绩效奖励与认可计划方案

第七章

绩效奖励与认可方案开篇案例位于上海市的光明公司是一家企业，公司的主要产品是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，两个人以前是大学同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。

小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A产品，小谢负责B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场，但市场的表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，为公司带来很大的经济效益；而B产品却表现平平。

由于A产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导谈话，他认为自己受到不公正的评价，开篇案例因为B产品表现不好，不是产品本身的原因，而是，B产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y公司，依然负责与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，Y公司在该产品上取得了良好的经济效益。

思考：为什么小谢会离职？这家公司存在什么问题？应如何解决？1990年代初期，巨幅亏损，1993年郭士纳上台后，推动大幅改造，其中之一就是绩效管理和奖酬制度的改变。他将奖酬制度改为绩效导向并与市场连结。公司定期做市场薪资调查，了解外面市场上业务营销、技术效劳及后勤支持等三种人员的薪资行情，随时追踪与调整内部的相关制度。

另外，他也实施“个人绩效承诺〞绩效管理制度，把员工绩效分成四级，第一级是前15%，第二级是65%，第三级是20%，第四级是0%。为什么是0呢？他说，因为在公司还没有把你评分为第四级之前，你已经被强迫出局了。他很重视绩效最好的前20%的员工，这些员工调薪幅度可以非常高，也享有股票选择权和各种训练时机。

第一节

绩效鼓励的根本原理何谓绩效？行为过程？结果？一、绩效及其影响因素组织绩效个人绩效影响个人绩效上下的因素知识能力薪酬体系工作动机时机二、综合鼓励理论目标引导行为个人努力个人绩效组织报酬个人目标高成就需要客观的绩效评价系统强化主导需要能力绩效评价标准公平性比较产出产出投入A投入B：机会绩效奖励方案内涵绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工行为的调整，有利于组织目标的实现。绩效奖励方案的优点与缺点绩效奖励方案的实施要点必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。企业必须首先建立有效的绩效管理体系。有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。猎人与猎狗的故事微软员工的绩效薪酬企业的人力资源管理，最重要的是薪酬管理和绩效管理。

薪酬是吸引人才最重要的手段，过去十几年里，微软一直沿用的薪酬制度被证明是非常成功的。微软员工的薪酬构成中，工资部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”足够吸引微软大部分所需人才。

微软员工的绩效薪酬微软员工持股方案让全职员工能够以接近市场价值85%的价格购买股票（通过在工资表中扣除的方式）。每一名员工允许将其税后薪水的2%一10％投资到股票期权中。大多数微软的员工都购买了股票期权，在歌舞升平的20世纪90年代，微软股票每几个月就会翻一番，而且每年都会如大家所愿进行配股。员工不仅参与到微软改变世界的大任当中,他们还会在这一过程中致富。微软比美国历史上任何一家公司都更快地制造出数以万计的百万富翁员工－一20世纪90年代末时已超过10000人。微软员工持股计划的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以以授权价认购归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。员工被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励,不过这取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。微软的这种做法实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值后再认购。惟一可能的风险是股票一路下跌而不升值，员工在较低工资方面的"损失"就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理制度。

微软绩效管理的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评价的焦虑，驱使员工自觉地超越自己和超越他人。绩效管理制度的主要组成部分是：个人绩效目标计划、与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。个人绩效目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限，现实而必须具有较高难度。

绩效评价等级有：最佳、较好、及格、不及格。完成任务目标计划并不一定意味着高分，员工必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微软的绩效管理制度能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的人才于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。年度加薪、授权、奖金与绩效评价结果直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入"绩效观察期"。进入观察期的人通常会主动辞职，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权这是最沉重的损失。第二节

