绩效管理-税务系统

汤鸿绩效管理—?广州市国家税务局绩效管理方法?解读人力资源管理系统提高项目之Tel：E-mail：人力资源管理体系*2*3追求卓越的组织绩效训练有素的员工训练有素的思想训练有素的行为训练有素的文化－柯林斯?从优秀到卓越?*4组织经常思考的几个问题应该怎样有效地沟通和实施组织战略?怎样才能使工作流程对组织战略形成有效的支持?怎样衡量组织的变革与创新是否成功?组织的鼓励制度是否有利于培养员工正确的行为表现?*5支持组织的战略目标如何“落地〞愿景和使命战略目标部门（业务单元）工作目标员工的工作任务和目标：素质、行为、过程落地*6广西区国税的使命和目标……认真贯彻落实“聚财为国、执法为民〞的工作宗旨，不断提高国税工作的质量和效率，有力促进广西经济社会的稳定开展。2006年，全区国税系统要按照国家税务总局和自治区党委、政府的部署和要求，求真务实，脚踏实地，牢牢抓住“质量、效率、落实〞这条工作主线，切实加强税收管理、队伍管理和行政管理，狠抓组织收入、依法治税、税收征管及队伍建立、党风廉政建立、精神文明建立等工作，确保实现“依法完成全年税收收入任务，税收征管工作跨入全国先进展列〞两大工作目标，努力把全区国税工作提高到一个新的水平。——摘自广西区国税局网站·领导致辞*7为什么员工的表现不尽人意【管理名言】成就感是人的最高需要。我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，常常会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢？〞哪怕走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。*8员工开场工作之前的原因他们不知道该做什么他们不知道怎么做他们不知道为什么做他们认为你的方法不会奏效他们认为他们的方法更好他们认为其他的事情更重要他们预测到做这件事的负面结果他们预测到有超出他们控制范围的事情私人问题和个人能力限制也许根本没有人能做这件事*9员工开场工作之后的原因他们认为他们是在做事做这项工作对他们没有好处出现他们不能控制的障碍他们认为其他的事情更重要他们认为做了该做的事反而受到惩罚没做这件事却得到肯定事情做得不好也没有负面影响私人问题和个人能力限制*10员工离职的两大因素同一线经理不合不合理的绩效考核系统*11预防性管理Ｍ管理咨询公司走访了世界各地几百家公司，通过对成千上万的部门经理进展调查，合并整理出16种主要原因。那我们为什么不设计一个好的绩效管理系统，把这些隐患扼杀在摇篮里呢？这就需要做预防性管理。预防性管理是什么？就是吸取别人的教训，防止组织再出现这类似事情，这就叫预防性管理。而这恰恰是一个好的绩效管理系统能给组织带来的优势。*12传统绩效管理的局限性传统的绩效管理重点在于绩效评估，且多重于财务方面的评估。其局限性在于：只是人事、薪资制度的一局部，并不是一个完整的管理工具，无法向管理层指出改进的方向仅仅抓住财务指标，容易造成组织的短视只评估了已经发生的活动，没有对未来进展分析指导*13现代绩效管理的概念绩效管理是将组织的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系*14告知员工组织的业务目标指明组织希望到达的目标定时的信息反响以提高员工的工作效率鼓励、保存优秀员工为开展、奖酬和招聘工作提供根底在劳动争议中保护本组织的利益为什么绩效管理是重要的

WhyPerformanceManagementisImportant*15绩效管理帮助组织增加竞争优势提高工作绩效作出正确的雇佣决策降低员工流失率发现企业中存在的问题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通……*16“If

