有效沟通和激励技能

有效沟通和鼓励技能中层干部领导力培训培训大纲有效沟通和重要沟通技能管理者角色和沟通在组织中的重要性沟通的本质和模型沟通的理论和假设沟通风格乔哈利窗自我确信沟通行为有效鼓励和指导下属技能您能明白吗？我不是说我没说过它，我说的是我没有说过我说过它，我希望您能明白我的意思。案例：决定生死命运的几句话1990年1月25日维阿安卡52航班与纽约肯尼迪机场航空交通管理员之间的沟通障碍，导致一场空难，机上73名人员全部遇难。晚7点40分，新泽西海岸上空；8点，航道交通堵塞；8点45分，报告燃料快用完；9点24分，第一次迫降，9点34分，飞机坠毁长岛。。。。。。沟通障碍的问题出在哪？？？？。。。。。。。。。。。。一、组织的本质和沟通的重要性组织由大量的人员构成人员间相互依赖依赖需要协调协调需要沟通人们清醒时70%时间用于沟通管理者做什么？经理的多重角色-认可并奖励业绩-不断完善个人管理技能-给予指导建议-不断提出反馈-员工发展-构建有效团队-倾听-调解冲突-设定富于挑战但可以达到的业绩标准-提供及时精确的信息-控制质量-倡导变化-影响高层领导的决策-争取资源实现团队目标-实现经营目标-满足客户的需要-明确阐述目标-全盘考虑-计划资源的合理利用灵活性控制公司外部的重点公司内部的重点$辅导员创新者促导者经纪人监理者生产者协调员指挥者动力适应政策驱动目标驱动管理者的角色和沟通的重要性人际角色头面人物领导者和联络者信息传递角色监控者、传播者和发言人决策角色创业者、资源分配者、谈判者、混乱处理者管理者的管理活动分配传统管理：决策、方案和控制沟通活动：交换日常信息并处理书面资料人力资源管理：鼓励、训练、管理冲突、安置、培训网络活动：社交、政治活动、与外部交往FredLuthans等研究了450多管理人员管理者的管理活动分配〔FredLuthans〕管理者的管理活动分配〔晋升快的管理者〕管理者的管理活动分配沟通的作用鼓励功能信息功能控制功能情绪表达功能沟通二。沟通的本质和模型沟通〔communication〕的本质沟通是个体间的信息传递和理解。它涉及：信息的传递和转换行为的输入什么是沟通？人际沟通与普通信息交流的区别伴随客观事实传递中的个体情感和态度等的交流-------------更容易发生沟通的障碍沟通的模型发送者要传递的意义接收者知觉到的意义编码成符号发送符号接受反响接受到符号发出反响对符号解码沟通的通道沟通的障碍无反响接收者发送者〔过滤〕文化差异生理上分心、情绪知觉的扭曲〔选择性知觉〕语义学的问题地位影响〔畏惧/报喜〕错误地选择通道有效沟通的障碍过滤：发送者有意操纵信息沟通焦虑：在沟通过程中感到过分紧张和担忧〔尤其表现在口头沟通〕选择性知觉：接收者根据自己的需要、动机、经验、背景等有选择地去听信息。预设假设情绪语言：词汇的意义不存在于词汇中，而存在于使用者中。------三。关于沟通的理论和假设分析和识别自己本人的问题障碍消除了，为什么还有沟通问题？沟通理论：“沟通风格理论〞个体存在着社交〔沟通〕类型的差异，这些差异将影响到个体间的相互交往。社交风格与有效沟通任务导向人员导向告知导向询问导向A干劲型C表达型D亲切型B分析型确信性维度反响性维度社交风格维度及模型更关注情境中的任务直接沟通语言很快、很坚决宣告性的陈述直接沟通语言缓慢、深思熟虑条件性的陈述更关注情境中的人员询问导向告知导向任务导向人员导向你想了解自己和同伴的社交风格吗？了解社交风格有用吗？社交风格自查表

