绩效管理知识培训课件

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绩效管理知识人力资源部

知识改变命运，知识成就未来。类别科目教材号管理类人力资源M-HR-003绩效管理的概念绩效管理：是指为实现组织开展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调发动工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效考核不等同于绩效管理绩效考核不等同于绩效管理，它是绩效管理中的一局部。绩效管理是一整套的评价管理系统，它包含了绩效方案，绩效评价，绩效诊断辅导，绩效反响〔面谈〕，绩效改善〔再实施〕。心理误区症状光环化倾向考核中，将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好或一无是处。凭个人印象考核下属宽容化倾向考核中不敢认真负责，有意放宽考核标准集中化倾向不敢拉开差距，考核结果集中于中间及偏上等级，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据好恶倾向依个人的好恶进行考核，自己擅长的方面，考核尺度极恶；不擅长的方面，考核放宽一点，不能做到实事求是逻辑推断倾向由一个考核指标推断另一个考核指标倒推化倾向即先为某人确定一个考核等级或考核分数，然后将考核分数倒推颁布于各考核要素轮流倾向为应付制度的有关规定，将差或好的考核等级，在下属间轮流分配人情关系化倾向把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具临时化倾向平时不关心下属，不关注考核工作，临近考核期，仓促上阵，忙于应付，考核后也不与下属沟通随意化倾向不按员工考核制度的规范要求，而依个人意愿和个人的理解，随意地进行考核绩效考核心理误区传统评估科学评估关注过去，不是将来针对人，评价性格气氛严肃感动突然缺乏资料、数据凭主观印象单向（上－下）沟通我是上级下达明年工作目标看过去，重视将来针对事，评估行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累，数据充分凭事实双向沟通员工有权了解结果我是顾问具体建议提出问题，并征求解释聆听、了解员工想法共同制定明年目标考核观念比较

目录1.绩效考核的重要性2.考核的执行者角色3.业绩定量考核技术4.行为定性考核方法5.绩效改善绩效

管理6.绩效运用

一、为什么要进行绩效考核？美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考核可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和去留提供依据；2、组织对员工的绩效考评的反馈；3、对员工和团队给组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据；5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估；6、了解员工和团队的培训和教育的需要；7、对员工职业生涯规划效果的评估；8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

二、绩效考核的重要性绩效管理是管人的整套体系，是管理者必须具备的能力；骨干员工和经理的区别：大部分经理从骨干员工提上来的，骨干员工只要做事，经理不仅要做事还要管人，即人+事；绩效管理的三个环节：目标管理、员工指导、绩效考核。其中考核是绩效管理的一个重要环节；对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改进工作；三、管理者不做绩效管理，还能做什么！绩效管理首先是管理。管理者的管理五大职能——方案、组织、领导、协调、控制，完全可以在绩效管理的四个环节中找到对应关系。绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人事行政部的专利，是管理者日常管理的一局部。绩效管理特别强调持续不断的沟通，该过程是由员工和管理者之间达成的协议来保证完成的。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅关注达成绩效结果，更强调目标、辅导、评价和反响－－达成结果的过程。四、何谓绩效管理定义：绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工到达何种目标,和为什么要到达此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程。业绩指员工的工作效率及效果。能力指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。态度指员工对工作的投入感。4.1.绩效包含1.工作绩效=工作结果+工作过程(行为/素质)2.工作绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)除了今天给公司带来的成绩未来可能给公司带来的价值三者的主要价值由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定〔不是绝对〕不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。工作业绩主要决定薪酬工作能力主要决定晋升工作态度主要决定去留

