用友软件招聘面试技巧

人员招聘与面试技巧索尼公司认为“一流是与生俱来的〞2一项美国人力资源全球性调查结果显示：对于大多数企业来说选人比育人更重要高素质雇员的绩效到达了平均水平的129%微软：雇用最有才华的人比培训管理那些平庸的人要重要得多。选人错误〔换人〕的代价3费用项目占工资的百分比（％）新员工不足而导致的费用（12个月）46同事帮助新员工的费用（12个月）33因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月）6同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用2职位空缺或找人临时替补的费用（13周）50办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用3招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用10寻找新的合适员工的费用（49小时）8重新安置该员工的费用0总费用总费用相对于平均工资的倍数158%一项研究成果说明，选错人再换人给公司带来的本钱，大于员工雇佣薪酬的1.58倍。招聘的规模——金字塔模型41310100最终录取的人数参加复试的人数参加初试的人数招聘吸引的应聘者示意图：非绝比照例。目录5为什么招人？招什么人？谁来面试？什么时间招？从哪里找？怎么看简历？通过简历我们能得出什么结论？面试前我们应该准备什么？面试中怎么提问？怎么收集信息？？劳动法、劳动合同法对于人员选拔与淘汰有哪些规定？为什么要招人？为赚钱自己忙不过来手、脚、眼、耳、脑的补充解决各类公司经营中的问题提高公司赚钱的能力6招什么人？谁来面试？设置选人标准时常见的问题：有经历的人少而贵；到了公司可能无法有预计的产出；与现有团队的磨合可能导致公司内部矛盾。解决方法：根据工作需要，分析工作及公司现状对于人员素质的要求，而非学历、工作经历等硬性方面，核心标准就是能不能以诚信的方法把客户吸引住，和员工自身的学习能力；招人时，老板考核能力，团队成员参与面试，就未来合作性进展考察。7招人标准举例8教育〔关注学习能力〕：你对应聘者所受教育水平的要求多高？肄业者是否可以考虑？是否需要研究生学历？工作经历〔分析以往业绩〕：是否需要特定工作技能？是否要求应聘者带来大量有价值的新关系？电脑应用能力〔行业必须〕：是否必须具备根本电脑操作技能，是否要求所有应聘者熟悉你公司所用的软件？如不熟悉，公司能否提供培训？沟通谈判技巧〔伙伴员工必须〕：是否要求应聘者具备较强的沟通能力丰富的谈判经历？出差〔家庭等其他因素的支撑〕：是否要求定期长时间出差。在什么时候进展招聘？不要等出现人员数量、能力、精力明显出现缺乏时再招：人的增加会带来本钱增加，但是因为没有人导致丢了商机损失更大；选人是双向选择，在出现人才流动之后再招人会导致工作交接上的损失；新人到岗后还需要进展培养，和与现有人员的磨合，而不太容易立即有工作成绩。解决方法：一般岗位，根据业务开展需要，提前两个月做人才储藏；能为公司收益带来巨大价值的人要时时留意，随时引进。9从哪里招人？常见的招聘渠道：各类媒介：人才网站、专业媒体、人才中介机构；内部推荐：公司在职员工推荐，熟人推荐；培训机构：各类行业相关职业培训机构。什么人从哪里招：一般岗位：以上渠道都可以用，结合公司自身费用预算；关键岗位：熟人推荐及具有良好能力及商业信誉的人才中介。10目录11为什么招人？招什么人？谁来面试？什么时间招？从哪里找？怎么看简历？通过简历我们能得出什么结论？面试前我们应该准备什么？面试中怎么提问？怎么收集信息？？劳动法、劳动合同法对于人员选拔与淘汰有哪些规定？简历筛选——评估简历12大局部人在写作简历时是老实的，但有些人总禁不住要隐瞒不好的方面，夸大自己的成绩。仔细研读每份简历，选出面试对象，为每位面试者准备一些问题。小提示1：标出简历中感兴趣的地方，面试时询问应聘者。小提示2：假定简历中有些信息是不可信的。简历筛选——分析简历构造13简历的构造在很大程度上反映了应聘者组织和沟通能力。构造合理的简历都比较简练，一般不超过两页。通常应聘者了强调自己近期的工作，书写教育背景和工作经历时往往采取从现在到过去的时间排列方式。相关经历常被突出表述。其实，书写简历并没有一定规格，只要通顺易懂即可。小提示3：注意简历中前后矛盾之处，如：时间、工作内容与岗位等。小提示4：问问自己，通过阅读简历你是否对该应聘者留下好的印象。

