有效辅导与激励下属的方法与技巧

1有效辅导与鼓励下属主讲：陈俊谋时间：11月17日中国职业经理人〔CCMC〕培训2

培训内容第一单元:辅导的原理有效辅导与鼓励下属第二节：辅导部属的条件与内容

第一节：有效辅导决定组织开展3一、组织的持续开展需要人才的成长在我们所寻求的目标中，员工的成长和公司财务指标的增长同等重要。最根本的依靠是员工，而非策略。——柯维?与领导有约?第一节：有效辅导决定组织开展4只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育训练置假设罔闻。--松下幸之助

21世纪领导人角色的最大转变就是由原来的命令转变成教师的笑容.

——彼德.德鲁克5问题与现状真的没有时间？自己做比较快？教了徒弟饿死师傅？死活都教不会？与其流失，不如罢手？培训部和老板的事？没有业绩提成？6管理者参谋师教练辅导的角色7

理念全面知识专业见解独到要能够授之以“

鱼

”知识的专家引导思维启发思路掌握技巧

要能够授之以“

渔

”培训的老师辅导的职责培训＝“鱼〞＋“渔〞＋8常见的辅导陷井只重业绩，缺乏关心关心过度，事与愿违娇宠溺爱，不敢要求姿态过高，沟通不良心胸狭隘，缺乏真诚利益导向，无视精神教育过于死板，缺乏灵活9学校教育企业教育目标培育素质提升绩效内容基础性针对性方法讲授法教练法时间阶段性终生性效果知识累加知识裂变二、成人学习心理的分析10成人学习的本质规律？成人学习的三种倾向？11辅导与脱产培训区别工程辅导脱产培训时间工作中，无专门时间专门的培训时间地点在工作现场，不停止工作离开工作现场，放下手中工作培训师上司〔直属上司〕专业的培训师或专门人员教材没有有需求针对某个人的特定问题共同的问题人数一对一集中，数人或数十人12教导的障碍下属上司习惯于服从自己能力不高推卸责任没有时间混日子对辅导认知缺乏认为没有用没有正确的方法一、辅导的障碍第二节：辅导部属的条件与内容

13有效辅导的根底1、尊重人的差异性2、以身作那么，言行一致3、教导、考核、开展并重４、关爱二、辅导的条件14成功教导者的特质1、高度的专业性2、思考的前瞻性3、敏锐的观察力4、客观理性的判断力5、良好的表达能力6、培养人才的诚心15辅导下属的理念责任人是谁(80/20原那么)思维模式知己知彼学以致用16事前事后重要系统时机三、辅导的时机与内容171工作意愿；2工作能力岗前培训在职培训3合作精神4自我激励18

培训内容第二单元:辅导的策略有效辅导与鼓励下属第二节：辅导的方法第一节：辅导的策略19建立互动伙伴关系

行为塑造第一节：辅导的策略营造自我成长环境

实践与反思才能让做事有效性！20学习如何有效—1、会提问2、系统思考3、深度会谈一、实践与反思才能让做事有效性

21行动后的反思----双向学习[工作和学习互动、以反思为核心的学习环境行为后面的想法决策步骤2行为步骤3结果步骤5评估步骤4问题步骤1检讨反思单、双环学习22哈佛大学心理学家研究证明一个人成功的主要取决于他的情商指数。情商包括：自我和自我鼓励对他人情绪的感知能力—善解人意人际关系能力二、建立互动伙伴关系

23注重合作开展注重合作首先是种观念，是把企业的利益看得高于个人利益的一种行为。信息化时代说明，谁也不能占尽先机，人与人之间的互补性恰恰是合作共事的根底。要提倡欣赏对方、换位思考和感恩文化。24个人超越个人成长改造心智共同愿景团队学习系统思考团队成长解决学习动力机制解决学习阻力机制二、营造自我成长环境

25方法沙盘式教育法OJT训练法GROW模式教育和辅导部属之第二节：辅导的方法OJT训练法

〔OntheJobTraining〕效果要求方案

实施找差距定需求紧盯闭环2728OJT要领说明、示范、操作、边做边说、定期检查29GROW教练模式行为后的想法目标步骤2现实步骤3选择步骤5行动步骤4沟通步骤1检讨反思单、双环学习30

沙盘式教学法让下属通过案例的分析，找寻解决问题的方法。以工作中实际问题做案例。解决问题培养下属的分析判断能力，且答案是实际可行！311.案例要能够讨论-讨论性

2.形式要生动活泼-鲜活性

3.引导要旁敲侧击-实时性

4.点评要知所以然-指导性1.较着眼于逻辑分析

2.强调员工主动参与

3.解答多元性和参与1.使用时间长

效率低

2.案例开发难不易通用3.人多不合作难进行优点关键点缺点

沙盘式教学法32

培训内容第三单元:激励的原理有效辅导与鼓励下属第二节：需求理论的运用第一节：鼓励的价值与信号33课前练习

你认为什么是鼓励？你曾经鼓励自己最有效的是？第一节：鼓励的价值与信号34企业生命力？真实而无限的生命是从何而来，它来自被挑战、鼓舞、鼓励的队伍，来自组织每个动人而又有魅力想法。----GE总裁韦尔奇35鼓励就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为A激发、鼓励B斥责、批评目的是为了调动人的积极性、主动性和创造性!!!!!!!!!!一：鼓励的误区36鼓励的误区鼓励是公司的事情重业务不重鼓励鼓励=奖励不就是钱的事吗？随意我的鼓励没问题37权力与影响力项目职务权力影响力来源法定职责，由组织规定完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力范围受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权限，甚至可以超越组织原则大小是确定的，不因人而异不确定，因人而异方式以行政命令方式实现，是一种外在的作用自觉接受，是一种内在影响效果服从、敬畏，也可以调职、离职等方式逃避追随，依赖，爱戴性质强制性地影响自然地影响38权力＋影响力建立影响力无影响力，就没有领导力，更没有有效地领导和管理慎用权力权力与影响力呈反比影响力使用权力的频率39员工消极病症表员工表现