对我来说很典型：2

或多或少有点象我：1

完全不象我：0ABCD1造成紧急感02关注所有细节03激励其他人04使其他人卷入或投入05清晰表明期望06呈现合乎逻辑的争论07使人产生热情08鼓励合作09基于事实基础上呈现不同待择方案010权衡不同的待择方案，给予不同权重011提出和呈现愿景012提供方式来完全适合人们的具体需要013提供可操作的结果014精确表达具体的计划015提供故事和类比物016对其他人敏感017提供成功的可能条件018维护标准和规范019给予鼓励和强化020表现出友好和忠诚0总分存在着一种最适宜的或最良好的沟通风格吗？不同沟通风格没有优劣之分，但沟通时不同风格的个体表现出各自的价值观，并影响到沟通过程的顺利进行。水星人和火星人的对话？不同类型个体沟通中期望范畴

〔差异的分析点〕自尊的需要偏爱的信息影响的策略分析型干劲型尊重自主友好型表达型赞赏认可不同类型个体自尊需要的差异分析型干劲型过程*结论注意细节*相关事实符合逻辑的争论*聚焦于问题具体的方案*决定友好型表达型支持*愿景使其他人卷入*热情或动力迎合其他人*情感的吸引给予友谊*表扬和喜爱不同类型个体的影响策略分析型干劲型细节地分析*基于事实的数字化的结果被择方案*成功的可能性友好型表达型对其他人的影响*故事和类比物支持的程度*参考物或证明书等不同类型的个体所偏爱信息的差异不同社交风格的个体对组织的奉献每种社交风格的个体都能对团队做出奉献；每种类型的个体都可能影响到团队的顺利沟通分析型个体过度使用的结果令人厌烦无趣呆板枯燥乏味当需要时使用：可信赖准确事实性的清晰逻辑的亲切型个体过度使用的结果不相关的顺从的当需要时使用：可接近的开放的有趣的参与的接受性的干劲型的个体过度使用的结果：责备的权威性的难以接近的过度权力化当需要时使用：行动导向的聚焦结果的陈述结果的确定性的领导权威性的表达型的个体过度使用的结果过于热情言辞模糊无意义拙劣的过失使人分心超出重点当需要时使用：充满激情的有趣的投入的充分授权的热情的有效沟通的实现途径匹配社交风格〔语言和偏爱〕*词语-类型和风格*社体语言*声音信息风格和谐关系成熟的信任成熟的尊重建立进一步的亲密关系导致有效沟通和有利结果理论二“乔哈利模型〞自我揭示倾听反响乔哈利窗和重要沟通技巧反响揭示别人知道别人不知道自己知道自己不知道开放区隐藏区未知区盲目区乔哈利模型的假设当开放区的信息量增加时，人们之间会更好地相互理解。相互沟通的个体一方开放区的扩大能影响另一方开放区的扩大揭示：指个体在沟通中坦率公开自己的情感、经历和信息的程度。反响：指个体成功地从别人那里了解自己的程度〔倾听技能〕。四。根本沟通技巧和训练四种根本的沟通技巧倾听技能，给予和接受反响能力自我确信能力〔Assertiveness〕解决冲突技能解决问题技能〔决策〕只有当使用“真正的对话〞时沟通是最有效的回忆有效沟通的障碍：价值观生理环境〔分心、疲倦等〕困惑/错误地理解〔假设〕学习风格差异肢体语言的误解缺乏信任过去经验情绪〔对自己需要的隐瞒〕发送者分享有意味的意义接收者沟通的原那么使用双向沟通开始的信息经常决定了沟通的结果成功的沟通反映了您想要得到的沟通是双向—我们应该象我们得到那样地给予沟通是跳双人舞—双方要保持一致保持您的头脑发放保持积极心态—一起工作来寻求问题解决结果在讨论中不使用“但是〞如果您所做的不能凑效，做一些其他的事情。。。。。。