要素业绩能力态度一般权重80%10%10%五、绩效考核与传统人事考核的区别六、考核中直线主管与HR所扮演的角色HR主管的职责：建立考评体系，如考评政策、标准表格、考评方法；对其它部门主管培训考评的技能；监视考评体系的运用，更新考评系统。六、考核中直线主管与HR所扮演的角色直线主管的职责：提供考评要素、定义、权重配分；与下属共同制定考评标准；公正地对下属进展评价；与下属进展绩效面谈，提出改善方案。直接领导优点：直接领导通常处于最正确位置来观察员工工作业绩直接领导对特定的单位负有管理的责任下属的培训与开发和管理者的评价严密相连缺点：直接领导可能会强调员工业绩的某一方面，而无视其它的方面。直接领导可能并不完全了解员工的绩效，而操纵对员工加薪和提升决策的评价。下属优点：下属处于一个较为有利的位置来观察他们领导的管理效果鼓励管理者注意员工的需要，改进工作方式有利于听取员工的意见缺点：员工可能担忧遭到报复在小部门中对评价者保密很困难容易使管理者为了博取下级的好感而放弃管理的一些原那么。同事优点：同事对任何人彼此的业绩更为了解，因而更能准确的作出评价同事的压力对长远来说是一个有力的促进因素认识到同事评价，员工会表现对工作的更加投入同事评价包含各种观点且不针对某一员工缺点：实施评价需要大量时间区别个人和小组的奉献会遇到很大的困难同事评价中可能会有私心没有让人们严格遵守规定的动力人力资源管理者优点：能够发挥专业人事的专长得出较为可信的结论对某些不易考核的工程实行量化缺点：需投入较多的时间和精力有的公司部门不愿意人力资源部门人员介入人力资源管理者对部门实际情况不了解自我优点：员工处于评价自己业绩的最正确位置能客观评价自己业绩并采取必要措施进展改进自我评价会使员工变得更加积极和主动缺点：寻找借口为自己开脱隐瞒或夸大实际情况七、绩效管理流程图组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效辅导：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导性建议。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效考核：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动计划考核辅导应用沟通人力资源部角度管理者角度战略八、绩效管理的关键程序确定绩效考核的目标明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更好绩效的时机。建立工作期望，达成承诺促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承诺。设计评价体系设定关键绩效指标〔KPI〕体系，明确考核标准。进展业绩评价客观公正，防止心理偏差。灵活采用多种方法。绩效考核面谈主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。绩效改进方案诊断绩效，辅导绩效，持续改进。九、一些常用的绩效评估方法图尺度评价法关键事件法行为锚定等级评价法评语法平衡计分卡〔BSC〕目标管理法〔MBO〕360度反响方法学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于到达战略目标的绩效管理指标：BSC的因果链：财务业绩指标顾客满意流程改善学习提高通过四项内容的考核，实现企业发展的平衡和持久。〔ManagementByObjectives〕目标分解示意图：年度一级考核部门1董事会总体战略KPI年度目标KPI部门目标KPI总经理部门2部门3‥‥‥月度二级考核BSC因果分析法关键事件法基于沟通的业绩评价教育培训树立榜样指导员工职业发展工资调整绩效薪酬分配层级晋升职位调整〔ManagementByObjectives〕MBO步骤：（1）确定组织目标（2）确定部门目标（3）讨论部门目标（4）对预期成果的界定（确定个人目标）（5）工作绩效评估（6）提供反馈确定考核目标——SMART原那么要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中。明确的〔SPECIFIC〕明确，分项，清晰例：“增加每日处理的通话……〞可评估的〔MEASURABLE〕量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定例：“……〔增加〕到每班次处理160次通话。〞有行为导向的〔ACTION-ORIENTED〕执行，运作，创造成果例：“增加……签定的合同数量……〞切实可行的〔REALISTIC〕实际，可实现，准确，可行例：“……从现有水平〔每天100张〕增加到每班次签定150张合同〞受时间和资源限制的〔TIME-ANDRESOURCE-CONSTRAINED〕有方案，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限例：“到这个季度为止。〞十、绩效考核量化技术绩效量化的八要素：归纳考核项目一界定项目内涵列举计算公式确定考核目标权重项目配分制定评分规则定位数据来源区分考核周期二四三五六七八考核项目项目内涵计算公式考核指标Di权重Fi（%）评分规则数据来源考核周期得分Pi最高指标考核指标最低指标1、

2、

3、

4、

5、

6、

合计得分：

被考核人：考核人：人事备案：方法：根据公司的战略目标分解后的部门目标（工作计划）；岗位的职责；上级交办的任务（组织要求）；内外部客户的需求。原则：体现岗位核心价值的；花费工作时间较多的；达成结果难度较大的。考核项目从下列五个主要维度中的一个或一个以上选取，以确定关键目标领域是否适宜。这些类别为：

数量：例如，收入和产量水平。质量：例如，顾客欲望的满足程度，产品的质量的好坏。时间：例如，招聘到位天数。成本：例如，服务成本和制造成本水平。内外客户的评价：例如：培训满意度。IE考核项目的衡量(例）IE工程师考核项目名称考核项目名称项目名称1标准作业指导书编写及时完成率（时间）编写内容准确率（质量）2产能提高的程度产能提高率（时间/效率）人工成本降低率（成本）3……考核者、被考核者及考核数据的提供者之间就考核标准达成共识的过程，是考核顺利、有效进行的基础。确定的考核项目须分别进行详细的定义说明，定义时应清晰准确，不能让人产生歧异。界定考核项目的内涵应遵循以下六个步骤：