简历筛选——关注细节14留心简历中的空白时间和前后矛盾之处简历中出现空白时间和经历之间的前后矛盾可能是应聘者的笔误，但也可能是应聘者企图掩盖某些事实的成心之举。必须仔细查看应聘者承受教育和工作的时间，注意其中的排列次序。是否有空白时间段？例如，一个工作完毕到另一个工作开场中间是否有时间间隔？对这段时间间隔是否有其他解释？工作时间与受教育时间是否有重叠之处？但不要对应聘者妄下结论，可以准备一些问题面试时问应聘者。决定是否面试一位应聘者之前，首先要看其工作经历是否符合要求。简历筛选——信息分析15对简历的构造分析完毕之后，下一步就要看应聘者的学习和工作经历是否与空缺岗位相关并符合要求。应聘者是否掌握其他相关技能？简历中是否有关于应聘者性格的信息？你能大体了解应聘者职业开展的速度和方向吗？

阅读信息----求职者信息根本生理、社会特征：如-性别、年龄、户籍等知识、技能特征：学历、专业、培训、工作经历、专业资格证书心理特征：各种素质、人格、兴趣和偏好总结以上三点，通过对于以往工作的分析，预测未来工作绩效。简历筛选——必须关注的问题16审查简历中的指导性问题他〔或她〕目前的成就说明什么？背景材料中有哪些可供评估——专业、学历、经历？有哪些线索说明他〔或她〕能胜任此工作？工作经历的记录有无进步趋势？在哪些方面有兴趣——智力？实际操作？体能？社交？如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？有无不属实的情况——是否需要检查学历和工作经历？〔理想〕应聘者应具备的根本性格特征：17对学习和开展一直保持浓厚兴趣；既有良好的道德情操又有处事灵活性，品格建立在自知之明以及老实正直的根底上。成认关系的建立和维护对工作的成功十分重要。理想的应聘者应该知道如何确保自己有较高的热情和充分的精力去完成令人头痛的活，直到某一项工作彻底完成。能承受不同观点：人们不可能自己发现问题，以及问题对自己、公司和事业的影响。因此，自己不应该回避意见反响，而应通过反响的意见改正自己的缺点和缺乏。目录1810:01为什么招人？招什么人？谁来面试？什么时间招？从哪里找？怎么看简历？通过简历我们能得出什么结论？面试前我们应该准备什么？面试中怎么提问？怎么收集信息？？劳动法、劳动合同法对于人员选拔与淘汰有哪些规定？面试前的准备工作1910:01至少10分钟的准备时间〔准备什么？地点，心态，用品……〕；浏览候选人的简历〔浏览什么？之前标注的问题〕；有无频繁跳槽的经历，有无很大的工作空档，在干什么，离职原因，为什么选择我们公司呢，最近上过那些培训……？〔考察职业稳定性〕熟悉纬度，要问的问题〔STAR〕和评估的尺度标准〔对于不同的应聘者，尺度要统一；不同面试官的尺度要尽量保持一致。〕面试的目的2010:01主要是——透过问答，了解应聘者简历上的信息是否可信；面对面观察申请人的仪容、态度、谈吐等；用各种方法评估应聘者的性格、才能及知识等；评估应试者干好工作的能力,考虑申请人是否有能力及诚意担当此职，并是否适合在该公司工作；把公司情况和招聘要求等信息完整、准确、真实地传达给求职者。面试的内容行为礼仪工作经历求职动机工作期望应变能力专业知识自我控制21人际交往能力工作态度精力和活力事业心兴趣和爱好语言表达能力综合能力个人职业素质个人成长潜力面试前必须认真准备--求职者不满意的面试22求职者对面试中出现的不满意问题调查所占比例面试官没有准备或不专注39%对面试情形变化缺乏反馈能力38%招聘职位与实际不一致，或没有职务说明的具体描述37%需要等待一段不合理的时间24%不清楚接下来的步骤23%过程过长、过于复杂17%设置评估应聘者的标准23对应聘者进展评估，应将工作要求标准分为“根本类〞和“优先考虑类〞。例如：1、应聘者是否具有行业销售经历的重要性如何？2、工作是否要求应聘者已经对于相关产品有所了解？3、公司是否能为其他方面皆优秀的应聘者提供培训时机？能够满足所有标准的理想人选会非常之少，所以在选择面试人选时应留有盘旋余地。还要考虑工作是否要求应聘者具备某种性格和某些体能。小提示5：申请表为每个应聘者提供了同等的竞赛场地。小提示6：对两可之间的应聘者可征求同事意见。学习不同面试风格24面试风格（方式）如何准备获得信息式面试：主要目的在于获得相关信息，应聘者的性格如何并不重要。准备一些一般和有针对性的问题让应聘者回答。情境面试：主要目的在于考查应聘者处理主要工作职责的能力。准备一些诸如“如果……你将怎么办？”的开放型问题，让应聘者详细描述如何应对的方法。咄咄逼人式面试(压力面试）：借助此种面试方式可以看出应聘者在工作压力下的反应。可以对应聘者简历中的经历和职业发展中的疑点进行质问或旁敲侧击。检验技能式面试：此类面试主要是核实应聘者具备的技能是否与他们在简历中写的一致。可以对应聘者进行现场测试，譬如让应聘者将某东西卖给你的同事，就可以看出他的销售技巧如何，又或者让应聘者实际操作你电脑上的软件。目录25为什么招人？招什么人？谁来面试？什么时间招？从哪里找？怎么看简历？通过简历我们能得出什么结论？面试前我们应该准备什么？面试中怎么提问？怎么收集信息？？劳动法、劳动合同法对于人员选拔与淘汰有哪些规定？目标情景结果行动S:Situation情景T：Target目标A：Action行动R：Result结果STAR方法26应该问什么？27前一岗位的主要成就目标设定以及实现目标的方法证明处理挑战和问题的能力在压力下进展决策时间管理能力设定优先级别并处理冲突使用交流技能来使意见通过或劝服他人改变鼓励同事和下属处理低下的绩效灵活的/适应的能力展示创造力或才能展示影响的技巧对于团队协作的奉献描述一个问题以及它如何得到解决个人工作能力潜在领导力应该怎么问？与过去行为有关的问题28与行为有关的问法举一个当你……的例子。讲述一下你……的具体例子。你有过……的经历？讲述一下这段经历。与行为无关的问法你对……有何看法？如果……你会怎样做？……事情。如果是你，你也许会怎样做？〞一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来答复防止提出引导性的问题与行为有关的答复一定要包括背景、行动以及行动的结果理论性问题、引导型问题和行为性问题29提问方式有那些？〔一〕301、连串式提问：向面试者提出一连串相关的问题，要求应试者逐个答复。这种提问方式主要是考察面试者的反响能力、思维的逻辑性和条理性。

