经营目标管理绩效考核办法

经营目的绩效考核方法为全方面提高公司的整体管理能力、管理水平，充足发挥经营管理者的工作主动性、主动性和发明性，实现股东投资回报最大化。重点穾出对经营班子和部门经理的绩效进行考核，以确保完毕和超额预算的各项生产、经营指标，特制订经营目的绩效考核方法。一、考核范畴本考核方法合用对象为公司经营班子组员和各部门经理。二、考核机构及职责1、考核领导小组：组长：施立金副组长：郭建中组员：徐浩峰、郭荣海、蒋红芳、陶政、陶何樑、邹罗峰、任强、朱成耀职责：考核领导小组对董事长负责，本小组负责考核方法的起草、修订、实施、监督、执行，确保考核数据精确、透明、公开和有根据。三、考核原则突出重点项目和核心指标原则；考核内容直观和指标可控原则；强化考核力度和奖二罚一原则；考核采用上封顶和下保底原则。四、考核内容1、月度考核（按季兑现）：按被考核人员20%年薪计提考核工资，其中奖励可达100%（封顶），扣罚可达50%（保底）。其季度考核工资＝20%年薪÷4×［１＋（每季绩效考核平均得分－1）］。被考核对象的年薪由人力资源部根据审批后的定薪文献拟定。若被考核对象在考核期间发生薪酬调节，则予以分段考核计算。2、年度考核：（1）完毕现金流3500-4700万元之间，20%年薪计提考核工资不奖不扣；（2）完毕现金流3500万元下列，其20%年薪计提考核工资，扣罚可达50%（保底）；（3）完毕现金流指标4700万元/年，增值部份（4700-3500=1200万元）提取3%作为绩效激励奖金（其中1.5%用于本考核对象的奖励，1.5%由总经理奖励分派其它职能部门的奖励;（4）超额完毕现金流4700万元/年，提取超额部份的10%作为绩效激励奖金（其中5%用于本考核对象的奖励，5%由总经理奖励分派）;封顶奖励结余部份留存到下一年度作为奖励计发；（5）超出完毕现金流8000万元/年，由董事会支配予以特别的奖励。3、系数分派：总经理分派系数X=1.5，激励范畴≤30万元/年；副总经理、财务总监分派系数X=1.2，激励范畴≤22万元/年；生管部、聚酯部、纺丝部、电仪部、原料部、财务部、资金部经理分派系数X=0.8--1.0，激励范畴≤15万元/年；生管部、聚酯部、纺丝部副经理及其它部门经理分派系数X=0.6--0.8，激励范畴≤10万元/年；其它部门副经理分派系数X=0.4--0.6，激励范畴≤5万元/年。4、全部被考核者，全年绩效考核奖励金额，不得超出其本人年薪的50％。年度奖金分两批发放，其中1月份发50％，3月份发50％。五、考核规定：（1）考核产品：熔纺POY每月销售量位列前十名产品规格（剔除恒天销售量）列入考核，销售单价考核分值按销售量权重设定，共75分，分别与桐昆或新凤鸣销售价（出厂价）进行比价，优先选用桐昆售价，如桐昆未销该产品，则选用新凤鸣该产品售价；切片纺POY每月销售量位列前二名产品规格列入考核，销售单价考核分值按销售量权重设定，共5分；切片销售单价考核分值按销售量权重设定，共12分，按ccf现货行情价-20元进行比价。对应产品分别取ccf现货行情日区间低价，采用月算术平均价与公司对应产品出厂价-α（对应产品：熔纺POY、切片）：必保目的：当我司产品与考核比照公司对应产品一致时不奖不扣，其中：侧吹POY出厂价-100元/吨；环吹POY出厂价-75元/吨；切片出厂价-20元/吨；切片纺POY出厂价=CCF信息价；阐明：产品售价统一以AA的现金出厂价计算（产品售价-承兑按银行贴息）。当公司POY售价高于桐昆销售价100元/吨时，季度考核得分奖50％；当高于桐昆售价150元/吨时，季度考核得分奖100％（封顶）；当低于桐昆售价100元/吨时，季度考核得分扣50％（保底）；公司POY销售的产品如不是中间规格，按附表14：《日常生产POY品种规格分类价差对照表》原则进行价差调剂。C、当公司切片售价与ccf现货行情价持平时，得必保分；高于ccf价50元时，季度考核得分奖50％；高于ccf价100元时，季度考核得分奖100％；低于ccf价50元时，季度考核得分扣50％。D、切片纺POY售价与ccf现货行情价持平，得必保分；公司售价高于ccf现货行情价100元/吨时，季度考核得分奖50％；当高于ccf价150元时，季度考核得分奖100％（封顶）；当低于ccf价100元时，季度考核得分扣50％（保底）。（2）季度产销率：目的100％，该项目达标不奖不扣；季度产销率达110％，季度考核得分奖50％；季度产销率达120％，季度考核得分奖100％；季度产销率低于90％时，季度考核得分扣50％。（3）特别商定：公司规定特殊时期采用的特殊促销方法，而影响产品售价部分的销量，由销售部提出报告，财务总监确认，经总经理同意后，从销售考核期总量中剔除。六、考核对象1、生产副总：（1）考核内容：重要为产量、质量、消耗和加工成本四项指标。（2）考核指标：以预算目的的产量、质量和消耗平均值设定为必保目的，在此基础上分设挑战目的、卓越目的和处分线，即：A、总熔体量1450T/D（因市场因素下调生产计划产量，减产部分在考核中予以剔除）；B、AA率：环吹97.94%；侧吹97.30%；C、单耗：PTA858.00KG/T；MEG332.20KG/T；单位煤耗130.00KG/T；D、加工成本：聚酯加工成本204.89元/t；纺丝加工成本611.60元/t。