you

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measure

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.”若您无法衡量组织的绩效您便无法有效地管理组织RobertKaplanandDavidNortonAuthorsof“TheBalancedScorecard”但是．．．*17Noproblemcanbesolvedfromthesameconsciousnessthatcreatedit.由于某种心智模式而产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。—AlbertEinstein“全球第一名人”如是说…...*18内容纲要与目的是什么：绩效管理概述为什么：绩效管理与绩效考核的区别怎么做：绩效管理的程序实现做什么：高绩效管理的成功要点形成对绩效管理认知的统一对话平台将结合对《广州市国家税务局绩效管理办法》的解读*19绩效管理是什么什么是管理做正确的事－效果正确地做事－效率绩效是什么绩：业绩，即工作达成的最终结果或目标效：效率，即方法和核心能力什么是绩效管理绩效管理是组织通过绩效方案的实施，对工作人员的成绩及开展潜力进展评估和奖惩，鼓励并提供条件帮助工作人员提高自身绩效，以到达总体绩效提高的管理过程。*20绩效管理的核心意涵绩效管理的本质是致力于员工能力提升和工作目标达成的管理活动，它是一种系统的管理工具和管理过程绩效管理的目的就是通过不断提升员工的核心工作能力、改进其工作流程和方法，以提高工作效率，来保证和促进组织工作目标的达成和提升组织整体绩效水平的提升依赖于组织成员个人绩效水平的提升*21为什么组织绩效是多维度的组织绩效是一个多维度概念，原因在于组织的生存与开展过程就是满足其利益相关者需要的过程，而组织的利益相关者涉及面广，所以要满足利益相关者需要必然意味着多重、多方面绩效的获取因此，人们在评价组织绩效时，不仅关注组织目标的实现状况，而且关注实现组织目标的过程〔行为〕和能力状况本讲座的绩效概念包括结果绩效，即做了什么过程绩效，即是用什么样的行为〔或方法〕做的能力绩效，即组织参与者的素质怎样绩效是指具有一定素质的员工围绕职位应负的责任所到达的阶段性结果以及在到达过程中的行为表现〔及其总和〕。*22绩效概念的实际运用在实际运用中，对绩效的理解可能是以上三种认识中的一种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡，这取决于不同的时期、不同的开展阶段、不同的目的、不同的对象等。无论如何对绩效进展界定，绩效都应该是可以理解、可以衡量和可以控制的，否那么绩效这一概念对组织就没有任何价值。只有当绩效是可以衡量和控制的，我们才可以对绩效进展考核和管理。*23绩效定义适应情况对照表绩效含义适应的对象适应的企业或阶段1．完成工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人员2．结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业3．行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业4．结果+过程（行为/素质）普遍适用各类人员5．做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员*24绩效的视角基层员工高层管理者过程和行为结果或产出老总都不按时上下班，我凭什么就不能迟到早退？*25绩效的视角那家伙每天无所事事傻待在电脑桌前，还时不时QQ或玩把游戏，我每天辛辛苦苦擦桌子扫地，凭什么他能评优拿奖金而我不能？体力劳动者知识工作者结果和潜能任务、过程和行为*26绩效的控制与改进绩效考核与管理的目的是对绩效的形成过程和绩效的最终结果进展控制与改进。单纯依赖定期的、既成的绩效考核而忽略对工作过程的控制和督导，并不能保证绩效水平的不断提升，而这才是支撑组织开展的根本目标。关注绩效形成过程及绩效结果的持续改进，关注绩效水平的不断提升，正是绩效管理的思想精华。绩效管理并不是人力资源部的专利，它首先就是管理，所有的管理职能它都涵盖，是管理者日常管理的一局部，想躲都躲不开。绩效管理特别强调持续不断的沟通，它是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的管理者之间达成的协议来保证完成的。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视到达目标的过程，强调目标、辅导、评价和反响等的循环过程。*27绩效考核绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的开展情况，并且将评定结果反响给员工的过程。*28绩效考核和绩效管理绩效考核与绩效管理是两个不同的层面。绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核只是绩效管理的关键环节。绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力才是我们最为关心的话题。绩效管理是管理的一个面上的问题。它是将组织的和个人的目标进展联系或整合，以获得组织效率的一种过程；它是对所要到达的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使组织整体的绩效不断的进步。*29绩效管理与绩效考核的主要区别绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估强调事先的沟通与承诺强调事后的评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期面向未来，具有前瞻性回顾过去的阶段成果注重能力培养注重成绩大小能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系往往使经理与员工站到了对立的两面，甚至造成紧张气氛有完善的计划、监督和控制的手段和方法只是提取绩效信息的一个手段*30绩效考核和绩效管理的比较区别点过程的完整性侧重点出现的阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺伴随着管理活动的全过程绩效考核管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估，强调事后的评价只出现在特定的时期绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容；绩效考核是绩效管理中的关键环节。