有效的倾听假设/融化；情绪—找到隐藏的意义它来自于什么〔背景〕反响性地〔对内容〕涂画〔记录〕/清晰问题表现兴趣/听单词错误的根本范式：我知道你正在说的！表示关注的：那也在我身上发生过00100聪明地积极地开放地相对于有效倾听打断分心自己的日程和事务00不是倾听愤怒〔几乎疯了〕担忧，关心，烦恼挫折，失去自尊〔被鄙视〕深深失望，局促不安，困惑，愤怒伤心抱歉，充满希望，失去内疚，受到伤害难为情，泪眼婆娑，局促不安，失望等典型的隐藏情感和需要自我确信沟通技巧的图示自我确信的行为退缩的行为过激的行为自我确信沟通行为是组织内成功和职能顺利实现的关键自我确信的沟通行为自我确信沟通行为是一种有助于提高个体影响他人和所在情景的能力的技术，它保存个体的自尊，为个体赢得他人的尊重。在处理下述关系时非常有效客户同事管理者团队成员自我确信行为目的——使个体需要得到满足自我确信行为与过激行为的区别不是嗓门很响不是一定要占据优势地位不是无视和鄙视他人不是让其他人觉得有过错。。。。。。沟通的选择他们要的我要的学员课堂角色扮演训练角色扮演的情景1和任务要求你是某公司一位工程经理，年初总经理曾要求你率领部门员工全力完成公司的开发工程任务，并允诺完成后将给予所有工程人员加薪的奖励。经过大家的努力终于你们如期地完成了方案，但是总经理似乎忘记了自己的诺言。你的下属要求你找总经理提出奖励的要求。角色A：总经理角色B1：自我确信型的工程经理角色B2：退缩型的工程经理角色B3：过激型的工程经理角色扮演的情景2和任务要求你是公司总经理的秘书，临近下班时老总要求你晚上和他一起去陪某重要客户吃饭，并指出是客户要求的。该客户你已接触过，他有一个不是很好的个性特征，比较喜欢沾花惹草，而且经常发生骚扰合作方女员工的事件。你很想拒绝老板的要求，但老板明确指出你不去意味着不想做这份工作，而你还是非常喜欢自己目前的这份工作。角色A：总经理角色B1：自我确信型的女秘书角色B2：退缩型的女秘书角色B3：过激型的女秘书我们的信念和我们的权利您所拥有的信念和价值来自于情景的结果和您如何解释他们在某一情景内您的行为您给予您自己和其他人的权利自我确信信念的自测好人不一定能赢成认错误就是成认自己的弱点其他人的观点通常比我的好专家知道的最好人们总是天生懒惰的我在商务活动中中不是明星人物从没有一个做任何事的志愿者结果是底线离开好过孤独一个人其他人应该管好他们自己的事情对于有准备的人时机总是不会错过的我的观点是不能统计的让其他人伤心这是不对的防御的最好形式就是进攻0：我不认为这是正确的；1：我有时认为这是正确的；2：我常常认为这是正确的；3：我非常认同这是正确的培养自我确信行为的措施开放、老实沟通。学会放松和减少焦虑。有策略地让你的需要被接受。学会社交技能与他人建立亲密人际关系。负责任，无论是工作场所或家庭中。作出更多的决策和自由的选择。认识到你的权利和你自己的个人价值。老实〔HONEST〕直接〔DIRECT〕礼貌〔POLITE〕坚持〔PERSISTENT〕自我确信对话方式的练习当你手下的员工开会迟到时——当报告中出现错误时——培养解决冲突技能的建议使用积极的和有回应性的倾听。使用自我确信的技能。减少在群体中的沟通障碍——不试图取得优势地位；不威胁或过激表现；不作出错误的判断等。集中注意力于问题——收集信息；把大问题分成小单元；不用评价或消极的反响增加人际紧张等。确认和仔细评估已决定的行动。64第二局部