绩效奖励方案的种类绩效奖励方案的类型特殊绩效认可计划短期奖励计划一次性奖金LumpSumBonus个人奖励计划IndividualIncentives成功分享计划SuccessSharingPlans收益分享计划GainSharing利润分享计划ProfitSharing绩效奖励计划长期绩效奖励计划股票所有权群体奖励计划GroupIncentives绩效加薪MeritPay一、短期绩效奖励方案加薪可能存在的问题缺乏弹性；永久性基本薪酬增加的途径普遍加薪绩效加薪计划生活成本加薪1、绩效加薪加薪的三大关键要素企业支付实力企业薪酬水平与市场薪酬水平的对比关系累积加薪一次性加薪2014年加薪的季节已经过去或正在进行中，据说，2014年中国依然是加薪幅度较高的国家，其中近60%的企业加薪幅度在6-10%，10%的企业加薪幅度大于10%。

〔1〕简单绩效加薪以根本薪酬为基准的简单绩效加薪方案以所在薪酬范围的中值为基准的简单绩效加薪方案〔2〕市场化绩效加薪高8%—15%

6%4%3%1%0%高0%—7%

8%6%4%2%0%0%10%8%5%4%0%低0%—7%

14%10%8%5%0%低8%—15%

18%15%10%8%0%SABCD市场定位差距绩效评价等级〔3〕以绩效和相对薪酬水平为根底的绩效加薪〔4〕基于薪资比较比率的绩效加薪〔5〕以绩效、相对薪酬水平及时间为根底的加薪方案

薪酬水平绩效水平一分位二分位三分位四分位优异8-9%6－9个月6-7%9－12个月4-5%10－12个月3-4%12－15个月胜任6-7%8－10个月4-5%10－12个月3-4%12－15个月2-3%15－18个月合格4-5%9－12个月3-4%12－15个月2-3%15－18个月0不令人满意0-2%12－15个月0002、一次性奖金一次性奖金与绩效加薪相比：对企业而言，孰优孰劣？对个人而言，孰优孰劣？3、月/季度浮动薪酬〔奖金〕步骤一：公司季度奖金总额的确定。步骤二：各部门季度绩效评价系数的确定。步骤三：各部门季度奖金总额的确定。步骤四：各部门内部的绩效评价系数确定。步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。公司季度奖金总额确实定一般情况下，利润是人们普遍认为最能表达企业经营绩效的指标，所以以利润为基准计算奖金的方式在企业界十分普遍。根本的计算公式是：