*31绩效管理的根本流程结果应用通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与教育等组织目标岗位职责计划任务确认权重确认实施任务执行任务指标考核绩效评估绩效审定绩效反馈面谈反馈评价结果沟通达成共识绩效改进和导入绩效结果的运用将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析经理人员与员工就本岗位的工作目标和工作职责进行讨论，弄清计划期内员工应做什么、做到什么地步、为什么做、何时完成，以及员工权利大小和决策权限等通常计划做一年期，年中也可修订制定计划后，被评估者按计划开展工作工作过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，即进行持续的绩效沟通，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对计划进行调整按事先确定的绩效合同或协议（包含工作目的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等），考察员工实际完成的绩效情况可根据具体情况和实际需要进行月、季、半年和年度考核等包括工作结果考核和工作行为评估两个方面使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面员工也可提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节绩效导入是指根据绩效考核的结果分析对员工进行量身定制的培训绩效考核完成后，要与相应的其他管理环节相衔接，主要的管理接口有招聘和选择薪酬及奖金分配职务调整通过沟通改进工作培训与再教育人力资源规划人力资源开发正确处理内部员工关系*32为什么要实施绩效管理第一条为进一步加强对本局各级部门和在岗人员的管理，优化人力资源配置，贯彻落实市局对各项工作的要求，树立科学的政绩观，并与能级管理相结合，建立科学的绩效方案方法，有效的监视鼓励机制，客观评估各级部门及干部职工的绩效水平，提升广州国税整体绩效。根据?党政领导干部选拔任用工作条例?、?国家公务员暂行条例?和?国家公务员考核暂行规定?，特制定广州市国家税务局绩效管理方法〔以下简称绩效管理方法〕。*33绩效管理原那么第二条绩效管理是组织通过绩效方案的实施，对工作人员的成绩及开展潜力进展评估和奖惩，鼓励并提供条件帮助工作人员提高自身绩效，以到达总体绩效提高的管理过程。为保证绩效管理的有效实施，绩效管理方法的建立和运行遵循以下原那么：组织目标与个人行为导向结合可衡量和可行性结合客观评价与积极反响结合外部评价和绩效改进结合个人竞争与团队合作并重*34组织目标与个人行为导向结合绩效管理应是与组织目标一致的工作绩效系统，通过一级目标〔组织目标〕、二级目标〔部门目标〕、三级目标〔岗位目标〕的层层分解，按照不同管理层次提供个人行为的导向，使个人行为与组织目标趋向一致。*35可衡量和可行性结合绩效管理根据组织工作目标设定可衡量的绩效比较标准，到达岗位的要求和个人能力发挥的平衡，提出切实可行的和明确的绩效改进目标和手段，激发个人实现和超越目标。*36客观评价与积极反响结合绩效管理系统通过工作流程、工作标准、岗位要求与绩效评价内容，明确衡量绩效的标准，使绩效评价趋于客观和合理；绩效管理采用积极反响的方式，使管理信息及时传递到各管理层次，正确引导个人和组织行为，到达改进的效果。*37外部评价和绩效改进结合绩效管理系统结合基层评议工作，通过科学的外部评价方法，获取纳税人对国税系统各级部门绩效水平的评价信息，通过科学的分析和积极的反响，促进各级部门改进管理，提升政府绩效。*38个人竞争与团队合作并重绩效管理根据组织目标分解的原那么，通过目标设置，鼓励建立个人业绩，表达个人能力；同时，根据团队合作关系严密的特点，通过个人与团队综合评价的方式，实现个人与团队绩效的捆绑，使鼓励作用从个人向团队、组织自下而上传递，最终实现组织目标。*39绩效管理的三级考核体系第三条全市国税系统的绩效管理考核实行三级考核的方法市局对市属各机关处室、征管局和稽查局的考核为一级考核，市属各机关处室、各征管局和稽查局对其下属各部门的考核为二级考核，各部门对部门内部工作人员的岗位考核为三级考核。*40绩效管理的四个环节第四条绩效管理按以下四个环节开展：〔一〕绩效方案；〔二〕绩效实施；〔三〕绩效考核；〔四〕绩效反响。*41绩效管理工作的组织领导第五条，为了加强绩效管理工作，市局成立绩效管理领导小组，市局局长任领导小组组长，市局副局级领导任领导小组副组长，成员由市局机关各处室负责人组成。领导小组负责绩效管理方法的审定和修改。第六条市局绩效管理领导小组下设绩效管理工作小组，该小组常设于市局人事处，具体负责对全系统各级部门和岗位的绩效管理工作开展指导，评审、表扬年度先进单位，具体开展对绩效管理的一级考核。第七条市局成立绩效管理方法执行监视小组，负责监视绩效管理方法的执行情况，处理绩效考核中下级单位或者下级单位无法解决的复议和投诉。市局监察室负责监视小组的各项具体工作。第八条局属各征管局和稽查局要根据本单位实际情况结合市局的工作要求成立二级绩效管理领导小组，负责本单位的绩效管理工作，人事科负责本单位绩效管理考核的组织实施工作，监察室负责处理下级关于绩效管理的复议和投诉。第九条各科、所、管理分局和市局各机关处室根据自身情况做好本部门工作人员的三级考核工作。*42绩效管理工作的组织领导*43步骤1：绩效方案绩效方案是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效方案必须清楚地说明期望员工到达的结果以及为到达该结果所期望员工表现出来的行为和技能。设定绩效方案的原那么以工作分析和岗位需求〔职责和特征〕为根底工作标准定义明确：与组织战略目标的相关性、可测量性员工参与与正式承诺：就工作标准进展沟通并公开表态绩效方案的内容目标〔量化和非量化的〕、时限、结果、衡量指标及评判标准和权重、目标和结果的重要性、结果的信息来源、员工的权力和资源、困难和障碍、支持和帮助、沟通方式与渠道、影响、学习与创新管理人员的解释和说明：组织整体目标、业务单元目标、期望、工作标准及时限、权限和资源被管理者的表达：认识、困难和问题、支持和帮助*44广州市局绩效方案原那么第十条为了使个人目标和组织目标有机地结合，让每一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，清楚说明组织期望员工工作到达的结果，以及为到达该结果所期望员工表现出来的行为和技能，每年年初，局属各级部门采取双向沟通的方式，至上而下地制定绩效方案，分解组织目标。