需要激励的信号

症状1需要付出额外努力的时候表现出不合作症状2不愿自动做额外的工作症状3迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释症状4午餐时间拖长，尽量逃避工作症状5不能按时完成工作症状6不能达到要求的工作标准症状7常抱怨鸡毛蒜皮的琐事症状8工作出问题时尽埋怨别人症状9拒绝服从领导的指示二：鼓励的信号40

解决问题的路径非自己而是对方决定，故诊断！

动机本身痛苦与快乐他人赞美与压力事物萝卜与大棒41我想要行为？约束性动机创造性动机动机我不得不、否那么不喜欢事情发生行为？道42有效鼓励下属对人最好的鼓励，就是给他最需要的。

——德鲁克?管理理论?三：判断鼓励需求的工具分析43什么对于我最重要？请你把以下内容按重要程度排队：Ａ、个人、朋友、父母、爱人、子女Ｂ、个人、公司、家庭、国家Ｃ、健康、快乐、享受、美丽Ｄ、权利、名誉、钱财、时机Ｅ、友好、忠诚、正直、中庸44

每人内部都有五种需要层次一：需要层次理论分析

第二节：需求理论的运用45需要层次论1) 一种需要根本满足，下一需要成为主导需要2) 已获得根本满足的需要也不再具有鼓励作用3) 如果你要鼓励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及以上层次需要4) 较低的从外部满足，较高从内部满足46对需求层次理论的新思考1、你的员工那局部员工满意度比较低？哪些员工在流动？他们的主要需求在那个层次？2、根据20/80原理，你应该关注什么样的鼓励？47鼓励意愿1、后果是动机的驱动因子3、视情况选择方法4、妥善地划下句点2、探究自然后果二：如何鼓励意愿的四步骤48

期望值资讯分享有效沟通鼓励根源三：鼓励根源的核心三要素49感觉行动构思情节看见听到危险的半分钟产生好奇心过程模型50以问句结束如何沟通落差行为平安感123分享从观察到行动过程平安感51不要依赖个人魅力慎用物质奖励忽悠、空洞、应避免的四种方法谨慎使用权力（思维）四：要防止的四方法52第四单元:激励原则策略第一节：鼓励的原那么第二节：鼓励的策略有效辅导与鼓励下属

培训内容53原那么一：公平原那么原那么二：刚性原那么原那么三：及时原那么原那么四：清晰原那么第一节：鼓励的原那么54原那么之一：公平原那么不公平的现象：不同的业绩给予相同的奖赏相同的业绩给予不同的奖赏下属之间的攀比部门之间的攀比公司之间的攀比今昔比照55警告性原那么：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的,是会灼伤人的.一致性原那么：任何时候你碰到热炉，肯定会被火灼伤.即时性原那么：当你碰到热炉时，立即就会被灼伤.公平性原那么：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤.“热炉〞法那么：每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩办。“热炉〞法那么形象地阐述了惩办原那么56公平原那么要领事先确定游戏规那么及时解释和说明为下属确立比较的参照物---引导员工与设定的绩效标准比相同的业绩给予相同的奖赏；不同的业绩给予不同的奖赏按事先设定的游戏规那么兑现承诺57原那么之二：刚性原那么鼓励水平只能提高，不能下降鼓励具有“抗药性〞鼓励效果是有限的鼓励资源有限，要先弱后强、先小后大58常见误区鼓励的力度不够滥用鼓励资源想一次性解决问题面对下属增长的需求感到困惑和不理解59原那么之三：及时原那么时机难以判断年终情结经理鼓励的随意性60时机原那么要领表扬一段时间后再表扬下属渴望某种需要时适时满足在气氛最正确时表扬在公众场合表扬游戏规那么所定的奖赏应及时兑现海豚原理61原那么之四：清晰原那么要点：鼓励对象是谁？鼓励的标准是什么？鼓励的具体内容是什么？鼓励的透明度及共识性是什么？鼓励的一些实施细那么是什么？鼓励要有针对性62保持开放的心态1．事物是变化的；2．人人都有时机；3．天下无大事；4．开展需要过程。远离消极1．远离消极的人；2．远离消极的事；3．远离消极的媒体；4．不讲消极的话；5．不使用消极的肢体语言转变压力的方法1．运动与音乐；2．自我交谈；3．把压力写出来；4．大笑抑制压力荷尔蒙；5．冥想；6．深呼吸；7．转移注意力；第二节：鼓励的策略策略一自我鼓励明确目标情绪管理63反思—人的成长是需要环境的。工作的硬环境:工作的条件、设备、环境的质量·····。工作的软环境：文化环境—一种气氛给以的感受人际关系—特别是与直接上级关系策略二：创造良好的工作气氛70%员工离职原因是对他们的直接上司不满意。对上司不满意原因？其中79%的人由于“未得到认可和赏识〞64不满意的工作环境？工作环境=员工在工作中的感受：25%的员工感觉到难以承受的压力50%的工作环境存在“言语粗俗〞和对员工“喊叫的问题〞30%的人认为任务最终期限不符合实际52%的员工每天工作12小时每12个人当中就有一人抱怨“椅子坐着不舒适〞—