奖金总额=总利润×一定比例系数

月/季度浮动薪酬的计算公式1、部门间季度绩效工资平均单价的计算公司季度绩效工资总额部门间季度绩效工资平均单价=∑〔部门季度绩效工资基准额×部门季度绩效评价系数〕2、各部门应得季度绩效工资总额的计算部门应得季度绩效工资总额=部门季度绩效工资基准额×本部门季度绩效评价系数×部门间季度绩效工资平均单价3、部门内季度绩效工资平均单价的计算本部门应得季度绩效工资总额部门内季度绩效工资平均单价=∑〔员工个人季度绩效工资基准额×个人季度绩效评价系数〕4、员工实际应得季度绩效工资的计算员工实际应得季度绩效工资=员工季度绩效工资基准额×个人季度绩效评价系数×部门内季度绩效工资平均单价一次性奖金决定矩阵——将个人绩效与组织绩效结合起来假设某员工的基本年薪为2万元；奖励水平为基本年薪的7%；其个人绩效和组织绩效都为优；则其获得的奖励金额为：2万元×7%×0.8=1120元4、特殊绩效认可〔奖励〕方案——对作出卓越奉献的个人或团队的奖励，弥补绩效加薪的局限性。奖励的行为、绩效：如开发新产品、开拓新市场、相当高的销售额作用：增加薪酬体系的灵活性、及时认可员工绩效在麦当劳，只要员工个人努力，工作表现优异，就有时机获得丰厚的奖励。麦当劳为员工提供的奖励包括总裁奖、效劳工龄奖、优胜奖、年度出色经理奖、积极管理奖等。美孚石油公司的特殊绩效认可方案例如非现金奖励：最高价值为250美元的一些小东西，一件水晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，将奖励给那些具有主动性和创造性的个人以及团队。现金奖励：包括两种——一种奖励金额介于250美元到2500美元之间；另外一种则最高达到5000美元。这两种是奖励那些对于公司的利润产生决定性影响的个人或团队。实施效果：该方案实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了32000美元，但却获得了4000万美元的收益。在大额奖励上所进展的投资同样获得了很高的投资收益率：投入19000美元，获得了1800万美元的收益。个人奖励方案的内涵及实施条件个人绩效奖励计划，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。依据：既定的绩效标准案例某保健品公司主要替其他保健品生产厂家销售各类产品，因为业务量很大，公司新聘了一位名叫王强的业务员。王强到这家公司之后，工作非常努力，但过了一段时间，他发现无论自己多么努力，总是达不到很好的业绩，而公司的两个老业务员，总有很好的业绩。公司里无论新老员工，每个月都是按销售额的6%提成，这样，王强的心里也就平衡了，认为只要自己继续努力，总可以得到和他们一样的业绩。公司在众多的平面媒体上进展了广告宣传，但留下的两个联系都放在两位老员工的桌子上，只要一响，他们就会接听，当然先接触客户。企业规定，谁接到客户谁来盯，这样，新员工就无法享有企业资源，只能到处跑业务，但这样做业务额的提升十分缓慢，为了解决这个问题，王强屡次和公司管理层沟通交涉，希望可以共享公司资源。虽然公司了解他的困境，但由于两个老业务员握有公司的大量老客户，公司也不敢轻易得罪他们，所以对这一问题一筹莫展。实施个人绩效奖励方案的前提条件：1、个人努力和个人绩效之间存在直接且明确的联系；2、企业所处经营环境以及所采用的生产方法等必须相对稳定；3、企业必须强调员工个人的专业性，强调个人的优良绩效；4、绩效评价系统科学合理且公正。个人绩效奖励方案的优点（1）降低了监督成本。（2）一次性激励，有利于成本和预算的控制。（3）通常是以实物产出为基础的，操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。个人奖励方案的缺点对于管理类和技术类员工以及从事团队工作方式的员工不太适用。在设计和维持可被员工接受的绩效衡量标准等方面具有一种潜在管理难题。会导致员工只做有利于他们获得报酬的事情，对于其他事情则倾向于不管不问。可能不利于员工掌握多种不同的技能。个人绩效奖励方案的种类1、直接计件工资方案按工人完成合格产品的数量和计件单价来支付工资；计算的主要依据是计件单价，即工人完成每一件产品的工资额。