绩效方案必须符合以下原那么：〔一〕绩效方案工作标准必须与组织战略目标相符合。〔二〕绩效方案工作目标可以清晰测量。*45广州市局绩效方案内容第十一条在绩效周期〔年度〕开场的之前，上级部门领导和下级部门领导之间，管理人员和员工之间必须对各级岗位工作的目标达成一致的方案。绩效方案的内容包括：〔一〕本岗位在本次绩效周期内的工作要项。〔二〕衡量工作要项的关键业绩指标。〔三〕关键业绩指标的权重。〔四〕工作结果的预期目标。〔五〕工作结果的测量方法。〔六〕关键业绩指标的计算公式。〔七〕关键业绩指标的计分方法。〔八〕关键业绩指标统计的计分来源。〔九〕关键业绩指标的考评周期。〔十〕在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。〔十一〕各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源。〔十二〕组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式。具体格式详见?绩效方案样表?〔附件一〕*46设定绩效方案的步骤准备阶段组织战略目标和开展规划年度经营方案业务单元的工作方案团队方案个人的职责描述员工上一个绩效周期的绩效考核结果沟通方式准备：组织文化气氛、员工特点、目标特点绩效方案沟通阶段营造良好的沟通环境沟通原那么：平等、责任、鼓励沟通过程：回忆、员工关键业绩指标设立、管理者支持与帮助承诺、方案调整沟通形式：月〔周〕情况通气会、定期小组会、简短书面汇报、专门沟通*47佛瑞特80/20法则：大体上，80％的价值是从20％的项目中获得的，而剩下的20％的价值是从80％的项目中产生的。KPI指标与绩效管理的关系组织愿景和使命组织战略目标关键成功要素（CSF）关键绩效指标（KPI）KPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制常规KPI指标改进KPI指标*48系统的使命陈述使命接近于“天职〞，“追求一种活动或实现一种职责的内心召唤〞组织肩负的历史责任或力求实现的终极目标系统使命陈述要覆盖部门所有主要职责领域使命陈述的作用和意义反映了管理理念的转变绩效管理其他环节的前提*49美国政府几个组成部门的使命表述劳工部职业平安与安康管理局促进和保障工作场所的平安和安康，减少疾病和伤亡。美国商务部创造就业时机，促进经济增长，实现可持续开展，提高全体美国人的生活水平和质量。美国空军〔20年战略规划〕使命：通过对天空和外空的控制和探索来保卫美国核心能力：天空和太空优势准确打击能力全球打击能力信息优势全球快速部署能力高效战场保障能力*50使命战略目标绩效目标绩效目标绩效目标战略目标绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标战略目标绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标目标的层级体系*51更安全的交通更便捷的交通全球化链接环境指导卓越的管理遵循“公众福利、经济稳定增长、国家安全、资源保护和有效理用”的既定国策，创议相关政策和项目并实施有效管理，以最低成本提供安全、高效、便捷的交通美国交通部的使命和战略目标体系*52战略目标1：更平安的交通高速公路交通事故死亡率降低到亿分之一商业航空运输重大事故率降低到百万分之0.1铁路运输事故和意外中断率降低到16.14市内交通平安事故死亡率降低到亿分之0.488管道运输总事故数降低到每年307次*53广西区国税的使命和目标……认真贯彻落实“聚财为国、执法为民〞的工作宗旨，不断提高国税工作的质量和效率，有力促进广西经济社会的稳定开展。2006年，全区国税系统要按照国家税务总局和自治区党委、政府的部署和要求，求真务实，脚踏实地，牢牢抓住“质量、效率、落实〞这条工作主线，切实加强税收管理、队伍管理和行政管理，狠抓组织收入、依法治税、税收征管及队伍建立、党风廉政建立、精神文明建立等工作，确保实现“依法完成全年税收收入任务，税收征管工作跨入全国先进展列〞两大工作目标，努力把全区国税工作提高到一个新的水平。——摘自广西区国税局网站·领导致辞*54KPI指标与绩效管理的关系组织愿景和使命组织战略目标关键成功要素（CSF）关键业绩指标（KPI）KPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制常规KPI指标改进KPI指标聚财为国、执法为民依法完成全年税收收入任务，税收征管工作跨入全国先进行列*55税收征管质量考核评分和等级标准考核指标标准分值备注1、登记率（总分20分）企业10考核计分采用以下方法：1、（登记率、申报率、入库率、滞纳金加收率）得分=各指标比例×标准分值2、欠税增减率：指标比例大于零，得零分；指标比例小于等于零，得分=5分+│欠税增减率│×5分3、处罚率户次得分=指标比例×标准分值（6分）；处罚率金额达到50%以上的，得满分（9分），不足50%的，得分=指标比例×标准分值（9分）个体102、申报率（总分20分）企业12个体83、入库率（总分20分）企业12个体84、欠税增减率(总分10分)105、滞纳金加收率（总分15分）户次8金额76、处罚率（总分15分）户次6金额9评定等级标准优秀总分85分以上（含85分）良好总分75-85分（含75分）一般总分60-75分（含60分）较差总分60分以下*56组织战略和计划目标组织绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解经营检讨分解分解管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标组织绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标如何开发指标体系？*57成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段企业业绩评价指标体系的演进财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代—）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。综合平衡记分卡

