的组织构造，部门间的协作都是不可或缺的。大多数的协作最佳由各部门通过关系网自行协调进程。但这种听其自然的解决方式对于难度特别大的协作，也就是所说的“协作难点”。产生这种情形的因素诸多，有可能是不同部门的经理们没故意识到协作的益处，可能是缺少协作的动力，也可能是缺少必要的技能和资源。无论因素是什么，都需要为协作难点专门设计解决方案，例如明确规定解决争议的仲裁程序。基于产品划分的部门和基于客户群划分的部门在定价决策方面的争执，就是一种“协作难点”。例如，在花旗银行的公司银行事业部内。有基于客户的部门，即根据客户行业类型划分的部门；即根据产品类型号划分的部门。基于客户的部门必须与现金管理、外汇业务和构造融资等领域的产品专家进行合作。在合作中，两个部门会产生诸多矛盾，前者想给某些服务打折扣经增进与客户的关系，而后者却想保持其本身产品的利润空间和利润率。要想解决这类矛盾冲突，只能规定具体的协调制。一种办法是，明确终究谁拥有最后决策权，从而建立定价决定价决策协商机制，另一种方法是，调节激励和绩效考核办法，使这两类部门经理的利益趋于一致，或是授权一位事业部级的经理来仲裁和解决争议。对于基础组织构造的修修补补，并不总是能解决“协作难点”。当协作（例如资产的合理化配备所规定的协作）给某个或几外部门带来难以弥补的损失时，就不能采用上述办法了。在这种状况下，就有必要对组织构造动大手术了，例如将几个部门归并到一种事业部里，或者另外组建一种新的部门专职解决某些业务。例如，IBM公司为了整合客户服务。就组建了一种全球服务事业部。将“特殊文化检查”和“协作难度检查”综合起来考虑，能够指导高管人员判断组织构造对部门职权范畴的界定是宽泛还是狭窄，这有助于组织设计方案在专业化分工和互相协作之间找到恰当的平衡点。7、层级冗余度检查：在组织设计方案里，管理层级和管理部门与否过多？大公司有诸多管理部门，涉及公司总部、管理一线业务的部门公司职级部门和地区人支管理机构。在这些管理部门中，有些可能非常小，仅仅有一位业务经理和一位财务主管；而另某些则可能非常庞杂，拥有众多员工。在评定组织调计方案时，原则是，决策权应向一线业务部门倾斜；只有当上一级能为公司增加价值时，才保存其决策权。因此下面两个判断很要重：判断它与否有必备的资源来完毕它的任务。首先，在公司的组织构造中找出在经营层面之上的每一种层级和部门。这些层级与否都不清晰明确的管理职能。如果一种层级的职能只是简朴的上传或下达，那么在它和相邻的层级之中，可能有一种是多出的。这时就该认真考虑减掉一种。由于避免了这个多出层级的费用开销和负面作用，其下级部门的绩效将最少提高10%。运用这个经验法则，能够更为简便地判断层级与否冗余，此法则还为反对多层级提供了有力的论据。普通说来，如果运行层面以上有3个层级，那么这些层级的管理为公司发明的价值必须不低于30%，只有如此它们才有存在的价值。另首先，还得判断那些必不可少的经理层级与否已含有了它所需要的技能和资源。例如有一种事业部负责公司在欧洲的全部业务。它的职能是协调欧洲的生产和客户服务。并为欧洲务国的业务部门提供统一的后勤服务。为了成功地完毕任务。该事业部需要生产、大客户管理工作和信息系统等方面的专业技能。如果该事业部缺少这些技能，就必须在事业部内加以培养，否则只能重新界定它的角色和职权范畴，例如管理信息系统的职能可能可下列放到欧洲各国的业务部门中去，再由它们共同组织一种全欧洲的信息系统经理委员会来负责协调工作。这个检查并不需要详尽的分析和精密细致的判断。目的是要找出重要问题，而不是要面面俱到。该检查甚至合用于检测公司高级管理层与否存在冗余现象。许多公司用了这种办法后，都有效地精简了管理层，缩减了职能部门，并重新整合了公司的事业部的管理人员队伍，从而使他们为公司发明了更多的价值。8、责任检查：组织设计方案与否支持公司进行有效控制？在公权组织里。各个部门者能控制自己的业绩非常重要。本检查的目的在于确保每一种部门都能对自己的业绩有适宜的控制———这些控制不公与它的职责相匹配，实施起来也经济合算，并能有效地激励管理人员。评定责任要将重点放在两类常见的问题上。第一，要重点留心那些职责范畴有重叠的部门，特别是那些由于上级强制规定而被迫合作的部门。例如，如果一种公司现有跨国管理机构，又在各国设有运行子公司，那么该公司可能会规定它的全球产品负责人和海外子公司的主管在重要投资项目和目的利润率等方面获得共识。再如，业务部门可能被强制规定使用公司IT部门和人力资源部门的服务。不管是何种状况，当上级部门的强制规定使得不同部门的职责范畴出现重叠时，各部门的责任归属就会受影响。由于，职责的重叠很容易使各部门的业绩问题互相推诿指责，致使公司的高管人员难以分清终究是谁的责任。第二，要将工作重点放在那些难以就业绩进行衡量的部门上，由于有些部门没有客观的、可供比较和工作成果，或是收集这些部门绩效数据的成本较高。公司的基础研究部门就是一种典型例子，它的业绩很难清晰地衡量，收集有关绩效的资源料和数据也很困难。当各部门的职责范畴含混不清、或者缺少有效的考核手段时，应尽量采用对应的方法予经以纠正。例如，你要清晰界定部门之间的职责。主动开发行之有效考核手段。固然，普通都没有十全十美的全盘解决方案。在这种状况下，主管经理别无选择，只有依靠主观判断来考核下级部门的绩效。如果主管经理对下级部门的业务不够精通的话，这普通会使控制过程不尽人意，因此，如果找不到精通下属部门业务的经理人先，那你就需要考虑调节组织设计方案了。9、灵活性检查：组织设计方案能否为新战略的实施铺平道路？为适应变革，组织设计方案能否提供必要的灵活性？如果组织构造是富有灵活性的，它就不仅适合现在的实际状况，还会为组织将来的发展留下空间，组织构造富有灵活性有助于公司不停追求创新，提高对变化莫测的外界环境的适应性。固然，确保组织的创新和灵活性公靠优秀的组织设计方案是远远不够的，它还需要思维灵活、才华横溢的人才以及多个丰富的资源。因此灵活性检查的目的不是测试公司有无创新和适应环境变化的能力，而是测试组织构造有无成为妨碍公司将来发展的绊脚石。首先，在公司公司范畴内选用一批熟知产品和市场的管理人员，让他们列举出10个左右的公司将来机会，其中可涉及两个有些异想天开、并不需