第一步确定需要界定的疑问点第二步列出各个疑问点不同的理解方式第三步拟定各个疑问点的内涵第四步对照常规和现行的做法，以免冲突第五步让相关人员都理解界定的内涵第六步必要时可以增加详细的附件要点描述优点不足常用之处比例型实际达成值与预计期值之比绩效目标与计算结果往往是一个百分比值通过公式计算，结果比较精确强调实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度公式不易列准确分子、分母数据收集难度大数据性较强的项目数据来源稳定的项目强调达成率的项目数值绝对值较大的项目统计型将结果统计，形成一个数值绩效目标与计算结果往往是一个数值列出数据收集范围与统计方式即可，易操作不易体现实际达成与目标之间的比例关系绝对值比相对值更有考评价值的项目运用比例型和数据收集难的项目倒扣型不需要考虑太多的其他因素，发现一次扣一次操作简便数据来源直观偶然性大增分的可能像小，易挫伤积极性重大、禁止发生的项目发生较小或统计成本太高的项目列举计算公式的三种方法比较：项目目标一般有三个：最高目标、最低目标和考核目标最低目标考核项目考核指标配分考核名称计算公式项目界定最高指标考核指标最低指标1线切割合格率线切割合格率＝合格数÷切割总数×100％经过切割的产品（模具和样板）经经验员检验后合格即为合格数100％98％95％802钼丝节约率钼丝节约率＝实际消耗÷定额标准×100％要求熟练操作切割机，平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准；实际消耗指领料单数量100％95％90％103设备完好率设备完好率＝坏机时数÷应完成工时×100％车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3％10％20％10组织的最低期望，出现这个数值时组织绩效将会受到较大损害。当绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为0最高目标考核项目考核指标配分考核名称计算公式项目界定最高指标考核指标最低指标1线切割合格率线切割合格率＝合格数÷切割总数×100％经过切割的产品（模具和样板）经经验员检验后合格即为合格数100％98％95％802钼丝节约率钼丝节约率＝实际消耗÷定额标准×100％要求熟练操作切割机，平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准；实际消耗指领料单数量100％95％90％103设备完好率设备完好率＝坏机时数÷应完成工时×100％车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3％10％20％10现实中有可能实现的目标，但难度非常大。当绩效结果高于这个数据时，该项考核得分为配分的120％考核指标考核项目考核指标配分考核名称计算公式项目界定最高指标考核指标最低指标1线切割合格率线切割合格率＝合格数÷切割总数×100％经过切割的产品（模具和样板）经经验员检验后合格即为合格数100％98％95％802钼丝节约率钼丝节约率＝实际消耗÷定额标准×100％要求熟练操作切割机，平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准；实际消耗指领料单数量100％95％90％103设备完好率设备完好率＝坏机时数÷应完成工时×100％车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3％10％20％10组织的正常期望，并且70％的人通过正常努力可以达到的指标。当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的100％内部历史数据法就是根据以前的历史数据来判断现在应该具有的数据。－－如办公费用控制率外部竞争数据法常用于强调因市场竞争的需要而本公司自身难于控制的项目。－－如回收货款，伙食补贴控制率假设求证法就是历史上没有这个数据，或者以前没有做过考核，组织很难立刻得出这个数据来，通过设一个试行阶段求证出一个结果。－－如维修费用控制率、市场占有率需要考虑的因素：1、分解公司目标数据2、同行数据3、国家标准或法律法规4、顾客的要求5、公司的现有资源情况1、配分原则体现项目的重要程度根据项目目标达到的难易程度赋予权重，越难的分数越高突出业务重心导向做到全面兼顾体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高。2、配分方法经验法权值因子判断法项目一项目二项目三项目四累计项目一-44311项目二0-325项目三01-12项目四123-6※各个项目一一对比，非常重要4分，比较重要3分，同样重要2分，不太重要1分，很不重要0分。权值因子判断法