启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。*58平衡记分卡的根本思想平衡记分卡〔theBalancedScorecard〕是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在?财富?杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国局部企业承受并且逐渐开场实施。之所以叫“平衡记分卡〞，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具；同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡〞的根底上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度与总额。*59平衡记分卡从四个不同的侧面，将组织的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。

财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？

客户角度我们以何种形象展现给客户？

内部流程角度我们的经营效率如何？

学习与发展角度我们的员工感觉如何？

远景与战略

什么是平衡记分卡

*60平衡记分卡内在逻辑财务客户内部业务流程学习与发展因果*61平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在组织各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。平衡记分卡的制定原则包括较少的、简单的、相关的指标(15-25)将战略目标、短期目标和年度预算相连接强调业绩的前置和后置指标不仅仅局限于财务指标在公司的上下、左右寻求平衡

平衡记分卡的制定原则

*62工具：平衡记分卡KPI指标体系的构建思想企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发的指标指标与行为模块的对接*63战略战略目标CSF和KPI（针对组织）过程中的CSF和KPI（关键业务活动）环境从上而下愿景部门目标CSF和KPI（针对部门）关键的例行工作从下而上注：关键成功要素（CSF，CoreSuccessFactors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。运用平衡记分卡模式开发KPI指标*64应用：战略目标与四个考察方面的关系战略目标在保证纳税人满意前提下提高税收效率顾客纳税人需要的是什么？我们能为纳税人带来什么？学习和成长为实现战略目标，我们如何保持和加强创新和持续发展能力？财务怎样才能增加税收收入并控制税收成本？内部过程为了提高纳税人满意度和实现战略目标，在哪些管理过程应有提高？*65税务机关绩效评价指标表层面战略目标评价指标标准权重财务1．增加税收收入2．降低税收成本1．税收完成额增长率2．征税成本率纳税人1．提高满意度和信任度1．纳税人的总体满意度2．投诉率3．税务行政复议率4．税务行政诉讼率5．纳税成本率内部进程1．提高征管、服务质量和效率2．加强税务监管和稽查3．明确行政执法责任制4．加强税收宣传1．税务登记率2．纳税申报率3．税款入库率4．滞纳金加收率5．欠款增减率6．处罚率7．偷、漏税率8．案件举报率9．咨询率10．个性化服务所占比重11．电子化服务程度学习和成长1．提高人员素质和学习技能2．增加信息网络能力3．提高组织创新能力1．内部税务信息系统使用率2．信息网络覆盖度3．税务人员总体成长指数4．税务人员满意度5．科研成果转化率*66广州市局绩效方案的制定程序第十二条每年1月31日前，由市局提出考核下级单位的一级关键业绩考核指标，市局下属各级单位参考上级提出的考核指标结合本部门情况提出本单位考核下级部门或具体岗位的二、三级关键业绩指标。第十三条市局关键业绩指标确实定按照以下程序进展：1.各机关处室在深入理解上级工作重点的根底上提出本部门对基层单位考核的关键业绩指标，并按照?指标分析表?〔附件二〕的格式对关键业绩指标进展定义和描述。2.市局绩效管理工作小组参照上年度考核指标，结合机关各处室提出的关键业绩指标，用层次分析法，按照组织使命、战略目标、关键成功要素、关键业绩指标的层次初步提出本年度一级考核关键业绩指标。3.市局党组根据国家税务总局和省局提出的工作重点和方案，对市局绩效管理小组提出的关键业绩指标按重要性、可测性和可控制性三个测评指标进展打分。〔具体打分表格见附件三〕4.市局绩效管理工作小组对打分情况进展统计分析，市局党组根据指标得分情况最终确定市局考核基层单位的关键业绩指标以及考核权重。第十四条二、三级关键业绩考核指标以及权重确实定可以参照市局关键业绩指标确定的方法执行，具体由局属各单位按管理权限自行组织。*67广州市局绩效方案目标的内容第十五条各级年度绩效方案的目标应包含以下三大类内容：一、结果目标。主要描述日常工作应取得的工作结果以及工作结果应到达的程度。二、工作过程控制目标。主要描述各岗位的日常具体工作的过程和征管流程、稽查流程和管理流程的符合程度。三、个人素质开展目标。主要描述个人在绩效周期内应参与学习的内容、应着重提高的素质和在日常工作中应表现出来的态度。*68KPI的类型及设定原那么第十六条各级关键业绩考核指标描述必须清晰，能够量化的指标要量化，不能够量化的指标要细化或者以操作流程进展清晰描述，指标衡量要可以用数量、质量、时间和本钱四种量尺进展衡量。各单位自行设置的考核指标必须符合smart原那么，即具体性、可衡量性、可达成性、现实性和时间性原那么。并报市局绩效管理工作小组备案。*69关键绩效指标的类型指标类型举例证据来源数量产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级考核客户考核成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性到市场时间供货周期同级考核客户考核*70设定关键绩效指标的Smart原那么原则正确做法错误做法具体的Specific切中目标适度细化随情境变化抽象的未经细化复制其他情境中的指标可度量的Measurable数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得可实现的Attainable在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现过高或过低的目标期间过长现实的Realistic可证明的可观察的假设的不可观察或证明的有时限的Time-bound使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念*71各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表考核对象内容及权重关键绩效指标工作目标完成情况高层管理者100％－各中层管理人员60％40％各基层管理人员20％80％纯粹操作/事务执行员工－100％*72步骤2：绩效实施绩效管理循环从绩效方案开场，以绩效反响和面谈等导入下一个绩效周期。在这个过程中，决定绩效管理方法有效与否的就是处于方案与评估之间的环节——持续的绩效沟通和绩效信息的收集与分析。持续的绩效沟通目的：应对变化、获取改善工作的信息内容：目前工作情况、哪些做得好、哪些需纠正或改善、员工努力吗、纠正措施、帮助、外界影响因素、目标调整方式：书面报告、定期面谈、小组会议或团队会议、咨询、进展回忆、非正式的沟通绩效信息的收集和分析目的：绩效记录、发现问题并提供解决方案、针对性的培训与再教育、决策辩护内容：目标和标准〔未〕到达情况、表扬和批评情况、具体证据和数据、谈话记录等渠道：员工自身汇报和总结、同事观察、上级检查和记录、下级反映和评价方法：观察法、工作记录法、反响法等*73绩效方案的沟通和辅导第十七条个人绩效方案须在绩效周期开场前采用面谈的方式由直接上级领导和本人协商确定，并以文档的形式记录保存。个人绩效方案作为日常绩效考核的参考依据之一，由主管领导根据个人绩效方案对执行的情况作出评估。第十八条在绩效方案执行过程中，上级对下级要进展必要的辅导，对绩效方案的执行进展跟踪，指导和监视下属开展工作，根据绩效方案中存在的缺乏和疏漏及时修正绩效方案，调整关键业绩指标。*74绩效方案执行中的记录第十九条各级管理者要根据绩效方案做好下属日常绩效表现的记录工作。绩效记录包括电脑记录和人工记录：电脑记录通过征管软件和其他办公软件记录各个岗位在计算机上的操作过程，主要由各单位人事部门负责提供；人工记录由各级管理者负责对下属绩效执行过程中的关键事件和表现进展记录。各级管理者要根据绩效方案和被考核单位和人员的日常表现做好各考核指标的日常绩效记录，填写?日常绩效记录表?〔附件四〕，在每个考核周期完毕后，将?日常绩效记录表?文档和相关数据上报人事部门备案。绩效记录作为绩效考核的依据，需要作为干部职工业绩档案的资料进展保存。具体操作由局属各单位自行制订操作细那么。*75步骤3：绩效考核绩效考核只是绩效管理的一个环节，管理者不是单纯为了评判员工的好坏来实施它的，而是为了完成完整的绩效管理活动从而到达促进员工、团队和组织的共同提升。绩效考核主要效劳于管理和开展两个方面，目的是为了增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性开展，最终使组织和员工共同受益。绩效考核与组织的战略相联系，它的有效实施将有利于把员工的行为统摄和导向到战略目标上来。具体说，绩效考核可以确定员工以往的工作为什么是有效的或无效的确定应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效确认员工工作执行能力和行为存在哪些缺乏确认如何改善员工的行为和能力确认管理者和管理方法的有效性确认和选择更为有效的管理方式和方法对管理者而言，表达在考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效认真组织考核不仅表达了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度*76绩效考核不良循环图