例如："你在过去的工作中出现过什么重大失误？如果有，是什么？从这件事本身你吸取的教训是什么？如果今后再遇到此类情况，你会如何处理？"2、开放式提问：就是指提出的问题应试者不能使用简单的“是〞或“不是〞来答复，而必须另加解释才能答复清楚。因此，主考官提出的问题如果能引发面试者给予详细的说明，那么符合"开放式提问"的要求。3、清单式提问：除了提出问题外，还给出几种不同的可供的选择的答案。目的是鼓励应试者从多种角度来看这个问题，并提出了思考问题的参考角度；比方，"你所在企业中最主要的问题是什么？营业额、缺勤、产品质量差还是其他？提问方式有那些？〔二〕314、假设式提问：在这种提问中，主考官为应试者假设一种情况，通过应试者的反响和答复，来考察应试者的应变能力、解决问题的能力、思维能力。如：“某交通事故，如果你是那个肇事的司机，你会怎样处理？"5、压迫式提问：一般来说，主考官要尽力为应试者创造一个亲切、轻松、自然的环境，以使应试者能够消除紧张、充分发挥。但有些情况下，主考官会成心制造一种紧张的气氛，给应试者一定压力，通过观察应试者在压力情况下的反响，来测定其反响能力、自制力、情绪稳定性等等。例如：“你个人的4季度销售任务500万，如果完不成你将会被按不胜任岗位处理，你怎么办？"提问方式有那些？〔三〕326、封闭式提问：这是一种可以得到具体答案的问题。这类问题比较简单、常规，涉及范围较小。关于下面的一些情况常用封闭式提问：工作经历：包括过去的工作职位、成就、工作成绩、个人收入、工作满意与否以及调动原因。学历：包括专业、学习成绩、突出的学科、最讨厌的学科、课程设置等。早期家庭状况：包括父母的职业、家庭收入、家庭成员等。个性与追求：包括性格、爱好、愿望、需求、情绪、目标设置与人生态度等。行为型问题和测试型问题33行为型问题： 问出应聘者在某一实际情况下实际做了什么？测试型问题： 问出应聘者在某某情况下会怎么做？很多面试过程是由75%的行为型问题，和25%的测试型问题构成了解主动性的问题34〔1〕“你是否曾经付出额外的努力，以帮助某一项工作继续进展下去，你是如何做的，结果如何？〞