管理技能之如何鼓励员工一、鼓励的误区二、探索鼓励之源三、鼓励的资源四、鼓励的四个原那么五、鼓励的五个策略鼓励理论和应用人为什么工作?有些人为什么卖力工作?内容性鼓励理论需要层次理论双因素理论成就动机理论过程性鼓励理论公平理论期望理论目标设置理论认知过程理论学习性鼓励理论66一、鼓励的误区企业为什么缺乏士气？原因一:需求长期得不到满足原因二:原因三:目标问题〔过高或过低〕原因四:原因五:不公平工作无精打采……经常迟到或早退……有时大发牢骚和抱怨……完不成任务……经常拖延、推迟工作工作被动……这就是士气低落的表现67常见的鼓励误区一：鼓励是公司的事情请看以下图：“怎么样，没有我的事儿吧，鼓励都是公司的统一规定、都是老总或人力资源部门来制定，还有董事会决定，那可不关我的事儿，我只管完成任务。〞——你是否也如此认为呢？激励方法决定者·参考同行业及本地区的薪资水平，定期调整员工的工资水平·老总制定·定期设立公司部门业绩排行榜，如利润比赛、销售比赛等·老总与人力资源部规定·设立一些特殊成就奖，如超额奖、节约奖·老总拍板·定期改善工作环境并提高工作条件·公司统一规定是否改善·根据任务完成情况等指标，安排员工携带配偶出去旅游等·老总决定·给员工配股·董事会决定68二：重?不重鼓励经理的做法：下属的想法：三：鼓励=?

奖励鼓励

“小王，这项工作要在元旦之前完成，只能干好，我要的是结果，我不管你怎么完成。做完了，还有另外的事情要做。你来这里就是要工作，不能讲什么条件……”。

“光知道催命地完成工作，许多条件都不具备，时间又这么紧，这么累也不让喘口气儿，还不给加班费，谁愿意这么玩命地工作，催、催、催，再催，老子不干了……”。对员工或下属的工作给予一定的表彰，或奖励一定的金钱、奖品、礼物等，是对结果加以表扬和鼓励的行为。从下属的内在动力出发，使员工在开始工作时就充满热情，发挥潜在的能量，它是一种内在的、更深刻的激励下属工作的方式。69四：鼓励主要是的问题下属跟我说这困难、那困难——要钱下属要求涨工资——要钱下属要求晋升——还是要加薪下属辞职时——加钱就能解决问题下属业绩突出点儿——奖金、提成说来说去不就是一个“钱〞字吗五：我的鼓励没问题你会不会这样认为呢：“我的下属工作都很努力，在鼓励这方面没有什么问题。〞“我的部门业绩挺好，用不着鼓励。〞“我在部门威信高，他们都服我。〞“我的下属好对付，给点小恩小惠就行。〞“谁不好好干我就开了他。〞……这常常是职业经理的一厢情愿，你知道下属是如何看待自己的上司的吗？请想一想：在你的工作过程中，下属真的都是只要钱就行了吗？你对下属的鼓励只是用金钱就能见效了吗？70二、探索鼓励之源需要的探索：各类内容性理论如何了解下属需求71需要的探索：需求层次理论1、需要层次理论：5个层次2、需要满足的特性：A、需要层次及程度是有差异的B、某一层次的需求满足以后，满足下一层次的愿望油然而生C、有些需要可能永远不会满足，如荣誉、尊重、权力……D、工作可以带来两个方面的满足—心理上的和经济上的

生理需要安全需要

尊重需要

自我实现爱和归属需要723、层次理论的启示对下属实施鼓励的前提就是：〔1〕强化于所求,应用于所需〔2〕不能永远使用同一种鼓励方式钻戒与馒头我都要73了解下属需求的方法：1、问题清单法

首先罗列下属可能的问题清单，然后逐步分析和排除，直至发现下属的需要顺序和层次

2、

法向下属发放经过精心设计的问卷，通过问卷的统计与分析，了解下属的需要。如何让狗动起来呢？踢它一脚给它一根肉骨头导致不满意的因素有鼓励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比平安感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与开展信任责任工作自身认可成就25鼓励的原理

——赫茨伯格的双因素理论工作特征模型图解(Hakman,Oldham)核心工作维度关键心理状态个人与工作结果技能多样性任务同一性任务重要性工作自主性工作反响对工作意义的经历对工作结果的责任的经历员工积极性高高质量的工作绩效对工作的满意度高低缺勤率和流动率对工作活动实际结果的知识员工成长需要强度77三、鼓励的资源制度层面的鼓励资源〔需高层决定〕非制度层面的鼓励资源〔?决定〕作为职业经理人应该多思考利用?层面的鼓励资源来对员工进行鼓励。78用于鼓励的资源〔制度层面〕设计未来奖励的方法百分俱乐部