计件单价=某等级工人的日〔小时〕工资标准÷日〔小时〕产量定额如：40〔元\天〕÷10〔件\天〕=4〔元\件〕

或：计件单价=某等级工人的小时工资标准×单位产品的工时定额如：5〔元\小时〕×0.8〔小时\件〕=4〔元\件〕

2、标准工时方案步骤：先确定完成某项任务需要的时间再确定完成这种任务的标准工资率如确定装配一个产品需要花费0.5小时，再确定标准工资率为：6元\0.5小时即12元\小时。那么员工A3小时装配了7个产品，那么他可以拿到的工资为？3×12=36〔元〕〔×〕0.5×7×12=42〔元〕〔√〕3、差额计件工资方案创始人：泰勒使用两种不同的工资率〔1〕≦标准产量〔2〕﹥标准产量泰勒与莫里克计件工资方案4、与标准工时相联系的可变计件工资方案海尔塞〔〕计件工资方案通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间；若员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生收益；则此收益在企业和员工之间以对半的形式分享。罗曼/甘特计件工资方案罗曼（）计件工资计划：随着所节约的时间增加，员工能够分享的收益比例是上升的。甘特（）计件工资计划：确定标准工时不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。在标准时间内或者少于标准工时的时间内完成工作的员工，计件工资率则订在标准工资率的120%的水平上。5、提案建议奖励方案实例：布罗恩清新点子方案〔P249〕改善员工关系提高产品质量降低本钱增加收益三、群体绩效奖励方案产出是集体合作的结果。个人的绩效标准是需要针对环境的压力而变化的。建立在良好的绩效文化和团队合作文化以及较高的组织承诺基础上。1、绩效衡量2、组织适应性3、组织管理（一）群体奖励计划的适应情况群体奖励方案的优缺点优点鼓励团队合作参与决策缺点搭便车问题流动率上升1、利润分享方案：概念与形式定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。形式：年终奖、股票、现金红利或延期支付的红利常用对象：管理层以下的员工群体。利润分享计划示例P251沃尔玛公司的利润分享一位在沃尔玛工作了20年的货车司机说，他1972年进公司时，参加了公司的补习班。山姆在培训时对他们说，“如果你们在公司持续工作20年以上，你们将能领到10万美元以上的利润分红。〞这位司机当时根本不相信，因为他刚从一家工作了13年的运输公司辞职，只拿到700美元。如今20年过去了，他的利润分享金不是10万美元，而是70．7万美元。乔治亚·桑德斯，俄克拉荷马州克莱尔莫尔的沃尔玛12号分店退休员工回忆说：“1968年4月，我开场担任照相器材、电子产品和小家电部门的负责人。起初，我每小时最低挣1.65美元。1989年我退休时，我每小时的工资到达8.25美元。我离开公司时从利润分享方案中得到20万美元，进展了其他的投资。我买进和卖出了一些沃尔玛公司的股票，由于股票还被拆股了好屡次，因此我仍然拥有较多数量的股票。我觉得能为沃尔玛公司工作，对我来说实在是很幸运的。〞

对于利润的分配，通常需要把握三个维度：总利润分配、个人利润分配以及利润的发放。

总利润的提取固定比例法：是指将企业实际目标达成情况与预先设定目标情况进展比照，进而确定相对固定利润分享总额提取比例的一种方式〔如当年净利润总额的5%〕。特点：只要企业取得利润，便可提取相对固定比例的利润作为分享基数，操作方便简单，但难以制定合理的比例。分段比例法：是指将企业实际目标达成情况与预先设定目标进展比照，并根据比照情况选择相应利润总额提取比例的一种方式〔如300万元以内的利润，3%用于利润分享；超过300万的利润，6%用于利润分享〕。特点：能有效鼓励员工为超额完成利润目标而努力，但为此企业需要付出较高的人工本钱。

获利界限法：是指预先规定企业目标完成最低标准，然后将企业实际目标完成情况与其进展比照，只有在公司利润超过事先定好的最低标准并且低于最高标准的时候才进展一定比例的利润分享。特点：这种方式能够有效保证公司对股东的回报，合理控制企业人工本钱，但需要有娴熟的理论及实操经历，操作程序较为复杂。个人利润分配岗位奉献法个人奉献法综合法：是将岗位奉献法与个人奉献法相结合并根据企业现实情况而赋予不同权重综合来决定员工利润分享额度的一种方法。

两种形式现金分享：即每隔一定时间，把一定比例的利润〔如10%〕作为利润分享额直接分配给员工的方式。其短期鼓励性较强，长期鼓励性较弱。延期利润分享：将利润分享与退休方案联系在一起。企业委托管理机构，将员工实得利润分配额按预定比例将一局部利润存入员工个人账户，并在一定时期后支付给员工的一种方式。它有一定的长期鼓励作用，但短期鼓励性较弱。通常来讲，国企性质的企业可能采取延期到退休一次性补偿给员工的方式，而民企或三资企业那么多采取较短的期限且每年返还一样比例或不同比例的方式。

结合企业生命周期选择适宜的方案利润分享方案方案设计举例A公司成立于2006年，专门从事营销效劳，是一家通过运用各种线下传播手段，为客户在品牌宣传推广、产品销售促进和消费者沟通与管理等多个方面营销效劳的专业机构，现有员工300余人。2021年公司与专业咨询公司就薪酬设计工程进展了合作，完成了薪酬设计工作，且公司每年薪酬都在进展相应调整，但效果不佳。且自2021年起，公司核心员工相继离职，截至2021年年底，核心员工已有5人离职，企业高层对此非常担忧。核心员工为什么会相继离职？他们离职背后的根本原因是什么？