E、产量、质量、消耗和加工成本挑战目的和卓越目的分别在必保目的基础上提高一定比率，总计分别为150分和200分；处分线分别在必保目的基础上减少一定比率，总计50分；（3）考核方法：根据每月统计产量、质量、消耗和加工成本实际完毕值，分别与处分线、必保目的、挑战目的、卓越目的进行对标生成分值。具体考核原则和考核方法，详见附表1。2、营销副总：（1）考核内容：重要设立熔纺POY、切片纺POY、切片销售价、POY产销率四项。（2）考核指标：每月分别以ccf网上公布的桐昆或新凤鸣价格（切片纺POY丝对照ccf信息价），对应比照公司的出厂价（熔纺POY、切片纺POY、切片销售价）和产销率必保目的，总计100分。其中熔纺POY占75％、切片纺POY占5％、切片占12％、产销率占8％。具体考核原则和考核方法，详见附表2、14。3、总经理、行政副总、财务总监（暂缺）：取生产副总、销售副总的绩效考核得分之和平均得分，作为总经理、行政副总、财务总监考核得分，其中总经理奖罚系数：X=1.5，行政副总和财务总监奖罚系数：X=1.2。其季度考核工资＝20%年薪÷4×［１＋奖罚系数×（每季绩效考核平均得分－1）］。4、各部门经理：（1）考核内容：分为工作业绩、工作态度、工作能力和6S管理四个方面；（2）考核指标：A、生产、销售部门工作业绩权重占比为80％，工作态度、工作能力和6S管理权重占比为20％；B、非生产、销售部门工作业绩权重占比为70％，工作态度、工作能力和6S管理权重占比为30％；C、工作业绩考核项目为个性考核内容，重点围绕所在部门重要工作职责和任务设立，考核原则根据现有基础、状况加以提高和优化制订考核原则和方法。大多为定量考核，因而凡能量化考核的，尽量采用量化考核；D、工作态度、工作能力和安全及6S现场管理考核项目为共性考该內容，大多为定性考核（6S管理可量化）。具体考核原则和考核方法，详见附表3-13。经营管理团体绩效考核人员名单，详见附表15。七、考核形式1、经营班子组员，由考核领导小组负责考核，于次月20日前递送给人力资源部应用和存档。2、部门经理由直接分管领导每月考核，于次月20日前递送给人力资源部应用和存档。3、部门副经理和工程师等人员由部门经理每月考核，于次月20日前递送给人力资源部应用和存档。八、单项考核：1、新产品开发考核：（1）新产品定义：是指公司之前从未生产且能适销对路，比常规产品发明更高附加值的产品；（2）计算方法：附加值=（新品销售价格-生产成本）-（同类产品价格-生产成本），以财务计算口径为准；（3）奖励方式：以实现附加值的10%作为奖金，按月考核季度兑现，奖励时间自新产品投放市场起一年内，奖励封顶单一新产品累计奖励不超出60万元/年。其中新产品开发小组奖励60%；其它40%由总经理另行制订分派方案进行奖励。2、开源节流考核：（1）主动争取国家、地方性政策，享有国家的红利为公司创收，按财务到帐资金的5%作为特殊奖励，由总经理负责分派。（2）POY长丝免包装销售：按吨销售的节省费用部份提取元／吨，作为特别奖励。（3）纸筒回收：在确保产品质量的前提下，按纸管回用的实际节省费用的3%作为奖励基金，由总经理对有关部门、人员进行奖励。3、安全考核：按公司现行规定文献、制度对照执行。具体考核原则和考核方法，详见：附件一：苏海纤［］9号《工作缺失罚扣暂行方法（修订）》附件二：苏海纤［］10号《安全生产奖惩规定》附件三：苏海纤［］11号《安全事故处置与调查解决方法》》附件四：苏海纤［］12号《安全生产责任制》。。4、执行力：对于总经理下达的工作任务及规定，未能完毕或切实执行的，有关负责人，要以书面形式向总经理进行报告和解释，由总经理经综合判断分析后作出与否继续执行的决定。对于总经理下达的工作任务和规定，无端执行不力或拒不执行的，总经理有权在年终考核中直接酌情扣分予以扣罚。九、考核根据1、经营指标：经营指标以财务口径会计准则计算为准；2、生产新产品开发、外联外协、及安全考核指标：由生管部提报考核领导小组核准；3、销售指标：熔纺POY、切片纺POY、切片平均销售价格和产销率，由财务部提报考核领导小组核准；以上考核均实施月度考核，按季兑现，年度总决算。十、特别商定如遇不可抗力因素或因国际、国内形势的重大变化，造成产品严重亏损而被迫减产、停产，规定调节考核指标，由考核领导小组提出申请，经总经理核准后，按季进行有关指标调节。十一、附则1、考核期间如出现争议事项，由考核领导小组负责解释。2、本考核方法经公司经营班子会议讨论，报执行董事同意后生效。3、本考核方法先试行6个月，然后根据实际运行状况再作适宜修订。4、本考核方法合用于经营目的绩效考核，于1月1日起生效执行。附表1：生产副总绩效考核表附表2：营销副总绩效考核表附表3：纺丝部经理绩效考核表附表4：生管部经理绩效考核表附表5：电仪部经理绩效考核表附表6：物流部经理绩效考核表附表7：销售部门经理绩效考核表附表8：财务部经理绩效考核表附表9：资金