旅游职业开展

加薪特殊成就奖福利业绩奖显示身份79用于鼓励的资源〔非制度层面〕随时随地、形式多样如：一块吃饭，道贺，让他去风景好的业务点出差，帮员工处理家庭难事，部门内“排行榜〞，一起健身，公开表扬、认可，偶尔替员工承担过失……80四、鼓励的四个原那么之公平原那么不同的业绩给了相同的奖赏相同的业绩给予了不同的奖赏之间的攀比部门之间的攀比之间的攀比今昔比照职责不明规那么不清晰、不透明不信任不准确老想搞平衡职业经理没有“一碗水端平〞评估上的偏差六种不公现象：影响公平原那么的非制度性因素81公平原那么的要点特定目标与特定鼓励相适应规那么公布于前及时解释和说明为下属确立比较的参照物82鼓励的四个原那么之刚性原那么鼓励只能上，不能下鼓励具有“〞鼓励资源有限，合理使用鼓励效果有限所以，鼓励力度只能先弱后强，先小后大。不能将鼓励的资源一次用完，也不能只用于一个人鼓励不够滥用鼓励的资源想一次解决问题面对下属不断增大的胃口惊慌失措或置之不理刚性原那么：常见问题：83刚性原那么的要点员工的需求是有一定层次的鼓励的效果是有限的对鼓励资源的与鼓励效果的要进行比照分析需要职业经理的一种精神鼓励84鼓励的四个原那么之时机原那么恰当的时机:在上次表扬的一段时间后再表扬在下属最渴望某种需求时适时地满足在气氛时表扬他不要在人们把一件事快要忘记时在去鼓励灰心丧气时给予鼓励加薪之后不适宜马上又加薪没有晋升时公布晋升的规那么在正式场合公布重要决定85

不当的时机:刚表扬完又马上接着表扬下属提出要求就马上许诺刚批评完又表扬已忘记好长时间才实施鼓励正在时表扬他在你刚给下属加薪后又加薪其他人晋升后说他能力很高在场合公布晋升等重要规定业绩不好时表扬其态度等为搞平衡附带表扬一下其他人时机原那么86鼓励的四个原那么之清晰原那么对象清晰例:标准清晰清晰透明度及共识性实施细那么你在会上表扬有些员工时这样说：“有的员工最近表现不错，工作主动，进步很快，值得表扬，我们将给予奖励你在表扬谁？具体的什么事情值得表扬？是否还有其它规那么……87鼓励不清晰的后果1、鼓励的效果大大降低；2、负作用；3、误解增多鼓励不清晰的表现:1、搞平衡，在表扬A时又顺带表扬其他人2、事先无标准3、对象不清晰4、事实不准确5、标准不清晰88五、鼓励的五个策略策略一：创造良好的工作气氛策略二：认可与赞美策略三：鼓励策略四：晋升鼓励策略五：根据人格类型进行鼓励89策略一：创造良好的工作气氛改变先入之见的面孔〔自信、微笑的面孔：刘璇〕批评的技巧〔换另外一种恰当的方式〕职业经理实际上不可能鼓励下属，只给创造一种良好的工作气氛诱导下属自我鼓励90例：应该“说说你的想法，你认为怎么解决好，我的建议是……〞“谈到你需要改进和努力之处，我认为有两点你应该做得更好一些……〞而不是：“今年由于你的销售业绩不佳，几乎影响了整个部门的业绩……〞“关于拓展新客户，我当时和你说了好几次，你就是听不进去，一意孤行……〞91策略二：认可与赞美为什么很少运用认可与赞美？归因错误怕下属“〞不注意平时认可与赞美的常用语“真不错〞“非常好〞“真能干〞“挺好〞“干得漂亮〞“真出色〞……92【事例