〔2〕“你工作上最大的成就是什么，你采取了哪些行动？〞

〔3〕“在过去的六个月当中，你是否向上司提出过新的建议，哪些被承受了，你是如何做到的。〞

〔4〕“你受过何种奖励，你是如何赢得这些奖励的，同时还有多少人也得到了这些奖励？〞

〔5〕“在你的职责范围内，你实行过哪些改变，你是如何确保他们得以执行？〞

〔6〕“为了改进工作或生产流程，你提出过哪些建议？〞了解毅力的问题35〔1〕“事情并不总是按照我们的想法进展的，你是否经历过做出最大努力，但最终失败了？请举例。〞〔2〕“你没有做成功的最大的一笔生意是什么？你是怎么做的？〞〔3〕“对于阻碍你完成工作的阻力，你是如何抑制的？请举例。〞〔4〕“请举出一个实例，你坚持抑制反对意见，以证明产品或效劳是如何地能够满足客户要求的。〞〔5〕“请举出一个实例，你坚持某一立场或行动方案，直到达至期望的目标，或该目标已不再可能到达。〞了解忍耐力的问题36〔1〕“你工作中压力最大的是哪一方面，为什么？你的反响如何？〞〔2〕“你的工作中是否经历过某些冲突，你的反响如何？〞〔3〕“你是否曾经因为工作职责的重负而感到失去信心？请给出一个实例。〞〔4〕“工作中你和客户、下属或同事之间压力最大的是哪些方面的问题？请给一个实例，说明你的行动或反响。〞〔5〕“工作中你是否面对过道德观或价值观的冲突，你的反响如何？请给出一个实例。〞〔6〕“当你处于一个新的或不熟悉的工作环境，你的反响如何？请给出一个实例。〞开放式问题----没有固定答案37你对……的看法是什么？你认为对……最重要的因素是什么？在什么情况下你会……你是怎样处理那个问题的？你做出那个决定的原因是什么？然后怎样？怎样才能知道什么是真正的问题？澄清性问题