成立评估小组对项目进行评分后，进行数据汇总，计算出评分总计、平均评分、权值，并对权值进行调整。权值=该项平均评分/24序号项目评分人评分总计平均评分权值调整后权值1234561一1110121012106510.830.45130.452二534643254.170.17380.173三232335183.000.1250.134四686556366.000.250.25合计242424242424144241.00011.003、配分注意事项权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑不同阶段的发展重点。如考虑企业销售的淡、旺季。权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。销售淡季考评项目计算方法权重配分销售目标达成率实际销售额÷计划销售额×100％55销售利润达成率实际利润总额÷计划利润总额×100％15销售费用率实际销售费用÷实际销售额×100％13货款回收率实际回收货款÷（发货金额＋应收帐款期末余款）×100％15呆帐发生率呆帐金额÷发货金额×100％2销售淡季权重配分表（例）销售旺季权重配分表（例）销售旺季考评项目计算方法权重配分销售目标达成率实际销售额÷计划销售额×100％40销售利润达成率实际利润总额÷计划利润总额×100％15销售费用率实际销售费用÷实际销售额×100％13货款回收率实际回收货款÷（发货金额＋应收帐款期末余款）×100％30呆帐发生率呆帐金额÷发货金额×100％21、制定评分规则的方法经验增减法间歇增减法正反比例法难易折线法扣分制法方法考核项目目标配分评分规则举例优点不足经验增减法销售目标达成率95％55每比目标值增加1%，增加配分的10%；每比目标值减少1%，减去配分的20%简单、易操作引导被考核者只强调一个目标的达成，不关注其他目标不符合目标完成越高难度越大的规律间歇增减法销售目标达成率95％55当97%≥实绩＞95%，得57分；当99%≥实绩＞97%，得60分；当100%≥实绩＞99%，得65分；当实绩＞100%，得70分，当95%≥实绩＞90%，得50分；当90%≥实绩＞85%，得30分；当85%≥实绩＞80%，得10分；当80%＞实绩，得0分操作简单在一定程度上反映完成的难易度存在多付出的劳动未能剂量的问题，有失公平正反比例法销售目标达成率95％55实绩（ｘ）实际得分（Y）＝95％55即：实际得分（Y）=55X÷95%操作简单容易导致员工某项业绩的无限下滑方法4：难易折线法考核项目最高指标A考核指标B最低指标C配分评分规则举例优点不足销售目标达成率≥100%66分95％55分＜90%0分55规定最高目标A，考核目标B，允许的最低目标C，超过最高目标不配分，在最高和最低目标之间，通过设定公式来反映目标完成的难易程度。当B＜实际达成≤A时，实际得分=（最高分-基准分）×（实际达成-B)/(A-B)+基准分；当C＜实际达成≤B时，实际得分=基准分*（实际达成-C）/（B-C）科学引导被考核者只强调一个目标的达成，不关注其他目标不符合目标完成越好难度越大的规律方法5：扣分制法评分规则举例优点不足两种情况：允许在规定的目标内不扣分，如迟到超过5分钟扣分；不允许发生一次，发生时就扣分，如顾客退货。扣分最高额不超过本项配分；扣分可以超过该项配分，但同时限定一个最高扣分；本项不配分，但可以倒扣分，且扣分不限定最高分。操作简单偶然性大1、解决数据来源问题，注意以下四点：尽量避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门，防止考核数据做假；分子分母的每一个数据都应有具体的来源，便于及时发现存在的问题，进而采取针对性的措施进行改善；有的数据来源于多个岗位或部门；多个部门相互提供绩效数据要验证。被考核部门考核数据来源部门市场部综合部供应部仓储部财务部公司经理市场部实际新增客户数及时交货批次订单总批次实际销售额（发货额）实际毛利率销售费用实收货款额目标销售额计划毛利率仓储部备货不及时次数备货不正确次数合格品被判为不合格次数出入仓数据记录的准确性次数不合格检验报告送交不及时次数主管：物卡不一致次数保管不合规项次数帐物卡不相符项数进销存报表上交不及时次数进销存报表数据不准确次数安全库存物品请购不及时次数货物保管不合格规项数财务部销售额各部门实际发生费用各部门预算费用流动资金周转天数实收货款呆帐额应收应付对账不准确次数财务报表数据错误次数财务报表延误天数2、各部门相互提供绩效数据表举例每期考核1一般以一个月为标准。适用于：一年内每期的目标计划相对比较平衡，波动比较小，内部可控的项目。绩效数据跨期比较少的项目。2在对下期目标进行考核时，同时将上期的数据进行平均处理，一般以季度或者半年为