——人们为什么不喜欢绩效考核不明目的而担心害怕批评与惩罚害怕弱点暴露担心与员工发生冲突认为这件事无意义被评估者的焦虑评估者的焦虑抵触绩效评估评估结果不理想管理者缺乏对实际工作的信息评价员工工作的标准不明确管理者未对评估做好充分的准备管理者在评估过程中不诚实管理者缺乏评估技巧员工没有得到反馈没有及时奖励工作优秀者管理者在评估中使用含糊的语言不良循环*77实施绩效考核确定评价者直接上级评估自我评估同事评估小组评估下属评估顾客评估全方位评估〔360度评估〕培训评估者小组员工自己上司客户同事下属最近的一项调查显示，入选《财富》的1000家企业中，超过90％的企业已经将360度反馈系统的某些部分运用于职业发展和绩效评估中。评估错误类型错误类型定义中性趋势错误宽容或严格错误最新错误比较性错误与我相似性错误世俗偏见工作表现评级错误，它把所有的员工都评为中等工作表现评级错误，它给所有员工打分不是太高就是太低它只根据员工最近的行为为其评级把当前员工与先前已做评估的员工相比而产生的偏差评估人故意提高与他有相似点的员工的评估结果指对某些特殊群体存有偏见*78管理者在绩效考核中的作用各级管理者在绩效考核中的作用填写评分提供绩效反响设定绩效目标人力资源部门在绩效考核中的作用设计绩效考核体系为参与绩效考核的评估者提供培训监视和评价绩效考核体系的实施*79绩效考核的组织第二十条绩效考核周期完毕后，各级考核部门根据绩效方案考核指标，对照绩效记录，对下级部门和岗位的工作任务完成情况、工作职责的履行情况和工作综合表现情况进展考核。第二十一条一、二级考核是对各级部门和部门领导目标达成率的考核，三级考核是对各级部门所属具体各工作岗位的考核。第二十二条一级考核由市局人事处具体实施，机关各相关处室负责提供相应关键业绩指标考核结果；二级考核由局属各单位人事科具体实施，各职能科室负责提供关键业绩指标考核结果；三级考核由各部门主要负责人具体实施。*80员工岗位考核的内容第二十三条各级具体岗位考核主要包括以下四个维度：〔一〕工作目标达成率考核。〔二〕岗位职责量化考核。〔三〕岗位综合评价考核。〔四〕公共行为考核。*81岗位考核各维度的含义工作目标达成率情况是针对工作结果的考核，主要指从市局层层分解到具体工作岗位的各项关键业绩指标完成情况。由本单位目标达成率和本岗位目标达成率两局部组成。岗位职责量化考核指标是针对日常工作行为和工作过程的考核，通过关键事件的记录和评分，考核各级员工日常工作过程中职责履行情况。岗位综合评价是针对个人特征、个人素质和个人开展潜力的考核，主要从工作主动性、工作责任心、工作遵从度、团队协作精神四个方面评价具体个人的工作态度。公共行为的考核是根据税务工作人员应遵守的日常行为进展的考核。采用不良事件考核法，主要考核出勤、着装、效劳质量、廉政建立、计算机管理、政治业务学习和保密管理等内容。*82岗位绩效考核得分计算及权重第二十四条各级岗位的绩效考核得分＝岗位职责量化考核得分×权重＋工作目标达成率情况得分×权重＋岗位综合评价得分×权重＋日常公共行为考核得分×权重第二十五条不同性质工作岗位各项考核指标以及所占权重不同，具体各级岗位考核指标及所占权重由各部门根据实际情况自行制定，按?岗位考核指标体系一览表?〔附件五〕的格式报市局绩效考核工作小组备案。*83一级考核的方法：目标管理法第二十六条市局对各机关处室、征管局和稽查局的一级考核采取目标管理法进展考核，考核周期为一年。由市局绩效管理工作小组根据考核期初市局党组确定的考核指标以及权重对市局各机关处室、征管局和稽查局的目标达成率进展考核，得出各单位组织绩效得分。第二十七条目标达成率考核指标中的重点指标由市局统一设置最低可承受的标准，重点指标达成率低于此标准的，要视情况加重扣分。重点指标达成率高于此标准的，按该项指标目标达成率既定权重计算得分。*84一级考核的重点指标：效劳满意度第二十八条效劳满意度作为一级考核的固定重点考核指标考核市局下属各级部门。效劳满意度包含内部效劳满意度和外部效劳满意度两方面内容；内部效劳满意度指基层单位对机关性质部门提供的效劳的满意程度，主要包括效劳态度、效劳质量和效劳效率三方面的内容；外部效劳满意度是指纳税人对税务机关提供效劳的满意程度，主要包括效劳态度、效劳质量、效劳效率、效劳环境和廉洁自律五方面的内容；内部效劳满意度通过“基层评议〞工作结果提取；外部效劳满意度通过中立机构抽样调查结合“基层评议〞工作结果提取。*85一级考核中的例外第二十九条局部影响全局绩效但其发生具有偶然性的重要事件不列入日常一级绩效考核的范围，不占日常一级绩效考核指标，发生此类型重要事件，按该事件对应的管理制度处理，绩效考核小组视具体情况作出处理。具体事项详见?广州市国家税务局非绩效考核重要事件一览表?〔附件六〕第三十条对于临时调整和增加的重要工作指标由各个处室及时上报市局考核领导小组认可，统一下文通报追加，列入考核工程。*86一级考核的指标体系第三十一条一级考核的考核指标分为量化指标和非量化指标，量化指标计算方法如下：量化目标达成率＝实际目标达成数值÷预定目标达成数值×100％。如实际目标达成数值高于预定目标达成数值可视情况给予加分。非量化指标需要根据细化指标或者工作流程标准进展计算。*87考核的实施第三十二条一级考核得分作为单位领导班子岗位目标达成率考核的主要依据，按目标达成率指标所占权重换算岗位目标达成率。其中正职对市局考核本单位的全部指标负责，副职对分管工作涉及的指标负责。