——为了问出更多的信息，或是为了使应聘者对其答案做进一步的解释38问定义问释例问标准自我评价式问题39你什么事做得最好？到目前为止，你认为你的哪些技能和个人素质对你的成功的奉献最大？你为什么认为自己在这个职位上会有所作为？你能给这个职位带来什么他人带不来的技能？技巧：使用沉默，鼓励措施，借题发挥，可以问出应聘者不太愿意说的一些情况简单有效的面试问题40你在前一份工作中所取得的主要成就是什么？你过去给你自己定下的一个重要目标的例子是什么？为到达它你都做了些什么？当你面临一个将测出你的应变能力的问题，你将会怎样做？举一个例子。在受压情境下你将如何得出决定？你在上一份工作中做了什么来确保你的方案和公司都是有效的？你如何处理冲突的优先权？使用例子来说明你的观点。当其他人都不同意你的意见的时候，你将如何使用沟通技巧来使你的观点通过？当你们都处于压力之下时，你将如何做来鼓励同事和下属？简单有效的面试问题—情景41一个员工连续三天迟到，你怎么办？当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是答复说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？假设你是某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？应该防止的问题42引导性问题——会引导被面试人答复以下问题的倾向，从而影响了问题答复的客观性；批评性问题——会打击被面试人的自信，使得面试人的能力不能充分展现，从而导致错判；多项选择性问题——会导致面试标准难以统一；歧视性问题——会导致被面试人感到屈辱，或者被侵犯。从而产生对抗或者逃离情绪。面试中的回应43回应方式1、不良的回应方式〔评价性回应、查探性回应、敌意性回应、抚慰性回应〕2、有效的回应方式〔巧用过渡句、重复性回应、解释性回应、总结性回应、澄清式回应〕如何识别虚假信息44用第一人称说话很有信心明显的和其他一些的事实一致真实谎话很难一针见血倾向于夸大自我明显的在举止上或言语上迟疑语言流畅，但像背书非言语信息的含义非言语信息典型含义目光接触友好、真诚、自信、果断不做目光接触冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感摇头不赞同、不相信、震惊打哈欠厌倦搔头迷惑不解、不相信微笑满意、理解、鼓励咬嘴唇紧张、害怕、焦虑踮脚紧张、不耐烦、自负双臂交叉在胸前生气、不同意、防卫、进攻抬一下眉毛怀疑、吃惊眯眼睛不同意、反感、生气鼻孔张大生气、受挫手抖紧张、焦虑、恐惧身体前倾感兴趣、注意懒散地坐在椅子上厌倦、放松坐在椅子边缘上焦虑、紧张、有理解力的摇椅子厌倦、自以为是、紧张驼背坐着缺乏安全感、消极坐的笔直自信、果断45面试过程与时间安排面试的前半部分礼节性交流：提问考察最有用的信息，如项目经验、沟通反应能力；了解应聘者的职业目标，职业规划等个人信息；做出继续面试，还是停止面试的决定。第二阶段第三阶段展现性交流：“推销：公司和职位；参观公司回答应聘者的问题。深入了解：了解其他信息；非工作问题，如业余爱好、住址、家庭情况等。约定不明信息反馈时间46【备注】以上三个阶段，总体时间及各阶段时间可以根据面试实际情况灵活掌握；三个阶段可以根据面试对象不同，在一次完成，也可以分几次完成。47我们的记忆力缺乏以让我们记住所有候选人的所有信息做完整的关于行为表现的纪录在简历上直接做纪录用简短的话把他答复的那个案例、故事纪录下来要让候选人知道你在做纪录，但看不到写什么不要犹豫不定，左涂右改面试后在下一位进来前整理纪录尽可能按照被面试人的原话做记录切不可当场下结论面试需要注意的问题——需防止的事宜48疏于准备，不了解如何应聘者与岗位工作内容之间如何进展比对，或过度渲染工作以吸引应征者受压力下的雇佣，或任用资格过高者，而不是选择最适宜的人选偏离主题：重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题角色互换：自己谈得太多面谈者本身不当的情绪反响，受对方容貌或非语言行为左右面谈变质询，过于重视对应征者不利的资料不当的处理应征者的情绪，缺乏和谐的面谈气氛轻易给予薪酬/福利承诺不做面谈记录匆忙完毕面谈49倾听是有效面试的根基，需全神贯注面试者的听说黄金比例——80%：20%倾听陷阱50打断谈话显得太忙只挑想听的听忽略非语言的信号处理信息不当掌握面试的速度51当候选人谈的太多过于犹豫不决不专注于行为表现的事例面试主考官总结性问话运用肢体语言如何完毕面试52再次清查是否有遗漏的问题或资料再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录取之方式与日期衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意面试完毕后的评估53一次好的面试=在面试中不断的问行为表现的问题+收集信息+准确的纪录+评估+测试+取证组织整理的笔记确定你将衡量哪些纬度总结候选人在每个纬度的长短处打分

敢用强者，才能快速成功评估中的陷阱54误区一：像我误区二：晕轮效应误区三：相比错误误区四：首因和近因效应误区五：盲点

不应该以人比人，而应该以职位来比人评估中的陷阱55我的为人、经历、所从事的工作及我对企业的看法在何种程度上影响了我对侯选人的看法？面试中有多少时间是我在说话？问题协调得怎么样？如果再主持一次这样的面试，我会做哪些变动？面试完毕后，自问：优秀销售员的标准〔原一平〕561、哲学家的头脑 2、侦察员的眼睛3、外交家的风度 4、运发动的体魄5、科学家的才智 6、初恋者的热情7、演说家的口才 8、宗教家的执着9、大将军的果断 10、改革家的远见将用人标准，用清晰、简洁、容易理解的话语整理出来，便于在公司上下达成统一的共识。目录57为什么招人？招什么人？谁来面试？什么时间招？从哪里找？怎么看简历？通过简历我们能得出什么结论？面试前我们应该准备什么？面试中怎么提问？怎么收集信息？？劳动法、劳动合同法对于人员选拔与淘汰有哪些规定？问题一：什么是“不胜任工作〞？什么是“不符合录用条件〞？不胜任工作：不能完成继任岗位的工作任务。法律要求：需经过培训或者