这是一个典型的刚刚进入成长期的企业通常存在的问题。在此阶段，企业各项规章尚未健全，但销售规模、人员迅速增长，企业“元老〞渐渐失去当初创业时那种高昂的激情，工作也渐渐失去了原先的挑战性，“元老〞责任性也随之下降，加之虽是“元老〞但非“主人〞，在这种情况下，可想而知，别的企业采取高薪、提供更有挑战性的工作等方式“挖人〞并非难事，企业相继出现核心员工离职现象就不难理解了。

2、收益分享方案定义：一种与员工分享因生产率提高（如工时减少）、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。与利润分享的区别：与生产率、质量改善、成本节约等目标达成联系在一起。绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰。支付周期更短、频率更高。自筹资金，以员工努力创造的或节约下来的钱为基础。收益分享方案的优点鼓励团队合作。对绩效的报酬支付得相对较为及时。建立在群体可以控制的要素基础之上。促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。——适用于：制造型和服务型企业第一代收益分享方案斯坎伦计划和卢卡尔计划：从生产率改善或者成本控制的角度来对财务结果进行衡量；运用历史的绩效标准来确定一个值得为之支付报酬的恰当绩效水平。作用：降低成本、培养员工分享和合作精神第一代收益分享方案斯坎伦方案卢卡尔方案例如〔P254〕第二代收益分享方案对单位产出的标准劳开工时进展测量。通常也在制造业环境中使用且只适用于小时工人。例：10个员工、5周、生产500单位产品那么所耗时间：10×5×40〔小时\周〕=2000小时即生产1个单位产品需要4个小时那么生产1000个产品，实际耗时3800小时，那么节约了〔？〕时间第三代收益分享方案的优点定义——对经营计划收益的分享，将范围更为广泛的经营目标作为核定收益分享资金来源的依据和确定报酬的标准例：成本节约了100元，员工有机会分享其中的50%（50元）但前提是：产出水平、安全生产、环保等三大指标达成，做法如下：①实现成本节约指标，则先分享50元的50%②达到产出水平指标，则再分享50元的15%③实现安全生产指标，则再分享50元的25%④达到环保指标，则再分享50元的10%沃尔玛公司的薪酬制度1962年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇，1991成为美国第一大零售企业，2001年以后连续名列世界500强第一的位置。沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态，店铺4694个，员工人数约100万人，分布在全球十余个国家。如此庞大的企业实现低本钱高效率地运行，与其实施的员工薪酬制度有着重要的关系。沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享方案+员工购股方案+损耗奖励方案+其他福利。

沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人。因此，公司的一切人力资源制度都表达这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。

沃尔玛的固定工资根本上是行业较低的水平，但是其利润分享方案、员工购股方案、损耗奖励方案在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。

利润分享方案：但凡参加公司一年以上，每年工作时数不低于1800小时的所有员工，都有权分享公司的一局部利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%。提留后用于购置公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。员工购股方案：本着自愿的原那么，员工可以购置公司的股票，并享有比市价低15%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。目前，沃尔玛80%的员工都享有公司的股票，真正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。

损耗奖励方案：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。

其他福利方案：建立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。从1988年开场，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，连续资助4年。

沃尔玛通过利润分享方案和员工购股方案，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的开展，加倍努力地工作。不过，这种薪酬制度也有局限性，对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入；对于处于成熟期的企业来讲，利润增加和股票价值的升值主要不取决于员工的努力，股票升值的潜力很小，这样就会使利润分享方案和员工购股方案不会为员工带来多少利益。利润分享方案和员工购股方案最适合成长性、开展型零售企业采用。3、成功分享方案〔目标分享方案〕概念：运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种做法。关注点：绩效的改进程度涉及的目标：财务绩效质量和客户满意度学习与成长流程等成功分享方案的实施前提根据核心业务流程制定关键绩效指标；经营单位中的所有员工全体参与；管理层与基层员工共同制定绩效目标；定期衡量绩效，及时沟通。成功分享方案中的实施要点某保险公司客户团队的指标示例表7-11成功分享方案的设计程序建立成功分享计划委员会。制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重。为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办法。成功分享方案举例目标权重上期绩效0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%200%奖金比率产品质量15%