二级考核〔即各征管局、稽查局和市局机关处室对下属各部门的考核〕参照一级考核方法执行。二级考核指标由两局部组成，一局部是由市局提出分解到部门的指标，另一局部考核指标由各单位根据本单位实际情况自行确定。各项考核指标以及权重由各征管局、稽查局自行确定，报市局绩效管理工作小组备案。二级考核考核周期由各单位根据实际情况自行确定。

三级考核〔即各科、所、管理分局和市局机关处室对本部门工作人员的考核〕根据市局对具体岗位考核提出的四个考核维度，各基层单位根据本单位实际情况确定各种不同类型工作岗位考核指标和得分权重，在市局提出的三级考核框架下，综合设计运用各种具体考核指标对本单位工作人员进展绩效考核，考核周期由各单位根据实际情况自行确定。*88考核的指导第三十三条市局绩效考核小组负责向各基层单位提供考核的有关软件工具，开展考核方法辅导，指导各基层单位根据市局提出的绩效管理方案设定指标，建立适合本单位实际情况的二、三级考核方案。*89步骤4：绩效反响绩效反响与面谈的目的让员工了解自己在本绩效目标周期内的业绩是否到达所定目标，态度行为是否合格，双方达成对评估结果一致的看法探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进方案管理者向员工传递组织的期望双方对下一个绩效周期的目标进展协商绩效反响与面谈方案及准备管理者应做的准备选择适当的时间和地点熟悉被面谈者的评估资料方案好面谈的程序和进度员工应做的准备对自己在这一业绩周期内的行为态度与业绩从新回忆一遍，准备好相关的证明自己绩效的依据对自己的职业开展有一个初步的规划，正视自己的优缺点和有待提高的能力准备好向管理者提问，解决自己工作过程中的疑惑和障碍*90绩效反响与面谈的实施面谈与反响的内容业绩诊断问题举例：什么是业绩差异？正在做的事与应该做的事之间的区别是什么？什么事情能使我说事情进展的不令人满意？是技能不足吗？个人现在的技能能否满足所要取得业绩的需要？经常使用技能吗？技能多长时间使用一次？是否有对业绩的固定反馈？准确地说一个人如何才能知道他做得是否已经足够好？有妨碍取得业绩的障碍吗？个体是否知道工作预期是什么？限制条件，或是“马上去做”，或“按我们通常采用的方式去做”等，是否应该被改变？是否可以采取一些办法来减少干扰？哪种解决办法是最好的？找出所有可能的解决办法？是否每种办法着重解决分析中发现的一个或几个问题（如技能不足、缺乏潜力、奖励不正确或精神不佳等）？*91绩效反响与面谈的实施面谈策略的选择类型策略贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）沟通；辅导安分型（差的工作业绩＋好的工作态度）以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法*92绩效反响与面谈的实施绩效反响中应注意的问题反响是经常性的，而不应当是一年一次在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进展自我评价鼓励员工积极参与绩效反响过程多问少讲沟通的重心放在“我们〞通过赞扬肯定员工的有效业绩把重点放在解决问题上将绩效反响集中在行为上或结果上而不是人的身上反响应具体尽量少批评制定具体的绩效改进目标，然后确定检查改善进度的日期应侧重思想、经历的分享，而不是指手画脚地训导*93绩效反响的目的第三十四条绩效考核周期完毕以后，各级管理者必须就考核结果对下属开展绩效反响工作。绩效反响工作需要到达的目的在于：1.让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否到达定立的目标，行为、态度表现如何，使得管理者和员工达成对绩效评估结果一致的看法。2.探讨被考核者工作中存在的缺陷并制定绩效改进方案。3.管理者通过绩效反响向员工传递组织的期望。4.双方就下一个绩效周期的目标进展协商，形成下阶段绩效方案。*94绩效反响的方式第三十五条绩效反响可采取书面反响或者面谈反响的方式进展，反响周期根据考核周期的不同分为日常反响和年度反响〔使用表格详见?绩效反响记录表?〔附件七〕〕。考核结果需要在考核周期完毕后15日内通知被考核者，日常绩效反响须在考核周期完毕后15天内进展，年度绩效反响须在考核周期完毕后30天内进展。*95绩效反响的内容第三十六条日常反响中管理者需告知被考核者的内容包括：1.绩效考核结果。2.绩效考核结果的评价。3.存在的缺乏之处。4.绩效改进的方法。第三十七条被考核者应该向管理者反映的内容包括：1.自我评价。2.绩效改进的方案。3.需要组织提供的支持。4.期望组织改进的方面。*96绩效反响中的交流及信息来源第三十八条年度反响中，管理者和被考核者需要总结全年日常反响的内容，双方还必须就以下问题进展交流：1.年度岗位培训需求。2.原绩效方案中尚未完成或改善的内容。3.明年的绩效方案。第三十九条绩效反响的信息主要来源于日常绩效考核记录和效劳满意度调查，各级管理者必须根据所管辖员工的工作方案和工作表现做好员工绩效记录，积累反响信息。效劳满意度调查的反响信息由各单位监察部门负责收集整理。*97绩效反响：考核结果的复议申请第四十条各被考核人员在收到反响结果后应及时进展核对。如有异议，应在接到通知之日起2个工作日内填写?考核结果复议申请表?〔附件八〕一式二份，申请复核并交给本单位绩效管理监视小组，绩效管理监视小组在收到此表的5个工作日内与本单位绩效管理工作小组联系，核实提出复议者的绩效考核结果。经核实需修改的，应通知本单位绩效管理工作小组于下月考核时一并进展修改。

绩效管理监视小组应在收到异议后10个工作日内，在?考核结果复议申请表?加具处理意见。一份送绩效管理考核小组，一份自存。绩效管理监视小组应将最终处理结果反响给提出异议本人。*98绩效反响中的投诉第四十一条各级被考核人员在对考核结果申请复议并得到处理结果后仍然不服的，可书面向市局绩效管理监视小组投诉，市局绩效管理监视小组在接到投诉后应在10个工作日内向有关部门调查核实，并将核实情况书面反响给投诉者本人，如经市局绩效管理监视小组核实需要变更考核结果的，应通知该单位绩效管理考核小组于下次考核时一并修改。*99绩效考核的复议第四十二条各级部门对一、二级考核结果有异议的，在收到考核结果后的2个工作日内，由部门领导填写?考核结果复议申请表?，对一级考核结果有异议的向市局绩效管理监视小组提出申请，对二级考核结果有异议的向本单位绩效管理监视小组提出申请。各级绩效管理监视小组应该在收到复议申请后的15个工作日内进展调查核实，并将处理结果反响给各级绩效管理工作小组和提出复议部门，如经核实需要变更绩效考核结果的，应通知各级绩效管理考核小组于下月考核时一并修改。*100绩效考核结果分析应用之一

——绩效改进绩效评价结果的应用，主要包括通过沟通进展绩效改进工作、绩效导入、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育等绩效改进过程分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效实施，如个性化培训等绩效改进技术人类绩效技术基于能力的绩效改进方案绩效诊断与分析组建绩效改进部门选择绩效改进工具选择和实施绩效改进方案变革管理绩效改进结果评估等明确绩效改进的前提和理念目标设定，包括绩效目标和能力发展目标制定完成目标的行动步骤解决能力发展中存在的问题和障碍明确指导者的行动绩效改进方案的实施等*101绩效考核结果分析应用之二

——绩效管理的导入实施绩效导入也即绩效培训。其目的是增进了解，消除误解和抵触情绪；掌握绩效管理技能，保证其有效性。提高绩效管理培训的效果建立系统、标准的培训管理流程配套建立合理的考核指标体系和绩效工资系统，并在此根底上开发和建立内部的课程体系与组织战略目标相结合绩效结果的其他应用改进工作绩效薪酬奖金的分配职务调整和是否继续留用培训与再教育员工职业生涯规划*102绩效结果运用〔1〕第四十三条日常绩效考核的结果和能级津贴直接挂钩，计算方法：实际获得奖金数＝〔绩效考核得分×能级系数×岗位系数〕÷100×能级津贴。能级津贴发放采取每月全额预发，每季度最后月份根据季度绩效考核结果最终计算季度实际应发数，多除少补的方法进展。第四十四条年度能级调整以绩效考核结果为最主要依据，各能级档次按绩效考核得分上下顺序结合培训教育得分按既定比例调整能级的晋升和下降。能级周期评定中，前三年的绩效考核得分占能级结果评定得分的60％。第四十五条通过个人绩效考核成绩和能力、素质的评价分析，选择持续状况好、稳定开展的人员列入职位晋升范围，并在职位晋升评价中占有一定比例。*103绩效结果运用〔2〕第四十六条公务员年度考评以日常绩效考核结果为主要依据，各单位优秀档次人员按日常绩效考核结果上下顺序按既定比例自动产生，日常绩效考核得分平均分低于60分的人员在公务员年度考评必须定为不称职，日常绩效考核得分平均分低于70分的人员在公务员年度考评必须定为根本称职。第四十七条对绩效考核得分高的人员，由所属单位人事教育部门列入拓展性学习培训的范围，优先安排外派考察学习。第四十八条各级管理者在年度终了后30天内，必须将绩效反响中关于培训需求的调查情况反响到本单位人事教育部门汇总，由人