00.150.300.450.600.750.901.051.201.351.500.9%8585889193949595.59696.59797.5残次品/返工率10%

00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00%0.500.500.480.460.440.420.400.380.360.340.320.30工时成本20%

00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.4%51.550494847464544.54443.54342.5顾客满意度20%

00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.6%95.89696.496.897.297.69898.298.498.698.899批次成本10%

00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00.1%425425420415410405400390380370360350资产净收益率25%

00.250.500.751.001.251.501.752.002.252.502.0%

1010.811.612.413.21414.815.616.417.218预定奖金比率0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%6.0%最终的总奖金比率某公司基于平衡计分卡的绩效奖励方案四、长期绩效奖励方案概念：是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。适用范围：传统的长期奖励计划——组织的高层管理人员现代形式——员工股票计划（尤其对研发领域的员工）。作用：有助于招募、保留和激励高水平人才。创造了一种所有者意识和风险共担意识。为员工创收，提供一种投资工具。长期奖励方案内容：大多数围绕股票计划来设计参与长期项目或者风险计划的员工有时会以现金的形式或者股权的形式得到奖励。例如：石油勘探公司的地质专家可以从成功发掘出来的一口油井中得到一定百分比的产量；软件设计师有时可以从自己所设计的软件的销售中获得一定的版税。股票所有权方案的类型现股计划：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理人员出售股票的股权计划。经理人员能够及时获得股权，并在一定时期内必须持有股票，不得出售。期股计划：公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。期权计划：公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股票的权利，到期可行使也可放弃这个权利。三种类型股权方案的权利义务比较长期奖励方案案例之一公司（一家快速成长的公用事业公司）：为了创建一种参与性质更浓的绩效导向型文化，公司建立了一种全员参与的股票所有权计划，该计划的目标是使本公司员工拥有公司25%的股份。为了激发大家的兴趣，公司以15%的折扣来向员工提供股票，并且允许他们购买价值最多可达到他们基本薪酬20%的股份。对关键员工的年度奖金也以股票的形式支付。公司管理人员说，该计划在将工资与绩效和所有权联系在一起方面取得了很大的成功。长期奖励方案案例之二美国西南航空公司：与飞行员签订了一个为期10年的合同，为了诱使飞行员放弃在前5年中的加薪权利，公司允许飞行员购买数量最高可达140万股的公司股票，而价格则按照事先约定的一个相对较低的水平。作用：不仅对公司财务来说是一件好事，而且有助于促使自己的关键员工将主要精力集中在使得公司的绩效在长期中保持在最高的水平上。员工持股方案的典型内容工作一年以上的员工均可参加。股份和股东分配权以工资为依据，兼顾工龄和工作业绩。员工持有的股份或股票交公司外部的公共托管机构或内部托管机构管理。在符合规定的时间和条件的情况下，员工持有的股份或股票有权出售，公司有责任收购。上市公司持股的员工享受与其他股东相同的投票权，未上市公司的持股员工对于公司的重大决策享有发言权。政府对于实行员工持股计划的公司给予税收优惠。中国的员工持股方案所面临的困境股票市场发育不成熟、不规范，缺乏企业经营业绩的公正市场评价机制。中国企业员工大多数属于“风险中立型”和“风险规避型”的人，因而不大愿意承担过多的风险。企业缺乏真正的员工参与机制。实践表明，实行员工持股的企业，其盈利率和生产率并没有明显提高。华为的员工持股方案任正非说：“谁拥有华为？我不知道怎么说，我反正只有百分之一点几的股份〞。从法律上说，华为公司的股东有两个〔截至2021年年底〕：一个是华为公司工会，代表65596名员工持